Горнила жаркие и профессионал

о.Виктор (Салтыков)
вдохновил меня на написание этой заметки

Размышления на тему статьи Маркуса Шина «Про то, "как надо" и "как есть"» из VI главы его книги «Искусство развивать компании: Управление изменениями, нацеленное на развитие».

***

«Пренебрежение культурной компонентой организационного развития повсеместно. Не дружим мы, видимо, со словом «развитие», и смыслы его избегаем при первой возможности. Кто, где и когда внушает руководителям мысль, что организационное развитие – это описание бизнес-процессов под автоматизацию? В какой точке поумнения компании происходит этот крен, искажение? Кто в этом «помогает»: МВА-оракулы, консультанты, бестселлеры? В такой ситуации IT-системы и панели бизнес-индикаторов становятся самоцелью. И, что интересно, никого не смущает тот факт, что наличие продвинутой системы учёта ещё не спасло от банкротства ни одну из пошатнувшихся компаний. Как-то не принято спрашивать, какой продукт автоматизации бюджетирования, управленческого учёта, управления складскими запасами и т.д. и т.п. функционировал на почившем предприятии.

Развивающие и сами усугубляют дело, когда безропотно соглашаются на свёртывание всех инициатив, касающихся организации, и низводят свою роль до управления проектом внедрения программных продуктов. В эту ловушку попадают многие, обратной дороги в направлении кайдзен и импрувмента нет. Соглашательством убивается право заводить разговор об изменениях в корпоративной культуре, оргдизайне, хосин канри, ринги.

Компании развиваются на стыке областей (читай функциональных департаментов): люди, процессы, информационные технологии. Но в обречённых компаниях никто не хочет понимать, что это значит. Стены... Бастионные стены между подразделениями исключают даже поползновения в сторону внутрисистемной интеграции. Положения и инструкции продолжает упорно писать отдел персонала, маркетинг аудирует сам себя, финансисты держат последнее слово в вопросах выбора KPI. Специалист по оргразвитию не может сделать свою работу, потому что она принимается за попытку «залезть на чужую поляну, оттяпать кусок послаще и всем соседям объяснить, как на своих делянках работать».

А вот как раз за внедрение информационной системы не хочет никто. IT – так как процессов не знают, маркетинг далёк от оргдизайна, да и своей работы полно, кадры и спрашивать нечего. Кому нужны цифры – гендиректорам да финансистам, вот финансисты за «оргразвитие» и берутся. Так, как его понимают. А когда сталкиваются с незнакомыми для себя проблемами и неожиданной нагрузкой – «готовы делегировать ответственность». Нередко именно так и находится работа для нового человека. Описывай, внедряй, и к нам не лезь. Только к организационному развитию это никакого отношения не имеет.

Одна из самых распространённых ошибок – искать специалиста по организационному развитию, найти, посадить это зерно будущего где-нибудь внутри функционального подразделения под тремя начальниками, видеть в нем только описателя бизнес-процессов и мячик для битья всеми участниками проекта автоматизации. Уже по тому, куда и как глубоко посадили, можно судить о том, что получится в итоге. Неспроста агрономов учат, на какую глубину зерно или рассаду сажать, чтобы растение выросло. Посаженное на дно высохшего колодца, оргразвитие не прорастает снизу. Оно приходит сверху. Как осознание. И тогда, если дело коснётся систем автоматизации – ноги будут на земле, а голова – где ей положено, то есть программа будет облегчать управление и жизнь людей, а не люди обслуживать компьютерного монстра.

Бывают и просветы. Важно не упустить момент, когда проглянет луч: а если это тенденция? Хорошие времена начинаются с вопросов. Ответов на них еще понять не могут, но сами вопросы уже задаются правильные. Мне на днях задали один такой: «Как понять, почему в одной компании вы задерживаетесь на три месяца, а в другой на три года? И если никто не гонит, то при прочих равных условиях, какой компания должна быть, чтобы вам захотелось там остаться надолго?».

***

Прекрасный вопрос, на который я давно для себя ответила... Вот, скажем, чем кайдзен отличается от импрувмента? Простой ответ: кайдзен – модель достижения операционного совершенства бизнеса, импрувмент – модель достижения культурного совершенства организации. Краткость поможет знающему, а для незнающего – звук пустой. Так и на вопрос о компании тоже всё ясно: если компания – это Ковчег (не богадельня, тюрьма, ларёк и т.п.), если её первый руководитель строит именно Ковчег – то это моя компания. И не надолго, а навсегда. Да и наше проф. сообщество Лидеров Перемен Kinsmark тоже ковчег. Никого не зовём, люди сами приходят...

Пришёл ко мне по случаю фильм «Русский заповедник», снятый Валерием Тимощенко в 2008 году об отце Викторе (Салтыкове). Мы взяли из фильма эпизод для проекта Сообщества Kinsmark «Старорусское дело» и адресуем его на этот раз не предпринимателям, а именно директорам по организационному развитию. И никакого посягательства на чувства верующих во что бы то ни было здесь нет. На свете нет людей не верующих: одни верят в то, что Бог есть, другие верят в то, что его нет, третьи – в то, что они вне всего этого. И для каждого найдётся достойная мысль. И одна из них такова, что, по большому счёту, нет у работ в сфере орг-импрувмента никакой иной цели, кроме как создать организацию, которая по устройству – Мир, по достатку – Рай, по миссии – Ковчег.

Фильм «Русский Заповедник» о самой бедной деревне в России. Гран-при Международного кинофестиваля «Радонеж» и первого международного фестиваля экологических фильмов «Золотой Витязь».