Пять итальянских благ, невозможных в России

С того времени, как я стала изучать культуру предпринимательства на примере Италии, я получаю от итальянских знакомых вопросы: что в России есть, и почему нет того или этого. В поисках границ национальной идентичности оказалось очень полезным вглядеться в то, что не замечается, проговорить о том, что давно не обсуждается, что итальянцу видится чем-то естественным, желанными и воспроизводимыми в любой стране. Признаюсь, на некоторые "почему у вас" я не смогла ответить и не думала, что здесь кроется сюжет для выпуска моего профессионального блога.

Но одним тёплым почти осенним вечером я встретилась в питерском кафе с давним знакомым (кстати, предпринимателем) и прослушала длинный монолог, нет, не об утраченных традициях российского предпринимательства, не о разнице между предпринимателем и руководителем и не о специфике развития российских предпринимательских структур. Я услышала много "лестного" о российском Правительстве, "путинском режиме", о тартаре, куда "катится" страна, о пороках верховной власти... Мне с удивительной ясностью бросилось в глаза это едва ли забавное совпадение: с тем же жаром, непримиримостью и аргументами, с каким мой знакомый высказывался о Президенте и Правительстве, высказываются о нём самом рядовые (и некоторые не рядовые) сотрудники его собственного предприятия... Вы скажите, "тут две большие разницы". Разве? Мне вспомнился наш разговор в директорском кабинете, его сетования на то, что люди всегда в оппозиции к нему, чтобы он не делал. ("Почему вместо того, чтобы бесконечно критиковать, люди не хотят стать помощниками генеральному директору, делать хорошо каждый своё дело не только за зарплату? Какой такой им генеральный нужен для того, чтобы они прекратили нести с работы всё, от скрепок до товаров со склада, чтобы перестали сорить, лениться и всегда искать виноватого?")

В Италии к политикам и Правительству едва ли относятся лучше. И это не смотря на то, что государство сделало несколько поколений итальянцев вполне защищенными от невзгод пенсионного возраста, пытается таким "негодным" законодательством удержать от развала институт семьи и сохранить вековые традиции производства продуктов питания. Проблем у итальянцев не меньше нашего. Однако глядя на них, вспоминаются строки П.А. Кропоткина из его книги 1902 года "Взаимопомощь как фактор эволюции":

"Поглощение всех общественных отправлений государством неизбежно благоприятствовало развитию необузданного, узкого индивидуализма. По мере того, как обязанности граждан по отношению к государству умножались, граждане, очевидно, освобождались от обязанностей по отношению друг к другу".

Каким-то образом итальянцам удалось сохранить позитивную окраску слова "САМО-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ", и хотя многие из них утверждают, что инфантилизм медленно но верно побеждает, а маразм крепчает, им не нужен какой-то особенный Президент, чтобы не хамить, не мусолить недостатки, уважать старших, не злословить и не поклоняться страданию как единственной форме жизни в обществе. 

Границы национальной идентичности наверное только и можно прочертить по таким вот примерам, заставляющим искать ответа на вопрос: "Какой Президент вам нужен для того, чтобы..." Я приведу только пять таких примеров. Вы можете продолжить список в комментариях.

Он сказал "поехали"... Музей автомобилей помогает увидеть проект модернизации компании

Из переписки с резидентом Kinsmark: "Не понимаю, как "путешествия могут подсказывать идеи для достижения взаимопонимания с генеральными директорами"? Ездил на Бали в том году, никаких подсказок не услышал".

Иногда можно не услышать, но заметить. В этом блоге немало примеров (от оркестрантов Эннио Морриконе до футболистов Ювентуса). Делюсь еще одним.

Академическая гребля под себя как устойчивый тренд

Когда задевают кого-то, кто тебе небезразличен, ты нередко переживаешь это острее, чем если бы то же самое касалось тебя самого. Резидентам Гильдии Лидеров Перемен известно, что в силу должности, профессиональной симпатии и солидарности мне небезразличны судьбы профессионалов change-management. Недавно в проекте перемен я столкнулась со знакомой проблемой, и хотя на этот раз я лишь "наблюдатель" – не смогла не отреагировать.

Опорную группу нашего проекта в этой компании (промышленный сектор) составляют директор по развитию и её заместитель (к слову, редкий случай, когда директор по орг.развитию – представитель не психологической, а технической школы). Коллеги наверняка обошлись бы и без меня, поскольку оба являются профессионалами (ну разве что с "тактикой усиления рядов" не поспоришь). В процессе совместной работы мне посчастливилось окунуться в действительно классную по эмоциональной окраске среду, в деятельность, приносящую кроме результата, также радость и профессиональное удовлетворение. Закругляясь с комплиментами, замечу, что главная причина тому на мой взгляд – гармония личных и профессиональных качеств коллег. Сама я по большей части отдаю предпочтение профессионализму. Но не было бы этого поста, если бы также поступали наши работодатели...

Когда "верховный главнокомандующий", оценивая своего нового директора по развитию, скривил губы, мол... "не совсем то, что хотелось бы, там даже кандидатской нет", я почти не удивилась... Обстоятельство, которое внутри нашего профессионального цеха вообще не играет роли, является для многих бизнес-лидеров главным признаком профессионализма импрувера, бантиком необходимым и достаточным. Директор по орг. развитию должен быть не просто умным, а умным человеком со справками. Не умея оценивать профессионализм на входе, работодатели перекладывают ответственность на тех, кто выдавал справки, дипломы, присваивал категории и учёные степени. Разве сегодня это для кого-то секрет?

Вес моих коллег в организации, обладай они учеными степенями, был бы несколько иным, возможно бòльшим. Однако, понимая это, они отказываются подойти к защите диссертации "чисто прагматически". Почему... Потому что они не просто директора по развитию (писатели регламентов или автоматизаторы). Они истинные лидеры перемен.

Лидерство в Движении

Ил И.М. Тоидзе. к «Данко» А.М. Горького

1. Искажение толкования лидерства только как главенства, восседания сверху и начальствования приводят к тому, что другие виды лидерства, кроме этого – статусного, просто не замечают, а встретившись с ними – не узнают. Георгий Щедровицкий говорил: человек, НЕ способен увидеть то, для чего у него в голове нет слова. Фундаментальное заключение. Принять его за решение проблемы, однако, было бы по меньшей мере наивным. Для изменения господствующих представлений о лидерстве лингвистического решения мало, потребуются огромные усилия для разъяснения смыслов, не поддающееся прогнозированию число примеров и бизнес-кейсов. Потребуется поддержка (хотя бы «лайками») каналов получения такой информации, поскольку «официальные» каналы фокусируют внимание менеджеров на том, «как быть хорошим начальником», а не на том, что такое «лидерство». Поговорите с выпускниками бизнес-школ, для них лидерство и главенство одно и то же. Если услышите другое мнение – напишите нам, дайте повод для ликования.

Этот спот не про «другие определения». Не про другие виды лидерства (этологическое, ситуационное, кристальное). Не про то, что «лидерство» как понятие – полная бессмыслица, пока не сказано, какое именно. Читателям это уже знакомо, а выпускники курсов по оргповедению проштудировали их все. Этот спот – попытка ответить на вопрос: каким образом особенности национальной ментальности сказываются на понимании лидерства в России. Вводными материалами к нему могут быть:

Команда звёзд, которая играет. Футбол, Ювентус и другие герои Partita del cuore 2013

"Команда звёзд не играет". Слышали такое? В управлении персоналом, командостроении, хэнд-хантинге, в работе с талантами, в проектном менеджменте и кое-где ещё такое мнение даже не популярно. Это вроде как аксиома, не требующая обсуждений. Мне всегда было интересно посмотреть в деле на такую команду звёзд, которая... "ну вот никакая".

Как доказать, что я прав. «Манифест арахисового масла», Ричард Шелл и Марио Мусса со товарищи...

"Правильная последовательность организационного проектирования". Так называлась заметка от 20 мая 2013 года с ответом на вопрос Аркадия Паляско. На неё я получила комментарий: "Вопрос был "как мне убедить руководство", а не какая последовательность правильная". Ответ на это требует отдельной заметки и особого акцента на следующем. 

Этот блог ведётся, прежде всего, для директоров по развитию организаций - лидеров перемен, непосредственно в этих переменах участвующих и нередко являющихся их инициаторами. Это блог для профессионалов. Ряд моментов, который в нашей работе являются очевидными, я просто не упоминаю. Не будет один хирург агитировать другого за необходимость следовать особой инструкции при мытье рук перед операцией... Кроме прочего, материалы блога связаны между собой, поэтому то, что не упомянуто в одной статье, скорее всего развернуто присутствует в другой. Точно так и в данном случае.

Аркадий любезно разрешил мне привести в блоге и мой аргумент против того, чтобы начать непосредственно применять какую-либо технику убеждения руководства (продажи ему собственных идей). Аргумент очень простой. Коллега просто не готов к этому. Момента два.

Инновациям конец. Да здравствуют инновации!

Тех кто следит за нашими публикациями по теме "Экономика", приглашаю на перекресток веток по меметике и проблеме оцифровки экономических показателей. Коллеги могут составить собственное мнение на основе двух противоположных, прозвучавших на TED  в феврале 2013 года.

Эрик Бринолфссон: Ключ к росту? Гонка вместе с машинами 

Правильная последовательность организационного проектирования

Аркадий Паляско из Москвы спрашивает: "Как мне убедить руководство в том, что начинать организационное упорядочение нужно не с рисования пирамидки из прямоугольников, а с проработки бизнес-модели? Компании 16 лет, а у них кроме организационной структуры на ватмане A2 (пирамидки той самой) ничего нет. Но зачем она вообще делалась, как работает, где хранится - тупиковые вопросы для руководителей подразделений. Пять лет назад им описал кто-то процессы в бэ-пэ-вине (IDEF0 верхнего уровня) после чего этот кто-то "внедрил" 1С 8 УПП, в котором и по сей день нет ни CRM, ни логистики, ни бюджетирования, ни KPI. На вопрос о процессах "если эти процессы "как есть" не годятся, где процессы "как надо"?" вообще ступор. В общем, как всегда - начинай сначала. Правильная последовательность организационного проектирования вызывает такое отторжение, как будто это супер-болевая точка в системе управления. Модель-процессы-структура-процедуры-вектор оргдизайна - это для них, к тому же очень долго. Им надо быстро что-то. Как директор по развитию, я уйму времени трачу на разъяснения: посмотрите, вы уже 16 лет по-быстрому пытаетесь сделать неизвестно что и зачем, и это не работает". Собственник на совещаниях по развитию сидит, но видно что "отбывает повинность", оживает только на цифрах и динамике выручки. CEO важно остаться хорошим, место сохранить, не раздражать владельца непонятными темами (кажется, он Политик). Начерта меня на работу брали - вообще непонятно. То что директор по развитию не работает автономно, выдавая сам по себе из ничего какой-то результат - замучился объяснять. Но при этом, статьи ваши читают и в целом - политически - со мной соглашаются, а поставить процесс в верную начальную точку пока не удаётся..."

Ситуация, описанная уважаемым коллегой, вполне типичная. Причём с обеих сторон. Компания думает: вот пришёл Развивающий, и сейчас всё будет; а Развивающий думает - компании 17-й год - она "готова". Компания не отрицает полезность проверенных инструментов и подходов, что вызывает нетерпение преодолеть преграды, кажущиеся последними.

TED, Science Slam в Питере и... прощай страх неведения

От так любимого у нас в Kinsmark.com TEDа, конференция Science Slam отличается не только упрощенным форматом. Девиз TED - идеи, достойные распространения. Цель конференций Science Slam - популяризация науки. Прекрасная идея, особенно для такого наукоёмкого урбанистического пространства, каким является Санкт-Петербург. Питерская молодёжь очень отзывчива на мероприятия подобного формата, они становятся всё более популярными не только в Северной Столице. Глядя по сторонам в переполненном зале я невольно подумала: "Мда... Мы были почти такими". Но нас было гораздо меньше 20-25 лет назад".

В свежих статьях о событии вы узнаете, что: "Science Slam — немецкое изобретение. Первый слэм прошел в 2006 году в Германии, в Дармштадте. Автором идеи был Алекс Дреппек, психолог, изучавший восприятие научных текстов, а в нерабочее время литератор и писатель, и поэт. Он заметил, что ученым зачастую достаточно сложно рассказать о том, чем они занимаются, и предложил им формат поэтического слэма, когда участники по очереди выходят на сцену и представляют свои произведения. На высказывание каждому отводится 10 минут. За это время участники должны без лишних научных терминов и зауми рассказать, что же они делают.

Мы не рабы. Рабы не мы

"Здравствуйте, Елена Геннадьевна. Дмитрий Самойлов из группы на FB дал мне ссылку на статью Валентины Горчаковой "Золотая рыбка не может быть на посылках". Я пришел в восторг от предложенного метода вычисления людей с рабской психологией. Но он в статье один. За доп. информацией Дмитрий посоветовал мне обратиться к вам. У нас тоже квази-обучение, но ситуация отличается от той, что описана в статье "Болевой порог и обучение".

В нашей компании учат всех. Разным вещам, но всех и регулярно. Специалисты группы фин. анализа в поисках статей экономии выступили за сокращение бюджета на обучение. Они не враги знаниям, но считают политику тотального обучения не обоснованной. К ним присоединились производственники, часть отделов продаж...

Меня как директора по продажам вообще не интересует, кто там больше обучаем, кто меньше. Одно дело - профмастерство, и для этого у нас наставники есть, и другое дело - лидерство. Перед тем, как людям говорить про философию Деминга или там про прогрессивную культуру Бережливого производства, наверное надо честно посмотреть на то, что у нас сейчас есть. Наши прогрессисты доморощенные своего же Деминга читают как Жванецкий говорил: "Тут играем, тут не играем, тут рыбу заворачивали".

То, что у нас люди боятся всего - это факт. Трясутся за рабочие места, за премии, за расположение начальства. Но не спешите думать, что у нас стиль управления тоталитарный или что управляющая группа менеджеров создала такую культуру, что она страхи порождает. Или что у нас какая-нибудь жесткая KPI, или что мы одни в пустыне производственники, а людям не из чего выбирать на рынке труда. У нас всё нормально, в цехах не самый возрастной персонал, наследие Советской Власти тут ни причём...

Иногда говоришь с каким-нибудь из наших товарищей: "Ты зачем брак в открузку отдал? Ты на что рассчитывал?..." и поражаешься - он же уже какой-то там пояс получил в нашем клубе любителей философии Деминга, на него же денег уже немерено затрачено!... Я буду выступать за инвестиции в людей, которые этой рабской психологии лишены. Пусть у нас сохранят бюджет как есть, но сделают пост. профессиональное обучение возможностью, а не дармовым бонусом человеку за то, что он к нам устроился. Пусть на того, кто правда хочет большего, и тратят больше... А мне хотя бы еще пару признаков, как этих самых рябчиков определить, чтобы не тратить на них ни деньги, ни силы".

... По существу:

1. Как отличить человека свободного от человека с рабской психологией: "Погладь раба по голове - он наглеет". Этот рецепт от Валентины Горчаковой Вам уже знаком.

2. Человек с рабской психологией впадает в бешенство, когда его просят... убрать за собой. Он искренне считает, что если он нагадил (или его собачка), и это вам не нравится - то это ваша проблема. Ведь вам же не нравится. Терпите, убирайте, делайте с этим что-нибудь, только меня-раба не трогайте, мол, я-то тут при чём?

Директор по организационному развитию - моя профессия

Татьяна Клименко из Санкт-Петербурга пишет: "Здравствуйте, Елена Геннадьевна. Сегодня собеседовала кандидата на топ-позицию в производственную компанию. Спросила, почему его заинтересовала вакансия, он ответил: "Потому что "директор по организационному развитию" — это моя профессия"... Разговор в целом у нас не получился. Требования к кандидату он назвал сумбуром... Эта вакансия у нас в работе давно, но с каждым собеседованием я понимаю, что мы как рекрутёры чего-то не понимаем. На моё невежество в этом вопросе)) кандидат сослался на вас, сказал, что вы занимаетесь практикой управлением изменениями с конца 90-х, про первый в России ресурс и методологию. Не горела желанием открывать ваш сайт, честно скажу, наверное в силу какого-то внутреннего скепсиса, но посмотрев его, я обнаружила, что много чего пропустила. У меня об управлении изменениями и оргразвитии было совершенно другое представление... Нам важно закрыть эту вакансию, но видимо потребуется уйма времени, чтобы разобраться в портрете такого профессионала. Я нашла на сайте статью, кто такой директор по развитию, и пример должностной инструкции. Не могли бы вы нас получше сориентировать в данном вопросе. Спасибо".

Действительно, Татьяна. Не разобравшись в данной профессии хотя бы в общих чертах, вашу задачу не решить. Где заканчиваются общие черты и начинаются частности, на сегодня зависит от очень многих факторов. Хотя мы бьёмся за признание "законной" должности "Директор по развитию организации" с конца 90-х, профессия считается молодой, процесс её осмысления генеральным менеджментом и рекрутингом происходит очень медленно. Существуют стойкие закостенелые представления, в жизнеспособность которых продолжают инвестировать усилия. Вот несколько примеров.

«Бороться с HR, искать CODO, найти импрувмент и не сдаваться» Сценарию Безоружного

Сергей Кравченко из Перми спрашивает: 

«Елена Геннадьевна, нужна ваша помощь. Где-то встречал, а теперь не могу найти, статью про то, что внедрения разные являются решениями, инструментами преодоления проблем в организационной системе <...> 

У нас нет отдела развития, эта функция не выделена, а очень неуклюже распределена. Это особенно заметно на совещаниях о развитии. На них всегда сидят наш IT-директор, директор по персоналу, коммерческий и, конечно, генеральный. Я как бизнес-аналитик подчиняюсь фин. директору, но она на эти совещания не ходит, так как очень занята <...> Какой-то вес как специалист я имею, мою работу никто из присутствующих делать не может, но все готовы критиковать. Причём, фактически развиваем организацию мы, но главенство в данном вопросе очень ревниво охраняет отдел персонала. Если бы я не был под защитой финотдела, то от инициатив кадровиков давно сбежал бы на рынок труда...

<...> Отдел персонала в прошлом году проводил у нас семинар-агитку про системный подход. Я едва досидел до конца. Лучше бы они кого-нибудь из Политеха пригласили, кто знает, что такое системный подход. После этого многое стало ясно, и трогать HR я перестал и ничего от них не жду...

<...> Чтобы понять, какой ИКР от проекта можно получить, мне надо понять, какую проблему он решает. У нас все проекты затевают потому, что затевают, а потом ни результатов не могут оценить, ни вспомнить, почему затевали. Непонятно, по какому принципу опять попали проекты внедрений в план работ на 2013-14 гг. Я задаю вопросы: какой цели это служит, зачем мы внедряем CRM (это уже третий раз будет), зачем нужны ещё 4 регламента и т.д. Я предложил моей начальнице провести в компании семинар, я сам расскажу про системный подход и развитии на наших примерах, но она сказала, что сомневается в успехе и что вместо понимания наших мотивов мы получим ещё больший раскол с эйчарами. Вот я решил спросить у вас просто для себя на случай, если произойдёт чудо, и к нам на работу возьмут директора по развитию. Фин. директор говорит, что будет только рада перевести нас в отдел развития, но вероятность того, что такой отдел появится, мизерная...

<...> В последней рассылке было видео про "7 красных линий". Как с меня списано, только клиент не внешний, а внутренний. Вот я и думаю, может уволиться к чёрту. Пусть развивают как понимают и про системы дальше говорят? Понятно же, чем опять всё закончится. Но что буду говорить на собеседованиях? Что проекты были не успешны по причине всеобщего у нас дилетантизма? Что в предыдущей компании все, от кого ждали управления изменениями под развитие и рост, были <...>? Рекрутёру-кадровичке я не возьмусь объяснять, что её коллегам в управление развитием соваться не нужно. Допустим, рекрутёру я навру чего-нибудь, а на собеседовании с HR у нового работодателя? Скажу правду – они решат, что у меня все вокруг плохие, а я хороший... Как же угнетает осознание того, что воду в ступе толчёшь на работе, слов нет».