Сьюзан Блэкмор на TED: О мемах и Т-мемах

Материал для членов Международной Гильдиии Лидеров Перемен. Сопровождающий материал "Мемолюция: Меметика совершает революцию в науке и в менеджменте" на сайте журнала нашего профессионального сообщества. Здесь эволюционный алгоритм Дарвина, принцип универсального дарвинизма и репликаторы (мемы и техномемы) в докладе Сузанны Блэкмор на TED. Видео с русским переводом и текст выступления.

Управление изменениями - когнитивная междисциплинарная наука

Интересно, сколько еще пройдет времени до того момента, как менеджмент перестанут относить к экономическим наукам. Наверное, факт когнитивности и междисциплинарности менеджмента не устраивает тех, кто кормится на существующем положении дел. Ведь менеджмент придётся дифференцировать. И не только функционально (финансовый, кадровый, логистический и т.д.), но и по степени конвергенции систем знания (а значит, подконтрольности).

Управление изменениями можно рассматривать в развитии только как результат более осознанной конвергенции наук. Импрувмент иначе и нельзя рассматривать. Неуклюжесть попыток отнести исcледования или диссертационные работы в этой сфере то к экономике, то к психологии, то к социологии лишний раз доказывает отсутствие общественно-политического заказа на технологии, которые обеспечили живым экономическим системам (будь то бизнес-организации или политические институты) управляемое развитие без сюрпризов, преодолений и ненужного героизма. Всё в русле национальной традиции.

Догнать и причинить добро... О распространении знаний, явок и адресов

Владимир Ильин из Москвы спрашивает:

// Елена Геннадьевна, тут такое дело... Заранее каюсь за то, что проигнорировал предупреждения. Вы знаете как я отношусь к Сообществу и надеюсь еще много лет развивать наши контакты, но вот... Не удержался и не просто поделился со знакомым, а стал его агитировать, посчитав, что как директору по развитию ему подобное общение просто необходимо.

Мы с Евгением работаем в разных компаниях, его должностной я, конечно же, не видел, но о работе наслышан. Он – видный, успешный парень, много вкладывается в личный пиар, часто выступает. Отношения у нас были прекрасные. И даже после того, как я рассказал ему о сообществе, он всё очень открыто и позитивно воспринимал (он много тусуется по сетям и разным клубам). Как я думаю сейчас, он не сразу вник в тему и ничего не читал из тех ссылок, что я ему отправил. Потом были дождливые выходные и праздники, после которых мы планировали встретиться. И мы встретились. Только Женю как подменили.

Организационное поведение - наука о когнитивных процессах

Созвучные нашему научному направлению точки из выпуска программы 5 канала "Истории из Будущего".

- Чем менее развито существо, тем больше его поведение обусловлено влиянием заложенных при рождении программ.
- Школа - это накопление решений из поколения в поколение проблем, которые нельзя решить трехлетними грантами. Кроме того, их нельзя решить только читая книги. Нужно вариться в этом котле.
- Хотя на Западе говорят о когнитивных науках как о чём-то новом, в России это было уже в 19 веке: И. М. Сеченов (трактат "Кому и как разрабатывать психологию?"), И. Павлов, Бехтерев, Ухтомский. Все наши школы были пионерскими в этом направлении.
- Западом наши исследования долго отвергались как слишком широкие и конвергентные для их научной традиции. Там только теперь приходят к тому, что в России было осознано за прошедшие полтора века.
- Психологам не удалось узурпировать теорию когнитивного диссонанса. Её успешно используют педагоги, рекламщики, политтехнологи. И Лидеры Перемен.

Передача и текст с наиболее интересными репликами.

Герой без звезды

На днях один из бывших клиентов спросил меня, как лучше "наградить CEO за героические действия во время преодоления компанией кризиса 2007-2009 г.г.". Не поняла сразу, что это не шутка. Послушала подробности, загрустила... Вероятно скоро героизмом у нас будет считаться сносное выполнение прямых служебных обязанностей. Никто роль личности в конкретной истории не принижает. Но, оценивая победы в корпоративных войнах, устыдимся перед памятью дедов, той самой, что даёт примеры истинного героизма.

В анонсе к программе Льва Лурье "Культурный слой" сказано: "Это очень грустная и очень русская история. История про очередного Левшу. Человека, который умеет всё, и который не заслуживает награды при жизни. О человеке, который в одном бою в 1941 году подбил 22 немецких танка. Зиновий Колобанов закончил войну только подполковником и не стал Героем Советского Союза. Победители не получают ничего".

«Заберите обратно свои японские методы» или Доктор Хаус о практике применения японских методов в России

«Заберите, заберите!». Такое настроение витало в зале под президиумом. Всё — наигрались в Lean и Деминга, больше, мол, не хотим. Ибо не работает. Старые дедовские кнут и пряник сбоя не дают, а всё остальное от лукавого.

Удивительно, с каким упорством аудитория, дискутирующая на тему эффективности методов альтернативного менеджмента, избегает вопроса «как». Как именно вы их внедряли, как именно готовили, проводили, оценивали и т.д.? Не знаю ни одного случая, когда бы перемены проводились (улучшения внедрялись) профессионально, и ничего не вышло. То, что у нас всё вопреки, а не благодаря, даже пинать лень — так мысль избита. Но что же делать, если под общий настрой любителей (которых, в отличие от профессионалов, в деле change-management большинство) попадают и потенциально способные компании и их лидеры? Вот какие решения они в этом общем хоре принимают.

- «Ты специалиста по развитию нанимал или консультантами обошелся? Нет? Тогда и мы сами как-нибудь»;
- «А мне тут сказали, что модель Курта Левина надо применить. Ваш психолог тоже так считает? Ну, значит, и наш тоже знаток...»;
- «Зачем эти бизнес-индикаторы? Опросил замов за 5 минут — всё, картина бизнеса понятна»;
- «Думать самостоятельно не хотят. Не-хо-тят! Нет, ринги внедрить не пытался. Говорю же — не хотят!»;
- «Мы посмотрели где-то месяц на это предприятие и думаем, что на одном N-участке Lean внедрить можно»;
- «Причем тут управление изменениями, когда мы 5S внедряли?»...

Как-то само собой на ум приходит сермяжное «глупость дает представление о бесконечности».

Отрасль SbA — прекрасное поле для отработки терпения и приобретения мудрости. Люди не знают, чего именно они не знают. Они редко бывают благодарны за обнаружение пробелов. Крайне высокий процент руководителей и участников проектов улучшений имеют весьма смутное представление о том, где заканчивается подход «через Ж» и начинается подход профессиональный. Они искренне верят в то, что делают всё так как нужно. К тому же, им сказали, что понятия «правильно» и «не правильно» не совсем годятся для менеджмента. Когда на мой уточняющий вопрос собеседник отвечает вопросом: «Я что, по-вашему, похож на идиота?» — мне вспоминается один эпизод из Хауса.

И настроение сразу улучшается.

Или: https://ok.ru/video/41610840584

См. также

Бережливое производство не равно Lean Production

Акио Тойода в Конгрессе США

Гарри Поттер против доктора Деминга

Почему все носятся с этой Toyota?

Как работают японцы

Журнал Гильдии

Офис Гильдии

Зависть белая, как вершины Чимбулака

Увидев лица, полные сомнения и настороженности, я поняла, что весь мой план доклада летит в Тартар. Миллионер тоже человек, и если увидеть во мне миллионера никак невозможно, то человек должен прорезаться. Просто обязан. Слушать доклады о менеджменте будущего, о кайзен и импрувменте, о Lean и бережливом обеспечении не так захватывающе, как принято считать. Если ты не знаешь наверняка, чем живут представители национальной деловой элиты, то лучше не заигрывать с аудиторией, а коснуться тех вещей, которые есть в любой компании. В Казахстане это оказалось просто сделать.

За пару недель до моего отъезда дочка спросила: "Мама, ну зачем ты летишь в Казахстан?" Взрослый человек, 21 год, многие вещи понимает... Я ответила: "Доча, как же я могу туда не лететь, если в Казахстане происходит то, о чем мы в России можем только мечтать". Такого внимания Правительства к модернизации управленческого мышления мы в России не можем даже представить. Вместо разрозненных, плохо согласованных и насквозь прополитизированных инициатив - стройная системная работа. Вместо шапкозакидательства - систематический, конкретный и строгий диалог предпринимателя и власти. Вместо растерянных, демагогических речей с трибун - ясное видение того, что нужно сделать, высокий уровень подготовки и зрелости молодых чиновников и бизнес-лидеров. Несколько крупных инвестиционных программ государственного финансирования. Малому бизнесу - своё, крупному - нужное именно ему. И всё это на единой нити президентской программы, которая идет с 2003 года. Если кто-то удивляется: как так казахам удалось подготовиться и первыми войти в инициативу по Новому Таможенному Союзу, то для меня ничего удивительного в этом нет. Работали люди и продолжают работать. Не гранты пилить, а вносить те самые изменения, о которых мы так много и давно пишем в журнале "Управление изменениями в компании".

В нашей семье три поколения выпускников ленинградского Военмеха. Многие связали свою жизнь с инженерией, ракетами, космосом, "андронными коллайдерами", поэтому у нас всегда уважительным шепотом произносили слово Байконур. Если вдуматься: не будь этой дружественной нам "самой южной точки", не было бы у русских полета Гагарина. Может в другое время и в другом месте, но не такого, каким стало это великое историческое событие. Потому мне и думается, что настоящая модернизация стартует именно в Казахстане, и нам еще придется "арендовать" (лет на 50) примеры и опыт того, как это лучше сделать.

Над Медео с Председателем Правления Ассоциации Лидеров Качества Казахстана, г.д. компании "London-Almaty Insurance" Ергали Бегимбетовым. 29.05.2010.

Кто говорил, что будет легко?

Игорь Поздняков из Москвы спрашивает: "Мне трудно разобраться в его противоречиях (имеется в виду персона директора по развитию предприятия, прим. Е.М.). Он постоянно нас ругает и критикует, всё у нас плохо, но почему-то не увольняется и исправно приходит за зарплатой. Нет, он конечно что-то делает, а не только критикует, но в его глазах мы тут все порочны без шанса на рай. И ведь нельзя сказать, что он отстраняется от происходящего на какую-то свою белую строну реальности. Он болеет за дело, как за своё. Но уж больно странно как-то болеет. Я готов где-то даже понять, что у "человека такая работа", может быть другой и не нашел бы у нас столько недостатков, и мы бы не продвинулись. Но вот что я хочу понять: это мой такой характер все стремится успокоиться или просто нам достался такой специалист, и стоит расстаться с ним, пожалеть нервы окружающих?"

Когда в компании директор по персоналу психолог, годами насаждающий лицемерие, целлулоид улыбок и "в Багдаде все спокойно", то директорам по организационному развитию приходится очень трудно... Ваш директор - "психопат со склонностью к сутяжничеству" :), возможно, не сам по себе, а на контрасте с привычной культурой успокоенности и равнодушия. Вопрос не в том "кто виноват", а в том, какие цели преследует ваш процесс управления изменениями. Что вам дороже: "нервы окружающих" или выход из того опасного застоя, в котором вы оказались?

Дерек Сиверс на TED. Как создается движение c "другими" людьми

Источник фото: ted.com

Все мои нижайшие поклоны и благодарности г-ну Сиверсу за это выступление (точнее за эти два). Теперь на курсах по лидерству мне гораздо легче освободить слушателей от матрицы привычных представлений о том, что лидерство предполагает разговор про начальников, главенствующих в той или иной степени персон. Лидерство как понятие - сущая бессмыслица, пока не указано, какое именно лидерство имеется в виду. Курсисты, открывающие для себя когнитивный менеджмент в процессе директорского погружения, полностью переворачивают своё представление о лидерстве, их прежние пристрастия к различным психотипологиям (от античных, до MBTI и проч.) вдруг оказываются шорами, которые мешали им легко и комфортно рассмотреть себя в зеркале, измерить дозу лидерства в себе самом, увидеть её в другом человеке и начать работать с лидерством как с объектом управления.

Когда низы хотят, а верхи не могут

Материал связан со статьей 2008 года
"Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение
передовых подходов к управлению".

Ольга Нечуян из Самары спрашивает. "... почему же в итоге вы отказываетесь от этого проекта? Если он такой не первый в вашем послужном списке, значит вам будет проще с нами. Не придавайте такого большого значения тому, что и как сказал наш Президент. Куда он денется? :) Многие из нас ходят еще на работу из-за того, что есть команда, твои товарищи. Вот так счастливо мы попали в одну компанию и готовы для нее много сделать. В конце концов, если ...(>текст пропущен) все устраивает, то пусть он нам прямо скажет об этом, мы все встанем дружно и пойдем работать в другое место. Может нам нужно пригласить кого-то еще, чтобы убедить его в необходимости перемен у нас? Ведь в прошлом году у нас были консультанты по бережливому производству, ему же понравилось. Он даже не против старта с проекта по упорядочению деятельности. Я ему лично статьи по 5S приносила..."

Дорогая Ольга, отказаться от проекта и поставить крест - это не одно и то же. В вашей компании есть команда единомышленников, и это огромная удача. Но необходимо понимать, что это частная компания, где собственник определяет жизненный сценарий предприятия. Если он спокойно относится кто тому, "что компания катится к закату, и скоро нас закроют", то возможно, он уже достиг целей, которые ставил перед собой, открывая предприятие. Частный собственник, как это ни "социально безответственно", не обязан сохранять компанию и рабочие места, если он заработал столько, сколько хотел, купил все яхты и особняки, о каких грезил в юности, и получил полное моральное удовлетворение от того, что смог достичь всего этого.

Команда инноваторов не может быть заказчиком перемен. Формировать потребность, помогать лидеру, делать, наконец, - да, но не решать за него. Ваше письмо пришло аккурат спустя два года после выхода статьи "Парад инноваторов", которая содержит психологические портреты заказчиков перемен (CEO, собственников, акционеров), внедряющих передовые подходы к управлению. Так вот ваш президент не подходит ни под один из этих портретов по единственной причине: он в принципе глух к новым подходам в менеджменте, они не входят в сферу его интересов. И это никоим образом не умаляет его заслуг, как человека, который на пустом месте создал предприятие, долгие годы производил нужные товары, дал работу многим людям и платил налоги. Каковы причины его нежелания что-либо менять - увы, не наше дело. Мне кажется, что команда должна уточнить свою позицию с учетом того, какой стресс она создает у руководителя. Может быть, текущее положение дел - отчасти результат ее активности?

Открытия курсистов 4. Про изменения

Открытия курсистов 3. Религиозные взгляды гностиков
Открытия курсистов 2: Генеральные и консультанты
Открытия курсистов 1: Инсайт и интим

«Для меня самым большим потрясением стало осознание того, почему задуманные перемены не реализуются на деле. Всё, что до этого я знал про сопротивление персонала, инертность системы и прочее оказалось набором пустых убеждений. Я не сразу понял суть упражнений и задания "раз уж вы эгоист, так подумайте о себе, еще и еще". Никак не доходило: я-то почему не могу заниматься импрувментом, если это функция генерального менеджмента? Зачем мне нанимать еще одного топа, даже если он супер-TQM-HR нового поколения?

Скованные одной цепью. Бизнес ищет партнеров внутри компании

Питер Брейгель Старший, "Притча о слепых", 1568 г.

Так называлась статья из газеты «Деловой Петербург» (№34, 2010 г.), вырезка которой легла мне на стол и обреченно лежала без внимания, покрываясь другими бумагами. «Ты это видела?», — голосил коллега в трубку. — «Ну, уж будь добра, потрать время. Что это там ваши питерские журналисты пишут?!» Как не прочесть после такой вводной?

Наши (как, впрочем, и не наши) журналисты пишут то, что они услышали и как они это поняли. Сомневаюсь, что кто-нибудь пытался разобраться в непростом для себя вопросе, ведь всё так очевидно. На первый взгляд. Журналистам объяснили, что у бизнесменов есть два помощника — консультанты и эйчары. С чего бы им проверять, а так ли это на самом деле, есть ли кто-то ещё? Откуда им знать, что теоретики с кафедр организационного поведения (не практики) тоже не догадываются о существовании директоров по оргразвитию непсихологической школы. HR-ры же прекрасно знают о них, но сознательно умалчивают. Они заведомо считают CODO своими конкурентами, в большинстве случаев не имея об импрувменте ни малейшего представления.

Не помню, когда бы моё появление в компании в качестве директора по оргразвитию не вызвало бы у тамошнего HRG, как это по-русски… «сильный напряг». И неважно, что функцию системного развития организации, импрувмента или кайдзен HR-служба выполнять не способна в принципе, по-настоящему партнерская позиция по отношению к бизнесу у HR-директоров встречается крайне редко. Они ориентированы не на бизнес и не на организацию, а на первое лицо компании. Больше всего они боятся потерять своё влияние на него лично. Ориентация импрувмента на независимость мышления боссов и достижение ими свободы от внешнего влияния, эйчаров совсем не радует.

Ситуация с наведением тут ясности очень походит на ту, когда на «дружественном Западе» сначала выдумывается повод для обвинения нашей страны и затем на все разъяснения русских отвечают: «Вы враждебно настроены». Как и русские в таких обстоятельствах, CODO заняты в компаниях свои делом, к HRD они относятся ровно также, как и к другим подразделениям, то есть не настроены никак. Разве что, они могут досадовать оттого что главными противниками развития, ретроградами-игрунами в высокие технологии повсеместно выставляют гендиректоров, что не соответствует действительности.