Когда наш эксперт-аналитик Виктор Лобанов предложил провести исследование на тему "Эргономика офисного пространства и качество труда", я сочла это очень полезным, но не животрепещущим. Проект отложили. И, как говорят журналисты, "сразу последовало опровержение". Несколько месяцев мне "везло" попадать в офисы, организованные столь ужасно, что тема стала казаться острой и безотлагательной.
Фэн-шуй отдыхает сразу. Если кто из архитекторов тех рабочих зон, куда я попадала, и знал о его существовании, то применить науку шансов не было все равно (дай бог добиться хоть какого-то уюта в страшной тесноте). Оупэн-планы и оупэн-эйеры поразили воображение плохо обученных менеджеров, так что они просто убедили себя в том, что невысокие перегородки и локоть соседа сделают за них работу по созданию сплоченного коллектива.
В тюрьмах, где заключенные сидят (много сидят) в ограниченном пространстве, обязательным элементом режима являются прогулки... Людям надо не только дышать воздухом. Людям надо ходить. Просто ходить. Некоторым это необходимо, чтобы подумать, некоторым, чтобы не насидеть себе чего-нибудь, но постоянно сидеть, обходясь небольшими перебежками от одного стула до другого, до кулера или туалета - это "стесненные обстоятельства". Не удивляйтесь, что наиболее свободные внутренне натуры захотят сбежать из такого офиса при первой возможности.
Те, кто добираются до работы на своих двоих, оказываются в более выгодном положении, нежели те, кто с комфортом едет в личном автомобиле. Гиподинамия - враг, которого мы таскаем за собой каждый день и даем ему полную свободу управлять нашей утомляемостью, важными жизненными процессами и, в конечном счете, качеством труда.
Помню, как во времена моей работы директором по маркетингу Бизнес-Фонда "Квалитет" (2000 г.), мы с его директором Александром Дунаевским по его просьбе проводили рабочие встречи, прогуливаясь по длинному коридору офисного здания. Еще вполне молодой человек, он говорил: "Я лучше соображаю, когда хожу". А один из моих коллег-развивающих однажды сказал: "Чтобы компанию опримитиветь, надо ее обездвижить". Вероятно, он работал в стесненных обстоятельствах больше моего. Он уверял (и тут я могу с ним полностью согласиться), что в "тесных лавках хорошими будут лишь поделки". Он имел в виду, что в коллективах, где и руководители, и исполнители сидят, лишь отгородившись газеткой друг от друга, вы не найдете, например, глубоко продуманных, подробных, качественных управляющих документов. В постоянном гуле все силы уходят не на то, чтобы поддержать мозги в лучшем состоянии из продуктивных, а на то, чтобы отрешиться от происходящего вокруг. Чтобы сосредоточиться. Вы наверняка встретите и тех, кто скажет: "Ой, да я привык (или привыкла) и не слышу, не замечаю и все ОК". Не верьте. А лучше копните глубже, лопатка уткнется в камень, не дойдя до черенка. Все весьма поверхностно. Чудес в шутках с природой не бывает.
Я заметила, что в тесных офисах работают люди, искренне убежденные в том, что работать - это значит целый день пялиться в экран монитора. Если ты не обсуждаешь что-то с коллегой или не смотришь в экран - ты не работаешь. Уже никто ничего не "мыслит на бумаге"; никто не собирается вокруг белой доски, чтобы выработать решение; никто не строит макет (обойдемся чертежами в Autocad); никто не передает знания по ходу дела (передам на перекуре).
Кстати, перекуры становятся в такой ситуации спасением. Можно законно встать и дойти до выхода, постоять и сделать все из верхнего списка, за исключением, пожалуй, макета. И все за 10 -15 минут. На бегу. Людям начинает казаться, что они недодают друг-другу текста, не договаривают, не успевают. В сплоченных таким образом коллективах люди начинают длинно говорить, плотность болтунов на квадратный метр зашкаливает. Стоящих, а не сидящих болтунов.
Гарр Рейнольдс в своей книге "Презентация в стиле дзен" иронизировал по поводу того, что люди, когда планируют презентацию, начинают с того, что открывают программу PowerPoint и сразу создают слайд, в то время как надо сначала выработать стратегию, сделать раскадровку на бумаге и лишь потом... Возможно, Гарр не знает, что рядовые сотрудники, в отличие от фрилансеров, руководителей и проповедников разного рода, просто не имеют возможности спокойно занести карандаш над листом бумаги и настроиться на творчество. Многие опасаются, что на них косо посмотрят.
И опасаясь осуждения, они смотрят в экран по 6-10 часов в день и иногда по 2-3 часа без перерыва даже на вздохнуть. Люди игнорируют факт того, что безопасный во всех отношениях экран пока не создан, игнорируют санитарные нормы. Они отмахиваются от сигналов собственного организма, который вопиет о помощи болью в спине, песком в глазах, жаром в плечах и шее. Ведь они искренне верят в то, что работать - значит терпеть все это. Они догадываются, что после 40-ка станут пациентами остеопатов, после 50-ти очкариками и где-то между этими датами слегка помучаются с в внутренними органами и "мадам Сижу". Но они терпят и надеются, что пронесет. Некоторые способны на подвиг. Но фитнес после работы не панацея для всех хотя бы потому, что есть люди, которые совсем не дружат с физкультурой. Агитировать их за пробежки по утрам и за зарядку также бессмысленно, как агитировать за хоровое пение "музалергиков". Музыка и пение развивают многое, в том числе мозги, но что-то агитации не слышно. И люди работают, уверяя себя, что все эти рекламные ролики с таблетками и мазями не по их души. Они просто не знают, как можно жить иначе.
В коллективе, который в тесноте проживает лет пять, атрофируются коммуникативные формы совместной работы. Компания попадает в ловушку. Точнее, руководство, как правило занимающее просторные кабинеты, не может взять в толк, что не так. Люди работают так тесно, практически стол в стол, почему же он не могут сами научиться взаимодействовать друг с другом?
Друкер говорил, что о любой новой компании он судит по секретарше босса и тому, как организовано питание сотрудников. В этой фразе Развивающим оставлено важное завещание. Оно не про секретаршу или питание. Оно про то, что пренебрежение законами природы часто является причиной далеко идущих последствий, которые консультанты и Развивающие приходят диагностировать. Лидеры даже с МВА в карманах и неплохими знаниями экономических законов постоянно упускают из виду тот факт, что бизнес делается живыми людьми. Их решения становятся причиной серьезных потерь, которые трудно наверстать, как, собственно, и разъяснить лидерам, что все это не досужие домыслы.
В своих устремлениях и сообщениях коллективу они апеллируют к высшим ступеням пирамиды потребностей Маслоу. Они хотят, чтобы люди чувствовали принадлежность к великому делу, чтобы они раскрывали свой потенциал для блага компании и собственной самореализации. Хотят совершенно искренне, но при этом ежечасно проезжаются бульдозером корпоративных правил по потребностям базовым. Они считают, что кафе бизнес-центра вполне достаточно, чтобы не думать о питании сотрудников и не организуют комнат отдыха с холодильником и чайными принадлежностями. Они не видят ничего страшного (а и правда!) в очереди в туалет. И часто даже не догадываются о том, как их сотрудники строят отношения с водой. Подумаешь - не все успевают за перерыв выпить чаю. Кончилась ли вода, не справляется ли кипятильник - не важно, лидерство в компании окажется в загоне. Его можно извести огромным количеством способов, но самый простой и обескураживающий - ограничение "напитки и туалет".
Для большинства руководителей, которые лидерство проходили по книжкам, эти мои рассуждения уже шаманство или высшая математика. Вопрос-то не для спора, он на знание. Для тех, кто знал, но запамятовал, напомню: кто последний идет на водопой, когда все уже попили, а своя заначка на исходе? Кто, если воды не досталось, выключится из социальных процессов на целый час? Кто будет терпеть и внутренне бунтовать, если туалет занят, а потом восстанавливаться 15-30 минут?...
Общее жизненное пространство - это хорошо. Но не стены между кабинетами делают людей разобщенными. И не чистое поле их объединяет. Единство - это чувство, которое возникает в голове, над его созданием менеджменту надо много работать. Особенно сторонникам демократичного стиля. Ведь демократия и уравниловка - не одно и то же. Посадить исполнителей и высших руководителей в общей зоне общего шума - вовсе не значит уравнять их, дать сообщение коллективу, что все мы в одной тесной шумной лодке. Это значит, украсть у компании много денег. Украсть тонко и незаметно. Руководители просто будут выдавать на ноте подвига весьма средненькое качество.
Необходимо принимать во внимание факт того, что содержание и характер труда руководителей (решающих, как правило, одновременно несколько задач со многими неизвестными) в корне отличается от работы их подчиненных. Рабочие команды могут сидеть вместе, бухгалтеры, аналитики, юристы, даже проектные команды. Но менеджмент, как деятельность требует некоего если не особого, то дополнительного пространства с обязательной долей одиночества и тишины.
Такая вроде бы простая мысль, но так сложна для понимания лицами, устанавливающими офисные порядки. У компании офис может быть - это прекрасно. Как и адрес. Два адреса. У организации не может быть офиса. У организации должен быть Дом.
Фэн-шуй отдыхает сразу. Если кто из архитекторов тех рабочих зон, куда я попадала, и знал о его существовании, то применить науку шансов не было все равно (дай бог добиться хоть какого-то уюта в страшной тесноте). Оупэн-планы и оупэн-эйеры поразили воображение плохо обученных менеджеров, так что они просто убедили себя в том, что невысокие перегородки и локоть соседа сделают за них работу по созданию сплоченного коллектива.
В тюрьмах, где заключенные сидят (много сидят) в ограниченном пространстве, обязательным элементом режима являются прогулки... Людям надо не только дышать воздухом. Людям надо ходить. Просто ходить. Некоторым это необходимо, чтобы подумать, некоторым, чтобы не насидеть себе чего-нибудь, но постоянно сидеть, обходясь небольшими перебежками от одного стула до другого, до кулера или туалета - это "стесненные обстоятельства". Не удивляйтесь, что наиболее свободные внутренне натуры захотят сбежать из такого офиса при первой возможности.
Те, кто добираются до работы на своих двоих, оказываются в более выгодном положении, нежели те, кто с комфортом едет в личном автомобиле. Гиподинамия - враг, которого мы таскаем за собой каждый день и даем ему полную свободу управлять нашей утомляемостью, важными жизненными процессами и, в конечном счете, качеством труда.
Помню, как во времена моей работы директором по маркетингу Бизнес-Фонда "Квалитет" (2000 г.), мы с его директором Александром Дунаевским по его просьбе проводили рабочие встречи, прогуливаясь по длинному коридору офисного здания. Еще вполне молодой человек, он говорил: "Я лучше соображаю, когда хожу". А один из моих коллег-развивающих однажды сказал: "Чтобы компанию опримитиветь, надо ее обездвижить". Вероятно, он работал в стесненных обстоятельствах больше моего. Он уверял (и тут я могу с ним полностью согласиться), что в "тесных лавках хорошими будут лишь поделки". Он имел в виду, что в коллективах, где и руководители, и исполнители сидят, лишь отгородившись газеткой друг от друга, вы не найдете, например, глубоко продуманных, подробных, качественных управляющих документов. В постоянном гуле все силы уходят не на то, чтобы поддержать мозги в лучшем состоянии из продуктивных, а на то, чтобы отрешиться от происходящего вокруг. Чтобы сосредоточиться. Вы наверняка встретите и тех, кто скажет: "Ой, да я привык (или привыкла) и не слышу, не замечаю и все ОК". Не верьте. А лучше копните глубже, лопатка уткнется в камень, не дойдя до черенка. Все весьма поверхностно. Чудес в шутках с природой не бывает.
Я заметила, что в тесных офисах работают люди, искренне убежденные в том, что работать - это значит целый день пялиться в экран монитора. Если ты не обсуждаешь что-то с коллегой или не смотришь в экран - ты не работаешь. Уже никто ничего не "мыслит на бумаге"; никто не собирается вокруг белой доски, чтобы выработать решение; никто не строит макет (обойдемся чертежами в Autocad); никто не передает знания по ходу дела (передам на перекуре).
Кстати, перекуры становятся в такой ситуации спасением. Можно законно встать и дойти до выхода, постоять и сделать все из верхнего списка, за исключением, пожалуй, макета. И все за 10 -15 минут. На бегу. Людям начинает казаться, что они недодают друг-другу текста, не договаривают, не успевают. В сплоченных таким образом коллективах люди начинают длинно говорить, плотность болтунов на квадратный метр зашкаливает. Стоящих, а не сидящих болтунов.
Гарр Рейнольдс в своей книге "Презентация в стиле дзен" иронизировал по поводу того, что люди, когда планируют презентацию, начинают с того, что открывают программу PowerPoint и сразу создают слайд, в то время как надо сначала выработать стратегию, сделать раскадровку на бумаге и лишь потом... Возможно, Гарр не знает, что рядовые сотрудники, в отличие от фрилансеров, руководителей и проповедников разного рода, просто не имеют возможности спокойно занести карандаш над листом бумаги и настроиться на творчество. Многие опасаются, что на них косо посмотрят.
И опасаясь осуждения, они смотрят в экран по 6-10 часов в день и иногда по 2-3 часа без перерыва даже на вздохнуть. Люди игнорируют факт того, что безопасный во всех отношениях экран пока не создан, игнорируют санитарные нормы. Они отмахиваются от сигналов собственного организма, который вопиет о помощи болью в спине, песком в глазах, жаром в плечах и шее. Ведь они искренне верят в то, что работать - значит терпеть все это. Они догадываются, что после 40-ка станут пациентами остеопатов, после 50-ти очкариками и где-то между этими датами слегка помучаются с в внутренними органами и "мадам Сижу". Но они терпят и надеются, что пронесет. Некоторые способны на подвиг. Но фитнес после работы не панацея для всех хотя бы потому, что есть люди, которые совсем не дружат с физкультурой. Агитировать их за пробежки по утрам и за зарядку также бессмысленно, как агитировать за хоровое пение "музалергиков". Музыка и пение развивают многое, в том числе мозги, но что-то агитации не слышно. И люди работают, уверяя себя, что все эти рекламные ролики с таблетками и мазями не по их души. Они просто не знают, как можно жить иначе.
В коллективе, который в тесноте проживает лет пять, атрофируются коммуникативные формы совместной работы. Компания попадает в ловушку. Точнее, руководство, как правило занимающее просторные кабинеты, не может взять в толк, что не так. Люди работают так тесно, практически стол в стол, почему же он не могут сами научиться взаимодействовать друг с другом?
Друкер говорил, что о любой новой компании он судит по секретарше босса и тому, как организовано питание сотрудников. В этой фразе Развивающим оставлено важное завещание. Оно не про секретаршу или питание. Оно про то, что пренебрежение законами природы часто является причиной далеко идущих последствий, которые консультанты и Развивающие приходят диагностировать. Лидеры даже с МВА в карманах и неплохими знаниями экономических законов постоянно упускают из виду тот факт, что бизнес делается живыми людьми. Их решения становятся причиной серьезных потерь, которые трудно наверстать, как, собственно, и разъяснить лидерам, что все это не досужие домыслы.
В своих устремлениях и сообщениях коллективу они апеллируют к высшим ступеням пирамиды потребностей Маслоу. Они хотят, чтобы люди чувствовали принадлежность к великому делу, чтобы они раскрывали свой потенциал для блага компании и собственной самореализации. Хотят совершенно искренне, но при этом ежечасно проезжаются бульдозером корпоративных правил по потребностям базовым. Они считают, что кафе бизнес-центра вполне достаточно, чтобы не думать о питании сотрудников и не организуют комнат отдыха с холодильником и чайными принадлежностями. Они не видят ничего страшного (а и правда!) в очереди в туалет. И часто даже не догадываются о том, как их сотрудники строят отношения с водой. Подумаешь - не все успевают за перерыв выпить чаю. Кончилась ли вода, не справляется ли кипятильник - не важно, лидерство в компании окажется в загоне. Его можно извести огромным количеством способов, но самый простой и обескураживающий - ограничение "напитки и туалет".
Для большинства руководителей, которые лидерство проходили по книжкам, эти мои рассуждения уже шаманство или высшая математика. Вопрос-то не для спора, он на знание. Для тех, кто знал, но запамятовал, напомню: кто последний идет на водопой, когда все уже попили, а своя заначка на исходе? Кто, если воды не досталось, выключится из социальных процессов на целый час? Кто будет терпеть и внутренне бунтовать, если туалет занят, а потом восстанавливаться 15-30 минут?...
Общее жизненное пространство - это хорошо. Но не стены между кабинетами делают людей разобщенными. И не чистое поле их объединяет. Единство - это чувство, которое возникает в голове, над его созданием менеджменту надо много работать. Особенно сторонникам демократичного стиля. Ведь демократия и уравниловка - не одно и то же. Посадить исполнителей и высших руководителей в общей зоне общего шума - вовсе не значит уравнять их, дать сообщение коллективу, что все мы в одной тесной шумной лодке. Это значит, украсть у компании много денег. Украсть тонко и незаметно. Руководители просто будут выдавать на ноте подвига весьма средненькое качество.
Необходимо принимать во внимание факт того, что содержание и характер труда руководителей (решающих, как правило, одновременно несколько задач со многими неизвестными) в корне отличается от работы их подчиненных. Рабочие команды могут сидеть вместе, бухгалтеры, аналитики, юристы, даже проектные команды. Но менеджмент, как деятельность требует некоего если не особого, то дополнительного пространства с обязательной долей одиночества и тишины.
Такая вроде бы простая мысль, но так сложна для понимания лицами, устанавливающими офисные порядки. У компании офис может быть - это прекрасно. Как и адрес. Два адреса. У организации не может быть офиса. У организации должен быть Дом.
.jpg)
См. профиль Elena Markushina
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий