Пример идеальной меметической репликации

Карина Петренко из Санкт-Петербурга спрашивает: "Дорогая Елена Геннадьевна. Очень понравился семинар по меметике, и очень жаль, что пришлось уйти до его окончания. Расстроилась еще больше, когда узнала от коллег, что в конце Вы давали какой-то пример по эффективности исполнения от внутренней мотивации. Спрашиваю "какой" — мне в ответ только улыбаются и ничего не говорят. Я пока еще путаюсь в терминологии, и мне очень нужны примеры. Самомотивация + меметика + сотрудничество + управление проектами + симметричная обратная связь + не помню что еще и затрудняюсь представить, что это может быть. Если сама Опра Уинфри была поражена, то я просто обязана это увидеть. Пожалуйста, если у вас сохранилась ссылка пришлите пожалуйста".

Пожалуйста :).

Горнила жаркие и профессионал

о.Виктор (Салтыков)
вдохновил меня на написание этой заметки

Размышления на тему статьи Маркуса Шина «Про то, "как надо" и "как есть"» из VI главы его книги «Искусство развивать компании: Управление изменениями, нацеленное на развитие».

***

«Пренебрежение культурной компонентой организационного развития повсеместно. Не дружим мы, видимо, со словом «развитие», и смыслы его избегаем при первой возможности. Кто, где и когда внушает руководителям мысль, что организационное развитие – это описание бизнес-процессов под автоматизацию? В какой точке поумнения компании происходит этот крен, искажение? Кто в этом «помогает»: МВА-оракулы, консультанты, бестселлеры? В такой ситуации IT-системы и панели бизнес-индикаторов становятся самоцелью. И, что интересно, никого не смущает тот факт, что наличие продвинутой системы учёта ещё не спасло от банкротства ни одну из пошатнувшихся компаний. Как-то не принято спрашивать, какой продукт автоматизации бюджетирования, управленческого учёта, управления складскими запасами и т.д. и т.п. функционировал на почившем предприятии.

Развивающие и сами усугубляют дело, когда безропотно соглашаются на свёртывание всех инициатив, касающихся организации, и низводят свою роль до управления проектом внедрения программных продуктов. В эту ловушку попадают многие, обратной дороги в направлении кайдзен и импрувмента нет. Соглашательством убивается право заводить разговор об изменениях в корпоративной культуре, оргдизайне, хосин канри, ринги.

Компании развиваются на стыке областей (читай функциональных департаментов): люди, процессы, информационные технологии. Но в обречённых компаниях никто не хочет понимать, что это значит. Стены... Бастионные стены между подразделениями исключают даже поползновения в сторону внутрисистемной интеграции. Положения и инструкции продолжает упорно писать отдел персонала, маркетинг аудирует сам себя, финансисты держат последнее слово в вопросах выбора KPI. Специалист по оргразвитию не может сделать свою работу, потому что она принимается за попытку «залезть на чужую поляну, оттяпать кусок послаще и всем соседям объяснить, как на своих делянках работать».

В поисках Зоны

У каждой личности бывают времена переоценки ценностей и самоаудита. Весь вопрос в том, к какому выводу такой анализ приводит. Не стоит думать, что гуру менеджмента, автор многочисленных бестселлеров и герой таблоидов имеет какую-то особую защиту от разочарований. В этом я убедилась, познакомившись с одним известным человеком, имя которого по ряду причин назвать не могу. Сказанное им показалось мне очень знакомым (ниже эпизод из Тарковского для тех, кто не читал "Сталкера" братьев Стругацких). Велик соблазн усмотреть в этом повод сказать доброе слово об SbA-подходе, где, как минимум, переделывают не "кто-то тебя" и не "ты кого-то", а "себя сам".

Сьюзан Блэкмор на TED: О мемах и Т-мемах

Материал для членов Международной Гильдиии Лидеров Перемен. Сопровождающий материал "Мемолюция: Меметика совершает революцию в науке и в менеджменте" на сайте журнала нашего профессионального сообщества. Здесь эволюционный алгоритм Дарвина, принцип универсального дарвинизма и репликаторы (мемы и техномемы) в докладе Сузанны Блэкмор на TED. Видео с русским переводом и текст выступления.

Управление изменениями - когнитивная междисциплинарная наука

Интересно, сколько еще пройдет времени до того момента, как менеджмент перестанут относить к экономическим наукам. Наверное, факт когнитивности и междисциплинарности менеджмента не устраивает тех, кто кормится на существующем положении дел. Ведь менеджмент придётся дифференцировать. И не только функционально (финансовый, кадровый, логистический и т.д.), но и по степени конвергенции систем знания (а значит, подконтрольности).

Управление изменениями можно рассматривать в развитии только как результат более осознанной конвергенции наук. Импрувмент иначе и нельзя рассматривать. Неуклюжесть попыток отнести исcледования или диссертационные работы в этой сфере то к экономике, то к психологии, то к социологии лишний раз доказывает отсутствие общественно-политического заказа на технологии, которые обеспечили живым экономическим системам (будь то бизнес-организации или политические институты) управляемое развитие без сюрпризов, преодолений и ненужного героизма. Всё в русле национальной традиции.

Догнать и причинить добро... О распространении знаний, явок и адресов

Владимир Ильин из Москвы спрашивает:

// Елена Геннадьевна, тут такое дело... Заранее каюсь за то, что проигнорировал предупреждения. Вы знаете как я отношусь к Сообществу и надеюсь еще много лет развивать наши контакты, но вот... Не удержался и не просто поделился со знакомым, а стал его агитировать, посчитав, что как директору по развитию ему подобное общение просто необходимо.

Мы с Евгением работаем в разных компаниях, его должностной я, конечно же, не видел, но о работе наслышан. Он – видный, успешный парень, много вкладывается в личный пиар, часто выступает. Отношения у нас были прекрасные. И даже после того, как я рассказал ему о сообществе, он всё очень открыто и позитивно воспринимал (он много тусуется по сетям и разным клубам). Как я думаю сейчас, он не сразу вник в тему и ничего не читал из тех ссылок, что я ему отправил. Потом были дождливые выходные и праздники, после которых мы планировали встретиться. И мы встретились. Только Женю как подменили.

Организационное поведение - наука о когнитивных процессах

Созвучные нашему научному направлению точки из выпуска программы 5 канала "Истории из Будущего".

- Чем менее развито существо, тем больше его поведение обусловлено влиянием заложенных при рождении программ.
- Школа - это накопление решений из поколения в поколение проблем, которые нельзя решить трехлетними грантами. Кроме того, их нельзя решить только читая книги. Нужно вариться в этом котле.
- Хотя на Западе говорят о когнитивных науках как о чём-то новом, в России это было уже в 19 веке: И. М. Сеченов (трактат "Кому и как разрабатывать психологию?"), И. Павлов, Бехтерев, Ухтомский. Все наши школы были пионерскими в этом направлении.
- Западом наши исследования долго отвергались как слишком широкие и конвергентные для их научной традиции. Там только теперь приходят к тому, что в России было осознано за прошедшие полтора века.
- Психологам не удалось узурпировать теорию когнитивного диссонанса. Её успешно используют педагоги, рекламщики, политтехнологи. И Лидеры Перемен.

Передача и текст с наиболее интересными репликами.

Герой без звезды

На днях один из бывших клиентов спросил меня, как лучше "наградить CEO за героические действия во время преодоления компанией кризиса 2007-2009 г.г.". Не поняла сразу, что это не шутка. Послушала подробности, загрустила... Вероятно скоро героизмом у нас будет считаться сносное выполнение прямых служебных обязанностей. Никто роль личности в конкретной истории не принижает. Но, оценивая победы в корпоративных войнах, устыдимся перед памятью дедов, той самой, что даёт примеры истинного героизма.

В анонсе к программе Льва Лурье "Культурный слой" сказано: "Это очень грустная и очень русская история. История про очередного Левшу. Человека, который умеет всё, и который не заслуживает награды при жизни. О человеке, который в одном бою в 1941 году подбил 22 немецких танка. Зиновий Колобанов закончил войну только подполковником и не стал Героем Советского Союза. Победители не получают ничего".

«Заберите обратно свои японские методы» или Доктор Хаус о практике применения японских методов в России

«Заберите, заберите!». Такое настроение витало в зале под президиумом. Всё — наигрались в Lean и Деминга, больше, мол, не хотим. Ибо не работает. Старые дедовские кнут и пряник сбоя не дают, а всё остальное от лукавого.

Удивительно, с каким упорством аудитория, дискутирующая на тему эффективности методов альтернативного менеджмента, избегает вопроса «как». Как именно вы их внедряли, как именно готовили, проводили, оценивали и т.д.? Не знаю ни одного случая, когда бы перемены проводились (улучшения внедрялись) профессионально, и ничего не вышло. То, что у нас всё вопреки, а не благодаря, даже пинать лень — так мысль избита. Но что же делать, если под общий настрой любителей (которых, в отличие от профессионалов, в деле change-management большинство) попадают и потенциально способные компании и их лидеры? Вот какие решения они в этом общем хоре принимают.

- «Ты специалиста по развитию нанимал или консультантами обошелся? Нет? Тогда и мы сами как-нибудь»;
- «А мне тут сказали, что модель Курта Левина надо применить. Ваш психолог тоже так считает? Ну, значит, и наш тоже знаток...»;
- «Зачем эти бизнес-индикаторы? Опросил замов за 5 минут — всё, картина бизнеса понятна»;
- «Думать самостоятельно не хотят. Не-хо-тят! Нет, ринги внедрить не пытался. Говорю же — не хотят!»;
- «Мы посмотрели где-то месяц на это предприятие и думаем, что на одном N-участке Lean внедрить можно»;
- «Причем тут управление изменениями, когда мы 5S внедряли?»...

Как-то само собой на ум приходит сермяжное «глупость дает представление о бесконечности».

Отрасль SbA — прекрасное поле для отработки терпения и приобретения мудрости. Люди не знают, чего именно они не знают. Они редко бывают благодарны за обнаружение пробелов. Крайне высокий процент руководителей и участников проектов улучшений имеют весьма смутное представление о том, где заканчивается подход «через Ж» и начинается подход профессиональный. Они искренне верят в то, что делают всё так как нужно. К тому же, им сказали, что понятия «правильно» и «не правильно» не совсем годятся для менеджмента. Когда на мой уточняющий вопрос собеседник отвечает вопросом: «Я что, по-вашему, похож на идиота?» — мне вспоминается один эпизод из Хауса.

И настроение сразу улучшается.

Или: https://ok.ru/video/41610840584

См. также

Бережливое производство не равно Lean Production

Акио Тойода в Конгрессе США

Гарри Поттер против доктора Деминга

Почему все носятся с этой Toyota?

Как работают японцы

Журнал Гильдии

Офис Гильдии

Зависть белая, как вершины Чимбулака

Увидев лица, полные сомнения и настороженности, я поняла, что весь мой план доклада летит в Тартар. Миллионер тоже человек, и если увидеть во мне миллионера никак невозможно, то человек должен прорезаться. Просто обязан. Слушать доклады о менеджменте будущего, о кайзен и импрувменте, о Lean и бережливом обеспечении не так захватывающе, как принято считать. Если ты не знаешь наверняка, чем живут представители национальной деловой элиты, то лучше не заигрывать с аудиторией, а коснуться тех вещей, которые есть в любой компании. В Казахстане это оказалось просто сделать.

За пару недель до моего отъезда дочка спросила: "Мама, ну зачем ты летишь в Казахстан?" Взрослый человек, 21 год, многие вещи понимает... Я ответила: "Доча, как же я могу туда не лететь, если в Казахстане происходит то, о чем мы в России можем только мечтать". Такого внимания Правительства к модернизации управленческого мышления мы в России не можем даже представить. Вместо разрозненных, плохо согласованных и насквозь прополитизированных инициатив - стройная системная работа. Вместо шапкозакидательства - систематический, конкретный и строгий диалог предпринимателя и власти. Вместо растерянных, демагогических речей с трибун - ясное видение того, что нужно сделать, высокий уровень подготовки и зрелости молодых чиновников и бизнес-лидеров. Несколько крупных инвестиционных программ государственного финансирования. Малому бизнесу - своё, крупному - нужное именно ему. И всё это на единой нити президентской программы, которая идет с 2003 года. Если кто-то удивляется: как так казахам удалось подготовиться и первыми войти в инициативу по Новому Таможенному Союзу, то для меня ничего удивительного в этом нет. Работали люди и продолжают работать. Не гранты пилить, а вносить те самые изменения, о которых мы так много и давно пишем в журнале "Управление изменениями в компании".

В нашей семье три поколения выпускников ленинградского Военмеха. Многие связали свою жизнь с инженерией, ракетами, космосом, "андронными коллайдерами", поэтому у нас всегда уважительным шепотом произносили слово Байконур. Если вдуматься: не будь этой дружественной нам "самой южной точки", не было бы у русских полета Гагарина. Может в другое время и в другом месте, но не такого, каким стало это великое историческое событие. Потому мне и думается, что настоящая модернизация стартует именно в Казахстане, и нам еще придется "арендовать" (лет на 50) примеры и опыт того, как это лучше сделать.

Над Медео с Председателем Правления Ассоциации Лидеров Качества Казахстана, г.д. компании "London-Almaty Insurance" Ергали Бегимбетовым. 29.05.2010.

Кто говорил, что будет легко?

Игорь Поздняков из Москвы спрашивает: "Мне трудно разобраться в его противоречиях (имеется в виду персона директора по развитию предприятия, прим. Е.М.). Он постоянно нас ругает и критикует, всё у нас плохо, но почему-то не увольняется и исправно приходит за зарплатой. Нет, он конечно что-то делает, а не только критикует, но в его глазах мы тут все порочны без шанса на рай. И ведь нельзя сказать, что он отстраняется от происходящего на какую-то свою белую строну реальности. Он болеет за дело, как за своё. Но уж больно странно как-то болеет. Я готов где-то даже понять, что у "человека такая работа", может быть другой и не нашел бы у нас столько недостатков, и мы бы не продвинулись. Но вот что я хочу понять: это мой такой характер все стремится успокоиться или просто нам достался такой специалист, и стоит расстаться с ним, пожалеть нервы окружающих?"

Когда в компании директор по персоналу психолог, годами насаждающий лицемерие, целлулоид улыбок и "в Багдаде все спокойно", то директорам по организационному развитию приходится очень трудно... Ваш директор - "психопат со склонностью к сутяжничеству" :), возможно, не сам по себе, а на контрасте с привычной культурой успокоенности и равнодушия. Вопрос не в том "кто виноват", а в том, какие цели преследует ваш процесс управления изменениями. Что вам дороже: "нервы окружающих" или выход из того опасного застоя, в котором вы оказались?

Дерек Сиверс на TED. Как создается движение c "другими" людьми

Источник фото: ted.com

Все мои нижайшие поклоны и благодарности г-ну Сиверсу за это выступление (точнее за эти два). Теперь на курсах по лидерству мне гораздо легче освободить слушателей от матрицы привычных представлений о том, что лидерство предполагает разговор про начальников, главенствующих в той или иной степени персон. Лидерство как понятие - сущая бессмыслица, пока не указано, какое именно лидерство имеется в виду. Курсисты, открывающие для себя когнитивный менеджмент в процессе директорского погружения, полностью переворачивают своё представление о лидерстве, их прежние пристрастия к различным психотипологиям (от античных, до MBTI и проч.) вдруг оказываются шорами, которые мешали им легко и комфортно рассмотреть себя в зеркале, измерить дозу лидерства в себе самом, увидеть её в другом человеке и начать работать с лидерством как с объектом управления.