Ганзен, Толкачёв, системно-векторный психоанализ.., а лучше - Идите нафик - или - Добро пожаловать в клуб

Виктор Константинович Толкачёв
22.03.1940 - 20.10.2011

В управлении изменениями (технической школы) гуманитарная компонента основана не на психологии, а на социогеномике. Здесь изучают связь между врожденными «программами» и поведением человека. Рядом с этой дисциплиной существуют любопытные гипотезы. Директора по оргразвитию иногда обнаруживают, что их коллеги из отделов HR знакомы с одной из них — с «системно-векторной психологией» (СВП). Практика перемен выявила ряд ошибок в этом подходе, поэтому менеджеры по развитию осваивают именно социогеномику. (В книге М. Шина «Искусство развивать компании...» [1] приводится подробный сравнительный анализ СВП и социогеномики). В этой статье я отдаю дань памяти создателю СВП Виктору Константиновичу Толкачёву.

10 минут о переменах - 5: Об истинном профессионализме

Удивительно, какой бы сайт консалтинговой фирмы вы бы ни открыли, какой бы текст с советами компаниям, как им проводить перемены, вы бы ни читали — вы нигде в перечнях обязательных условий успеха не найдёте такой простой штуки, как профессионализм (я хорошо искала, перед тем, как сказать это, уверяю вас)... Ни управляющие переменами, выходит, не должны быть профессионалами, ни члены их команд. А результаты при этом должны быть положительными... И никого это не смущает...

Как на подбор все импортно-ориентированные консультанты внушают менеджерам, что профессионализм заменим умением применять придуманную консультантами модель. HR-сообщество не замечает этот подвох так же, как оно долгие годы не хотело замечать появления портфельных карьеристов. Странно, ведь нет ничего болезненно нового в том, что мы плохо умеем выявлять профессионализм, так что, и нет причин исключать его из упоминаний? Или есть? Может мы нащупали границу между теоретиками и практиками? Какое представление о профессионализме может иметь консультант, не "нюхавший пороху"? Вот он его и не упоминает. И напротив — как может практик не упомянуть профессионализм?

Опыт профессионального сообщества Kinsmark доказывает, что на том отрезке пути, который проходит управляющий переменами навстречу компании-заказчику, профессионализм — базовое условие. Он определяет всё. Вот про это — 5-й выпуск проекта "10 минут о переменах". Здесь доложу пару слов, не вошедших в видео-сообщение.

10 минут о переменах - 4: Портфельные карьеристы

После общего обзора 4-х типов карьер мы добрались до главного - до ответа на вопрос, на сотрудников с каким типом карьеры руководитель может опереться в деле перемен? Бесценным и любимым портфельным карьеристам посвящён отдельный выпуск №4. В качестве доп.материалов можно посмотреть: «Спасая Пятый Элемент», цитатник книги Чарльза Хэнди «По ту сторону уверенности» и другие ссылки из описания к видео на Youtube.

Меньше всего мне бы хотелось, чтобы вы подумали, что у портфельных карьеристов нет недостатков. Немерено. И один из самых нелюбимых боссами и рулевыми - низкая управляемость. Плохое управление они не воспринимают в принципе. Портфельщики не любят криво поставленных задач без описания цели и искомого результата ("делай так и всё"). Они не ищут себе боссов, прекрасно живут как с ними, так и без них; как с теми, кто им ставит задачу, так и без внешних постановщиков; не терпят пинков лишь потому, что "этот босс всех пинает постоянно". Портфельщики не любят корпоратов, не тусуются даже вместе, они предпочитают диалог, а не диспут. Они - портфельщики - не меньшие эгоисты, чем карьеристы вертикальные, но в отличие от последних, они создают ценности и от их эгоизма кормятся все. С ними можно только сотрудничать, причём на равных (как это ни зазорно для руководителей и вышестоящих).

Они не ищут себе стаю, чтобы в её составе ходить по лесам, они могут отдать какой-нибудь идее или группе людей своё сердце, но не тело или время. Они пассивны в выражении своего расположения (это у них интимное), внутри у них больше, чем снаружи. Вы ничего не понимаете в лидерстве и карьеростроении если пытаетесь их привлечь в некую объединённую активность. Как я уже писала в комментарии к знаменитому спичу на TED Дерека Сиверса "Как создаётся движение", присоединившиеся - это в очень редких случаях портфельный карьерист, и вам крупно повезло, если к вашей инициативе присоединился такой человек. Это ЗРЕЛЫЙ портфельный карьерист, что встречается еще реже.

Портфельщиков часто обвиняют в том, что они нигде, что они всю жизнь себя ищут и найти не могут. Не могу согласиться с таким определением, хотя и встречала примеры вечных искателей. Сама постановка вопроса здесь иная. Портфельщикам важен сам процесс, поиск, САМОразвитие и САМОпроверка своих способностей. У них разнообразная жизнь и САМОреализация в разных сферах. Они зачастую - волки-одиночки с обострённым чувством свободы и независимости. Портфельщики в компании - это и удача, и испытание. Когда компании разглагольствуют о том, как привлечь и удержать таланты, хочется спросить их: "А это кто для вас? Таланты - это кто?"...

Вопросы как и прежде можно направлять на management@kinsmark.com. Чтобы снять наконец все вопросы насчёт эгид, под которыми выходит серия "10 минут о переменах", признаюсь вслед за Джорджем Карлином, сделавшим своё признание на конференции общенационального дискуссионного клуба США в 1999 г. Заказчиками проекта является "Приют св. Антония для визуально неприятных", где  всем заправляют монашки Ордена "Сёстры уродства". Они по словам г-на Карлина руководят несколькими учреждениями, на их попечении "Дом Ротчестера для постоянно растрёпанных", "Рай Новой Англии для периодически обездвиженных", католическое "Убежище для тех, кто вроде бы год назад выглядел нормально"... В хлопотах об уме не выбрасывайте чувства (особенно чувство юмора) - пригодятся... 

Подписывайтесь на канал, присылайте вопросы - хватит плавать в предмете и в мутной воде, выведем весь российский change-management на чистую воду ☺

10 минут о переменах - 3. Типы карьеры

Если вы прошли путь от стажёра нижней категории до генерального директора, то вовсе не факт, что у вас вертикальный тип карьеры. Слово "карьера" понимается чаще всего неверно, даже мысли не допускается, что "карьера ≠ карьерный рост", что может быть иначе - так крепко вбита в наши головы семантическая пара "карьера - вверх". Это пример опасного культурного мема, который мешает проффесиональному самоопределению, ведь мы должны выбрать не только ЧТО делать, но и КАК. В итоге КАК нас находит само, становясь продолжением нашего характера. Достаточно посмотреть по сторонам, чтобы заметить, что звёзды бизнеса, карьерами которых сегодня многие восхищаются, последнее о чём думали, так это о вышестоящих должностях. Ни Хьюлетта с Паккартом, ни Джобса в их гаражах это не занимало, они горели другим, а позиция в штатном расписании была следствием их профессионального выбора, а не целью.

На FAQ об управлении изменениями и профессии развивающего я отвечаю также в видео-блоге. Если вы давно отправили свой вопрос, а на него не пришло подробного ответа, то скорее всего, такой же вопрос задали другие подписчики и возможно он стал темой какого-то выпуска. Когда контент появится в эфире, я предсказать не могу. Проще подписаться на канал, тогда по выходу нового эпизода вам придёт оповещение. Этот - №3 - был посвящен типам карьеры.

Заранее прошу прощения за молчание у тех, кто не оставил следов в блогах, не является резидентом Kinsmark или нашим подписчиком, то есть находится, как говорят, "вне идентифицированного диалога"☺, я хочу понимать, кому отвечаю и почему. Страница нашего проф. сообщества - https://www.facebook.com/Kinsmark-Сообщество-Лидеров-Перемен-Change-management-191086080935261/

Сопротивление переменам: протестное мышление

По следам прошедших консультаций 

по практике управления развитием

Можно спорить о том, с чего начинаются перемены (с признания их необходимости, с обучения или отказа от старых методов работы), – одно бесспорно: в самом начале мы никуда не денемся от пары "информирование и восприятие нового".

На консультациях лидеры перемен (RCL), директора по развитию часто сетуют на то, что боссы их не слышат. И чем громче RCL пытаются достучаться до бизнес-лидера, тем выше стена отчуждения и активнее ответная глухота. 

Причину неудач в диалогах коллеги склонны искать, в основном, в себе. Кто-то считает, что не овладел в должной мере навыками социально-ролевого анализа, а потому не смог подобрать нужные слова, правильно выстроить коммуникацию. Другой уверен, что всё дело в "промежуточном звене", в HR-директоре, манипулирующем мнением руководителя, и значит стоит, мол, совершенствовать навыки участия в политических играх... Преодоление стены непонимания для многих RCL становится самоцелью, они готовы рискнуть своим местом в компании, но найти способ заставить руководство прислушиваться к себе. 

На мой взгляд, коллеги слишком требовательны к себе самим и особенно в тех случаях, когда игнорируют факт встречи с протестным мышлением. 

Luisa Spagnoli: Талант как дар и наказание. Итальянский поцелуй от Луиза Спаньоли

«Дорогая Луиза, дорогая сеньора Спаньоли, бесценная perugina. Cегодня 30 октября, Ваш 138-й день рождения... Будущее не стало эрой благоденствия, как представлялось вашим современникам, и мы всё еще не знаем, есть ли Бог и жизнь после смерти. Но мы точно знаем, что мы живы, пока о нас помнят, пока живо то, что мы создали...

Чем больше я изучаю примеры итальянского предпринимательства, тем чаще мне хочется познакомить с ними моих российских коллег, которые уверены, что только у нас возможно то & возможно это, только наша история – это история притеснений и разрушений, а где-то там, в Италии, там рай для предприимчивых...

Собирая по крошке Вашу историю из покупательских впечатлений, воспоминаний людей старшего поколения и «открытых источников» (так сегодня называются опубликованные официальные сведения), я помимо своей воли дорисовываю Ваш образ. Простите мне эту вольность, простите слабость думать, что при Вас Perugina никогда бы не была продана Nestlé, а молодые девушки вместо чтения «мотивирующих бестселлеров» читали бы историю великой перуджанки – первой женщины-предпринимателя в истории Италии...».

Я так и не смогла перенести на бумагу все те чувства, что наполняли меня каждый раз, когда я прикасалась к биографии Луизы Сарджентини. И ещё мне казалось странным, что знакомые итальянки, любящие щеголять в нарядах от Luisa Spagnoli, ничего не знали о ней. Они отправляли в рот карамельку Rossana (молочно-орехово-миндальное чудо наподобие нашей «Коровки»), покупали своим детям «Киндер-сюрприз» и пасхальные шоколадные яйца, кутались в ангорские кофточки, подносили друзьям конфеты в коробках, на День Святого Валентина кокетливо вынимали билетики со словами любви из подаренных любимыми шоколадных Bacio, и не знали, что всё это – она.

Как оказалось, гуглить итальянцы не любят больше нашего. Однако любой, кто бы ни интересовался историей предпринимательства вообще и итальянского в частности, неизбежно приходит в Перуджу XIX века, где в 30 октября 1877 года в семье бедного торговца рыбой родилась девочка, наречённая Луизой. Ей было суждено стать великой женщиной, безоговорочный вклад которой в историю итальянского бизнеса почему-то не побуждает мужчин поставить её в один ряд с героями раскрученных мировых бестселлеров.

10 минут о переменах - 8: Структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса и содержание деятельности SbA. Соджи Шиба о том, почему не консультанты, а SbA-практики эффективны в change-management

Какова структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса? Кто на самом деле проводит перемены в компаниях? Почему гендиректора, в большинстве своём, остаются в неведении относительно SbA? Что такое Support-by-Action и в чём состоит его специфика? Почему в деле перемен нельзя обойтись приглашением внешних консультантов, и почему компании не меняются беседами и семинарами? Какой вид занятости лучше выбрать, если вы хотите быть эффективным практиком change-management? Почему лидеры перемен – RCL – всегда практикуют SbA? Все эти вопросы освещались в двух выпусках проекта "10 минут о переменах" в 2015 году. По просьбам резидентов проф.сообщества Kinsmark они объединены в одном выпуске, который теперь размещён в открытом доступе. Чтобы получать нашу информацию первым, можно быть или резидентом Сообщества, или подписчиком канала.

Подробности и ссылки по содержанию видео см. в описании к нему на youtube. 

Следующие 7 пунктов написаны в ответ на настойчивость, с которой некоторые новые соискатели членства в профессиональном сообществе Kinsmark пытаются исказить значение термина SbA (support by action) в невинном намерении сменить обёртку для конфеты, не слишком востребованной клиентами. На нашем сайте есть наглядные, в том числе, мультяшные разъяснения. Но кто же в наше время их смотрит?! Поэтому ещё раз, чётко и ясно о том, что такое SbA:

Социально-ролевая геномика и перемены в организации

По многочисленным просьбам коллег, которым "трудно сформулировать руководству", открываю доступ к эпизоду книги, которую получают выпускники моих курсов по социально-ролевой геномике (модель "Триада Роста", компонента 1). Другой эпизод из неё был опубликован ранее для организаторов групп, проходящих персональную лидерскую симуляцию.

2х5 причин изучать социально-ролевую геномику

Причина №10

Изучение основ когнитивистики и социально-ролевой геномики особенно важно для тех специалистов, кто занимается развитием организаций и управлением изменениями. Чтобы планировать и проводить перемены, нам нужно дойти до той молекулы/атома/нейтрино, что есть суть неизменное и плясать от него, как от печки. В целом, перед тем как затевать какие-либо перемены, необходимо ответить на три вопроса:

а) что в объекте интереса является не изменяемым (это придётся осмыслить и крепко потрудиться, чтобы принять таким как оно есть),

b) что поддаётся изменениям (это и станет объектом приложения усилий в проекте change-management),

c) как взаимозависимы постоянное и переменное, чем можем стать мы, вторгаясь в это: триггером улучшений или первым камешком, вызвавшим лавину.

Импрувмент (управление изменениями, нацеленном на развитие), таким образом, предполагает подход максимально свободный от диктата только аристотелевской или только гегелевской логики. Мы рассматриваем инь и янь перемен отдельно и в единстве. Системный подход невозможен без этого. Директор по организационному развитию перед началом проектов изменений, если молится, просит провидение именно об этом: «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого».
 

Итак, первый шаг необходимо посвятить изучению того, что по силам изменить только самой Природе. Вот почему в системе «Триада Роста», понятной и доступной для каждого растущего предприятия, первая компонента отдана достижениям когнитивистики. Именно ей посвящена эта книга. Если вы не связываете свою жизнь с бизнесом или с управлением изменениями, то можете ограничиться только компонентой №1 и не изучать две другие части Триады Роста (импрувмент и системостроение), но прибыльность такого предприятия как ваша собственная жизнь не может быть меньшим мотиватором учиться, чем благосостояние тех, на кого вы эту свою единственную жизнь тратите.

Как заработать на HRM-кризисе

Месячник консультаций по практике управления изменениями только начался, и как с места в карьер - встреча с HR-директором "по горящему вопросу". А именно. С 2016 года в данной компании сокращены почти все расходы по статье "Персонал". Решение было принято на итоговом совещании бюджетного комитета в ноябре 2015 г., но отдел персонала (далее ОП) надеялся, что оно будет пересмотрено, и "здравый смысл восторжествует". Отдел "обвинили" в том, что он не оправдывает ожиданий; что в программе изменений, начатой год назад, он не играет существенной роли; тратит "неприлично много", а касается бизнес-процессов неприлично мало; время на эксперименты с T&D, MBTI, PAEI и оценки истекло, "а плодов не видно". В итоге всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает.

Дважды пять причин изучать социально-ролевую геномику

Эпизод книги М. Шин "Искусство развивать компании:
Управление изменениями, нацеленное на развитие. Орг-импрувмент"

Конвергенция. Это слово (от лат. con — вместе и vergere — сближаться) последние 50 лет вынесено на штандарт современной Науки. Её как никогда мощный и хорошо оснащённый оптический взгляд плюс возможности в обработке данных потрясли естествоиспытателей. Узнавая новое о человеке, мы оказались перед необходимостью пересмотреть старое. Какие-то общепринятые догмы опровергнуты или трещат по швам, другие же — странные и дерзкие — неожиданно подтвердились. Многие из них, шагнув за пределы научных лабораторий, стали полезными и доступными обычному человеку. Но где ему с ними встретиться? Синергетический эффект от заинтересованного соседства генетики и когнитивистики порождает новые области знаний так быстро, что научное сообщество не успевает давать им названия. «Социо-геномика», «когнитивная психология», «психогенетика» — это об одном или о разном, это «шашечки» или «ехать»? Однако, за какой бы вывеской мы не искали ответы, главное, чтобы бы мы успели их найти до того, как подойдём к опасной черте в споре с Природой и узнаем цену ошибки в выборе между формой и содержанием.

В 2017 году исполняется 30 лет эксперименту, который стал отправной точкой в моей одиссее исследователя человеческой природы. Археолог сказал бы, что потребовалось провести невероятное число раскопок (и не в одной, а в нескольких, порой неожиданных областях), чтобы раскрыть тайны развития живых систем и управления изменениями. В поисках этого главного, определяемого профессиональным интересом, мне попадались странные, непонятные фрагменты чего-то блестящего. Когда однажды к моему потрясению они сложились в единое целое, у меня в руках оказалось сокровище – ключ к пониманию того, как заложенное в нас природой влияет на наше поведение. Чтобы сформулировать концепцию «Девяти миссионеров» мне потребовалось пройти через уникальный практический опыт, не раз покидать зону комфорта, взаимодействовать с самыми разными людьми, дружить и спорить с наукой и проверять, проверять, проверять. Можно ли было подумать тогда, 30 лет назад, что создавая команду для достижения определённых целей в экстремальных условиях мне посчастливится найти ценное не только для бизнесменов и менеджеров, но и для обычных людей. У любого, кто ищет ответы на вопросы, задаваемые жизнью, есть как минимум 10 причин потратить время на знакомство с моим опытом и достижениями наук о человеке, а также освоить ключ к одной из самых больших тайн мироздания.

Причина 1

Люди не рождаются равными. Мы выходим на свет каждый со своими «установками по умолчанию». Они определяют в нас мотивы поступков, ход суждений, роль в социуме, выбор партнёров, профессию, характер, болезни и жизненный сценарий. Влияние семьи, школы или окружения не меняет этих установок, а лишь обеспечивает разнообразие внутри их границ. Разнообразие – одно из трёх базовых условий продолжения Жизни. Нами (как, впрочем, и всем живым на планете) обеспечиваются и два других – отбор и наследственность. Хотим мы того или нет, мы – расходный материал эволюции, возгордившийся достижениями своей цивилизации и опытом поколений. Считая себя лучшим из творений Великого Программиста, мы, однако, игнорируем сам факт его незримого, ежесекундного присутствия. Мы хотим понять, кто мы такие и как устроены не делая даже попыток освоить язык, на котором он говорит и пишет свои программы.

За тысячелетия, прошедшие до обнаружения генов и расшифровки геномов, человек хорошо научился играть в игру «Самопознание». Однако «сàмо-» часто уступает желанию узнать больше о других. Спрос рождает предложение, и потому со времён Гиппократа родилась масса самых разнообразных методов деления людей на кучки. У каждой кучки свой ярлык и зачастую узнавание правил их навешивания становится для человека самоцелью. И никого не смущает тот факт, что узнавание ярлыка (своего или чужого) еще никого не сделало лучше, счастливее, защищённее перед лицом будущего. Вот, например, он – сангвиник / Стрелец / Бюрократ / Гоген и т.д. и т.п. И что? Оценив таким образом проявления человека в прошлом, разве мы можем предсказать его будущее? Нет, нам проще обманывать себя, мол, непредсказуемы оба – и будущее, и человек. А что изменится в нас завтра, узнай мы сегодня, скажем, свой соционический тип? Да ничего. Наш интеллект-приёмник как тот телевизор, что просто поймал еще один канал с посредственным контентом. Чем большее каналов, тем крепче иллюзия ценности телевизора. Хотя нам прекрасно известно: чтобы сосредоточиться на главном и заглянуть в честную книгу нам нужно его попросту выключить.

Человек – ген-машина, так почему бы нам не заглянуть под капот вместо того, чтобы судить о ней по скрипу механизмов, внешним признакам и поведению на дороге? Почему бы не проникнуть вглубь её устройства, может быть одни и те же детали у разных машин созданы из разных материалов? «Зачем я устроен так, а не иначе», «на что я гожусь», «где оно – моё место», «что для меня хорошо, а что плохо», «с кем мне по пути» – ответы на эти вопросы мы привыкли искать под фонарём, а не там, где они находятся. В то время как открытие генома привело в восторг научную общественность, а науки о человеке, входящие в состав когнитивистики делают одно открытие за другим, обычный человек продолжает искать ответы в книжках по психологии. Так уходит время, отпущенное на решение важнейшей задачи человеческой жизни – задачи познакомиться с самим собой.

Бумага терпит не всё. Антигерои "Letea" Bacàu (Румыния)

Управление изменениями в компании не всегда предполагает позитив (рост, прорыв, улучшение ситуации и т.п.). Однако специалисты преподающие и пишущие, как правило, охотятся за положительными примерами; слово "мотивирующий" прилагается лишь к кейсам или историям бодрящим и вдохновляющим, а не просто поучительным. Хотя это и понятно, и даже оправдано (трагические стòри плохо продаются), согласитесь - это нечестно по отношению к полноте предмета. Исключая из рассмотрения реальные примеры того, как делать НЕ надо, мы лишаем полноты понимание того, как делать надо.

Интересно, почему кино-сценаристы и режиссёры не вдохновляются историями о том, как одну отдельную фирму... нет, не создали и сделали великой, а развалили. Взяли великую компанию и развалили. Из опасений впасть в грех осуждения или того, что, мол, "всё так неоднозначно"? Выходят же на экраны истории взлёта социальных сетей, инновационных компаний и предпринимательских структур, переполненные сценарными "шероховатостями". Почему детективы популярны, а истории убийства прекрасного бизнеса - нет? Я не говорю о документалках вроде "Enron: The Smartest Guys in the Room" (2005) Алекса Гибнея (всё же истории финансовых афер - жанр особый). Может кинематографисты считают, что для экранизации не успеха, но развала нужно чуть больше разбираться в бизнесе и экономических категориях? Или :) им трудно найти исполнительницу на роль "Невидимой Руки Рынка", ведь там где кризис, всегда присутствует она - коварная и неуловимая...

А вместе с тем, мода на такие экранизации помогла бы людям в разных странах заметить, что кризисы чаще, чем это кажется, - дело вполне себе рукотворное. Ладно бы случай, когда предприятию на закате его жизненного цикла встречается СЕО с навыками бизнес-эвтаназии. Но вот когда процветающее и перспективное разрушается варварами в пиджаках в угоду своей алчности и политическим амбициям, разве это не сюжет, не трагифарс, разве не детектив или трагедия? Разве не прожитое, реальное, коснувшееся многих людей (свидетели живы)? Отчего антигерои вроде Аль Капоне могут занимать воображение кинозрителя, а братья Сешелариу - нет?...

Иногда люди в стремлении отблагодарить за интерес, проявленный к их историям, делают мне неожиданные и удивительные подарки. Вот как этот лист бумаги. Простой на вид лист почти А4 с водяными знаками, из тех, что выпускались 35 лет назад для нужд министерств и ведомств. Он не пожелтел за годы хранения, он и был таким (это к слову о качестве). Для человека его подарившего, это не просто пример производимой когда-то продукции, это личная история, вся профессиональная жизнь, погубленные надежды, крушение достигнутого, потеря Родины, память о дорогих людях и ещё много такого, о чём я вряд ли когда узнаю.

"Один из крупнейших производителей бумаги в Европе, завод "Letea" Бакэу - лишь один пример того, как не надо делать бизнес (его стоит включить во все методички по бесхозяйственности), монополист на протяжении многих лет сегодня банкрот с огромными долгами" (ист, июнь 2015).

- Как?! Как это возможно? - негодовал мой собеседник. - С заказами на годы вперёд, с историей и оборотами, с продукцией, спрос на которую есть всегда, с прекрасным коллективом? Люди преданно служили заводу целыми династиями! Как это можно было разрушить? Как?! Что такое надо было делать с утра до ночи? Вы представьте только: с одной стороны течёт Быстрица, с другой вершины Карпат - красота неописуемая! А теперь..." 

Осторожно - Потапенко. Почему решения начальников не исполняются а их возможности преувеличиваются

Справка:

Первое. 8 декабря 2015 г. на секции по экономической безопасности в рамках Московского Экономического Форума прозвучали два ярких выступления. Сообщения Дмитрия Потапенко и Павла Грудинина были горячо поддержаны в социальных сетях экономически активными россиянами. Комментарии менеджеров и предпринимателей показали, что: а) открытое, правдивое и крепкое слово у нас всё так же в почёте (это плюс), б) образованность нашей деловой общественности в области управления изменениями чудовищно низкая (это минус). Цель заметки – внести вклад в исправление этого минуса на плюс.

Второе. Вы находитесь на блоге для профессионалов управления изменениями, т. е. для понимания и дискуссии по теме статьи необходимо:

а) работать в реальном секторе экономики (быть не консультантом и не теоретиком, а хотя бы SbA-практиком),
б) отличать выражение политических пристрастий от профессионального контекста,
в) стремиться расширить свои знания о практике change-management.

Мы с коллегами по Kinsmark с 2001 года разъясняем лидерам всех уровней, кто это такой – «лидер перемен», как на деле происходят изменения, как рождается и преодолевается сопротивление переменам, какие инструменты работают, а какие нет и почему. Есть успехи, но наметилась определённая усталость... Попробую ещё раз акцентировать внимание менеджеров на только двух аспектах нашей профессии. Первый коснётся участи «лидера перемен» (далее по Катценбаху RCL), другой будет про качество исполнения майских, февральских и любых прочих указов любого руководителя.