Кто в действительности окажется в дураках

Индокитайский тикаль, 1847 г.

Обсуждая недавно HR-тему "о квазидураках", мы с коллегами, признаться, рассматривали её в тени повести Виктора Конецкого (эпизод из неё в конце статьи). Сегодня к теме пришлось вернуться. Ресторатор Александр Затуливетров в своём ЖЖ поделился впечатлениями и опытом "работы" с персонажем, представляющим новое поколение квазиспециалистов. Стараниями армии коучей "по выстраиванию персонального бренда и обретению уверенности в себе" мы имеем сегодня сотрудника с новым портретом, но всё с той же классической мотивацией по отношению к работодателю. Рекомендую статью Александра как продолжение разговора, начатого Конецким в его "Морских рассказах". А выводы и рекомендации остаются теми же:

1) Не только лайф-коучи сегодня помогают хлебоискателями. Есть и те, кто играет на стороне работодателей. Владееющий социально-ролевым анализом может выявить "всё, что скрыто" так, что человек этого не заметит. Даже как-то неприлично использовать тесты при отборе кандидатов в конце второго десятилетия XXI века.

2) найм на работу моляра-штукатура или повара, например, должен проходить на учебном/реальном объекте и на кухне соответственно, сочинять резюме сегодня умеют все.

3) управление переменами — это экстрим, и он предполагает совершенно другой подход к формированию команды.

Опубликовано 12.01.2008 на острове Маркус 

«Организации не меняются. Меняются люди». Это утверждение классика управления изменениями Йона Катценбаха призывным флагом развивается над проектами организационного развития. Меняются люди двумя способами: или их обучают, мотивируют, переводят на другие позиции, или — находят им замену. На этапе принятия решения, в кого вкладываться, а с кем расстаться, руководители часто совершают ошибку из области HRM. Если бы лица, заинтересованные в качестве личного состава, сплошь владели бы образовательной базой change-management (в первой компоненте Триады Роста это социогеномика, а не психология), то ничего бы подобного не происходило. Но пока это не так, поэтому безобидные с точки зрения обычного HR и весьма опасные с точки зрения управления изменениями сотрудники, просто не распознаются. Писатель Виктор Конецкий назвал их «квазидураками» и блестяще описал в своём сборнике морских рассказов (привожу эпизод в конце статьи). Каждый менеджер обязан узнать больше о своей команде, если собирается пустить корпоративный корабль по волнам перемен.

Во многих коллективах живёт персонаж, влияние которого на происходящее кажется столь несущественным, что его линии поведения не придаётся особого значения. Чаще всего эти люди считаются... недалёкими. Их ровный, неконфликтный характер, обескураживающая до умиления глупость ошибок, некая замкнутость и общая исполнительность никогда не вызывают протеста или осуждения. Досаду — пожалуй, но «что с него взять!». Сами того не замечая, руководители помещают такого сотрудника в особые условия и дольше допустимого считают такую ситуацию... приемлемой особенностью.

Не только из передовиков производства должен состоять коллектив, — рассуждаем мы, — слабым нужно помогать; мы коллектив, мы обязаны. Однако. 

На обучение такого работника не приглашают — никакого смысла (не поймет, не запомнит и т.п.); применения вводимых компьютерных программ от него не требуют; на корпорат не зовут — всё равно не придет. Он или она может казаться странным, слишком автономным, живущим своей собственной жизнью, никак не соприкасающейся с корпоративной. Хорошо, если он хотя бы изредка, но не справляется со служебными обязанностями (да-да, представьте себе, именно хорошо). Тогда у вас может быть шанс заметить проблему и задуматься. А вот когда всё делается от сих до сих («всё по закончику») — тогда это задача повышенной сложности. Еще хуже если такой трудится среди «кормильцев» (то есть в продажах). «Свой минимум в клюве приносит — да и хорошо. А кто будет заниматься частниками (мелкими, разовыми) — нелюбимыми Клиентами? Сидоров? Сидоров работает с клиентурой от млн. евро объема закупок!».

Культура юродивых на Руси имеет глубокие исторические корни. Вероятно в генетической памяти наших генеральных директоров заложена программа особого реагирования на подобное поведение. И если это не личный патронат, то хотя бы: «Да что вы прицепились к человеку, ему 5 лет до пенсии!». Среди управленцев рангом ниже найдутся и те, кто готовы и будут искренне помогать тому, «кому меньше других повезло в жизни». В личное время и за личный счёт. 

Когда начинается подведение итогов, здесь всегда есть место поправке. От него лично ничего не ждут. Делает как-то свою работу и делает.

Вы вводите новую Систему Оплаты Труда (СОТ, как всегда с первого числа или с понедельника). Его это не касается. Узнаёте вы о таком раскладе только после первых выплат зарплаты по новой системе и ... лично для него возвращаете всё обратно или упрощаете схему, потому что «Иван Иванычу так неудобно, непонятно, он теряется, просто не знает, как так ему дальше работать!». 

Вы решаете сделать сюрприз генеральному, который не любит к себе повышенного внимания, а потому в бюджете Отдела персонала затраты на его именинный торт не предусмотрены. Лояльный коллектив в едином порыве сбрасывается по полтиннику. Но Иван Иванович хмурится и говорит: «Но раз он сам не просил, то и не надо».

Вы разрабатываете программу развития персонала, и даже те, кто учиться не любил с первого класса, понимают, чем грозит отказ, и выбирают для себя наиболее интересные и полезные программы. Все. Но не он.

Однажды вы из позиции давателя, у которого ничего не берут (а вы не особо и расстраиваетесь), становитесь в позицию просителя. Например в рамках проекта по восстановлению клиентских историй вам нужны контакты и содержание событий в его личных продажах. Или вам нужны собранные воедино отклики его покупателей о продукции компании. Или, что еще веселее, предложения по улучшению деятельности. Вы это всё получите? Вряд ли.

Попытка объяснить эту ситуацию тем, что трудно что-то взять, предварительно ничего не дав, не выдерживает никакой критики. Как и предположение, что «потому и не брал, чтобы иметь основание не давать компании ничего взамен». Он считает, что всё, ради чего он утром приходит в офис, он делает. И если вы припомните, — от денег он никогда не отказывался.

«Да что тут плохого?!» — спросите вы. Да ничего, если:

• вы точно знаете, с чем вы имеете дело; 
• если вы понимаете разницу между «всех под одну гребенку» и «персональные цели согласованы с целями организации»;
• если он незаменимый носитель какой-то такой компетенции, за какую все грехи на свете можно простить;
• если это официальный оформленный патронат (работающий пенсионер и т.д.);
• если тем самым вы НЕ создаете опасных прецедентов, на который готовы сослаться другие сотрудники;
• если таким отношением вы НЕ формируете политику двойных стандартов;
• если вы не воспринимаете понятие «лояльность персонала» слишком серьезно и всем ясны границы этой лояльности;
• если да! — у вас есть свой юродивый на поруках и это фишка вашей корпоративной культуры.

Вопрос только в первом — точно ли вы знаете, с чем имеете дело? Если однажды случайно вы узнаете, что на скромное пособие к сорока пяти сотрудник успел воспитать детей; построить особняк (не домик в деревне, а именно особняк); купить иномарку, яхту и т.д. — не сомневайтесь более в том, что юродивый — именно вы. Компания росла и развивалась, потому что кто-то тратил на это силы и нервы, кто-то рисковал, кто-то жертвовал комфортом. Среди этих «кто-то» нашего героя нет. Он среди тех, кто брал плохо лежащее, кто подставлял наделённых ответственностью, кому было всё это время наплевать на общие ценности и прочую «ерунду». И если вам удастся точно выяснить, что перед вами вполне благополучный, больше вашего могущий человек с перпендикулярной системой ценностей (не плохой и не хорошей, а просто с другой) вам придется ответить на неприятные и непростые вопросы:

• кто же кого использует и кто кому «мешает жить»?
• оставить всё как есть или предложить сотруднику равные для всех условия?
• важен ли такой живой пример для будущего компании (влияние на ваш имидж руководителя, на культуру организации, на риски проектов по развитию)?
• может быть, именно он прав, а мы все ошибаемся, так как ушли далеко от истинных ценностей?
• может уволить и не мучиться, ведь не пропадет же? Или напротив — оставить ради разнообразия?
• сколько таких сотрудников у нас работает, и не имеем ли мы в их лице плохо диагностируемое явление — параллельную культуру, зыбучие пески, на которых мы строим грандиозные планы?

Вопрос о квазидураках остро встаёт перед растущими, а не перед стагнирующими компаниями. Если вы на пороге изменений, то лучше совместно с дирекцией по развитию освежить свои знания о потенциале коллектива, ведь первый вопрос не «куда», а с «кем». Поручать всё дело отделу персонала бессмысленно, поскольку там наши «герои» любимы и уважаемы. Сможете ли ли вы договориться с человеком, «любящим жизнь, а не море», и нужно ли это делать — решать вам...

Продолжение с эпизодом из "Морских рассказов" Виктора Конецкого