Кетс де Врис: "Уровень паранойи в российских офисах зашкаливает"

Интересное замечание директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса в последнем номере журнала "Секрет Фирмы".

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений. Русские начинают с высочайшего уровня недоверия и в ходе общения постоянно тестируют друг друга на прочность...

Это мнение примечательно еще и тем, что высказано оно гуру в области лидерства и добавляет нам информацию к знаниям о предмете. Так для руководителей с социогеномным кодом 246 доверие — ахиллесова пята, но именно они-то и есть подлинные лидеры. Мнение де Вриса разместили после исповеди руководителя с кодом 3хх (таковой считывается "по совокупности данных" из материала). Увы, подлинным лидером руководитель такого типа не станет никогда. 

Но есть ещё кое-что. "Персик" попал в одну чашку с "кокосами" и возмущён, что "кокосы" не хотят стать "персиками" (см. статью Эрин Мейер "Теория персика и кокоса"). Если бы он составил себе труд пожить в другой культуре, то согласился бы с тем, что кокосы не хуже. Как заметил Дерек Сиверс в своём выступлении на TED: "Они просто другие". 

Страница нашего Сообщества в ФБ.

Анатолий Мартынов. Видеоэпилог к интервью

Биоэнергетик, целитель, футуролог и поэт Анатолий Мартынов в интервью нам о проблеме 2012, слепоте материалистов и тишине как о цели гармоничного развития.

Если отойти от темы бизнеса как канвы разговора, то остается еще много интересного. Например, отношение Мартынова к "порогу 2012" и его мнение о катаклизмах на планете периода 2003 - 2008 годов. Точка зрения Анатолия Васильевича на будущее планеты не просто оригинальна, для неподготовленного слушателя она кажется бредом. Однако, какое мнение не составили бы лично вы, я нахожу его более чем заслуживающим внимания. Ответ на вопрос "а все ли вернулось на круги своя" мне захотелось проверить...

Алексей Михайлович Букалов и его Рим. Легкость воплощения как повод для зависти — или — Росчерк Микеланжело

Микела́нджело Буонарро́ти

Люди, достигающие выдающихся результатов ценой упорного труда, никогда не жаловали гений, получающий все легко и играючи. И это не изменится никогда. Для русской традиции это обстоятельство почти естественно: виртуозность, легкость у нас всегда уничижались. Не устал, не мучился? Значит это была не работа... Социогеномная особенность нации, помноженная на простую интернациональную зависть, способна породить грехопадение. Как здесь не вспомнить Александра Сергеевича и его гениальное произведение "Моцарт и Сальери".

На днях в Риме мне представился пример того, что достижение человеком высокого социального положения не делает его великодушным, гений и зависть — вещи, увы, вполне совместные.

Руки прочь от первых руководителей

Стена жилого дома в Турине

...Предыдущие годы дали массу примеров в пользу того утверждения, что корпоративная культура является производной от персональной культуры статусного лидера организации. Связь между векторным кодом первого лица и системой менеджмента предприятия самая прямая. Доказывать это уже не нужно, идем дальше.

Сверхзадача директора по развитию - запустить двигатель саморазвития (импрувмент) - возможна только при соблюдении ряда условий. Если условия невыполнимы и запустить импрувмент не удастся - все изменения будут иметь обратимый характер, и после нескольких лет мнимого движения вперед можно в одночасье оказаться отброшенным на несколько лет назад. И это будет совсем не "то же самое на новом витке развития", это будет именно тот самый, подлинный, приемлемый и предельный уровень развития компании.

Импрувмент, как процесс внутренний, начинается с определения собственной системы ценностей, определения того, что такое "хорошо", и что такое "плохо". Эти крайности, обнаруженные в собственной культуре управления, становятся объектами внутренних же усилий. Те "плохо", которые проистекают от первого лица и по неудачному стечению обстоятельств негативно сказываются на корпоративных процессах, также должны быть пересмотрены. Но как пересмотреть то, что НЕочевидно только для его "счастливого" обладателя?

Ответ на этот вопрос кардинальным образом меняет портрет Развивающего. Эффективность специалиста, ответственного за совершенствование компании, обратно пропорциональна его усилиям по наведению интеллигентского лоска в отношениях "генеральный директор - директор по развитию". До недавнего времени мы были склонны ратовать за терпение, аккуратный подбор слов и выражений, дружелюбную трансакцию и сопереживание. Однако, открытия ученых в области стресса неожиданным образом дополнили предложения авторитетов в области импрувмента личности (если так можно назвать саморазвитие и "помоги себе сам").

Первые лица компаний чаще других грешат упрощениями. Кто-то из таких лидеров уверен в своем интеллектуальном превосходстве, кто-то ленив, кто-то везучий интуит, но в одном они все похожи - в желании понять за пять минут предмет, который их заместители изучали минимум пятилетку. Например "вот, что такое маркетинг, по-вашему", "передайте мне управление финансами, я попробую сам", "напишите, как вы видите нашу стратегию, а я посмотрю" и т.д. А теперь представьте, что на просьбу провести прямо здесь и сейчас ускоренное обучение вы отвечаете примерно следующее.

Тайный язык стресса https://www.markus.spb.ru/directoru/stress.shtml

Публикации сайте журнала "Harvard Business Review"

Несколько материалов из цикла "Простые вещи" были опубликованы на сайте русской версии журнала "Гарвард Бизнес Ревью" в 2008-9 годах. Не влезает с блог-формат только первые 2 материала. После окончания сотрудничества материалы сайта были удалены, но ссылки и копии на них в журнале Markus.spb.ru остались:

• Лидерство как диагноз I https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/354
• Лидерство как диагноз II https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/372
• Позитивное мышление имеет мало общего с оптимизмом https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/385
• Партнерство в сфере IT. Право на твердость https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/268
• О пробелах в подготовке менеджеров по качеству https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/715
• Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, уверенных что нет ничего лучше сделанного ими https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/503
• Эффект бабушки https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/179

Некоторые мои печатные публикации

Об обязанности лидера генерить идеи. Хоть изредка

Серийный предприниматель Сергей Выходцев в последнем СФ сказал спарринг-партнеру по интервью: "Поиск идеи — не моя задача. Я никогда не генерирую идеи в мозговых штурмах. Моя задача — создать среду и предпосылки, чтобы эти идеи начали появляться. Потому что если я придумаю за них идеи один раз, мне придется делать это постоянно. Каждую неделю мы мониторим через интернет и "горячую линию", сколько людей пожаловались на наш продукт. У меня это называется ДЖиП — доставленные жалобы и предложения".

Последнее предложение читается почти что с облегчением. Очень знакомая позиция первого лица по поводу генерации идей (в мозговых штурмах ли она проходит, или где то еще). Слова про создание среды очень правильные и сразу вызывают жажду подробностей - что скрывается за ними?

Раньше, помните, все были начальники. От слова "начало". Предполагалось быть первым в идеях согласно штатному расписанию. Теперь все руками водители. И можно вообще быть первым с конца в табеле о башковитых рангах, но сидеть в вельможном кресле. Чего только я не видела в этой вечной русской мыльной опере про возникновение идей! Только Петр Великий не стал лукавить и рецепт дружбы между левшами в найме и сановниками закрепил в известном указе (холоп перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, чтобы умением своим не смущать начальника).

"Если я хоть один раз... за них...". Именно такие речи я слышала от собственников (двоих), которые не переваривали людей, генерирующих нужные бизнесу идеи и не давали им хода даже в ущерб интересам собственного предприятия. Это чисто хозяйская позиция: я посижу в стороне и посмотрю за вами. Сам я ничего придумать не могу, но всегда готов оценить чужие мысли, решения и идеи. Хотелось бы посмотреть, как Выходцев на штурме сидит в уголочке, не генерит ничего и от гениальных идей подчиненных ну совсем не смущается!

Менеджеры особый респект питают к Татьяне Лиозновой за серию, в которой Штирлиц "помогает" своему "директору" Шелленбергу "сгенерить" хорошую идею. Насколько я могу судить по переписке с управляющими изменениями в компаниях, эта сцена и, вообще, линия Шелленберга многим инноваторам сохранила рабочее место.

Когда на курсе по организационному поведению мы говорим о генераторах идей, многие слушатели за голову хватаются. Сколько ж это хороших идей в стране, где "ты чё, самый умный что-ли?" и "я начальник - ты дурак" похоронено или сбежало на запад от того, что их наивный создатель поверил начальнику. "Вы генерите, генерите. Все лучшее внедрим. Все".

Конкретные действия в кризис для торговой компании

Руководители предприятий, с которыми мне приходится общаться очно или заочно, работают в массе своей в производственно-торговых фирмах. Понемногу строителей, консультантов и один Художник (на сегодня). Так что вопросы совершенствования продаж мне просто ближе других и понятнее. Предприятия в основном растущие и если подходить к оценке их общего состояния с докризисными мерками – вполне благополучные: ни займов, ни жесткой зависимости цены продукта от курса валют, ни сверхзатратных костов, ни текучки, ни просчетов в стратегии. И руководители решили, что у них нет повода для беспокойства. У других-то о-как всё печально, а у нас – ничего подобного.

Сергей Недорослев (псд ГК «Каскол») в колонке «Секрета фирмы» № 3 за 2009 г. пишет: «Я часто слышу, что текущий кризис – это время великолепных возможностей, о которых и мечтать не было дано, пока все шло хорошо. Все теперь, видите ли, узнали, что китайский иероглиф «кризис» толкуется как «возможность». Зачем так обманывать людей, я не знаю. Ну покажите хотя бы одного человека, который бы заработал на этих «возможностях», не считая банкиров».

Показываю. Четыре торговые компании, которые не обрадуются, если я их назову – одна уже выручила 2 млн. руб. с начала года «из ничего», три другие еще не видят деньги под ногами. Про «из ничего» подробно описано тут.

Анатолий Вассерман о плане Даллеса и долге России нести ответственность за свою судьбу

В 90-е СМИ часто писали о "плане Даллеса" мифическом плане американской разведки по развалу СССР изнутри. На самом деле он существовал только на страницах нескольких художественных книг. Анатолий Вассерман задумался о причинах популярности мифа.

Ты не портфельщик случайно?

Что ж так трудно-то идет узнавание широкими трудовыми массами изменений в селф-менеджменте? Не от того, ли что кадровые агентства в этом не заинтересованы? Очень похоже на то? Нам, однако, удалось спасти от депрессии и безработицы несколько десятков очень толковых парней и девушек. Поэтому еще раз и еще раз рассказываем о "портфельщиках".

На всех собеседованиях спрашиваю: "Какой у вас тип карьеры?". Ступор... Мы уже 8 лет ведем разъяснительную работу, но вероятно нужно просто вспомнить, что мы в России, а тут пока гром не грянет... Мы понимаем, что вертикальные карьеристы (те, кто совершенствуется в толкании локтями, создании видимости, правильном пополиз'ании, дипломатии, НЛП, умноговорении и т.д.) и некарьеристы (работа есть, да и ладно) тут нам не помощники. Мы также понимаем, что лидерский склад ума портфельщиков мало нравится рекрутерам или работодателям. Но что же делать? Будущее уже у вас в прихожей!

Суждение о том, что отношение людей к своей карьере в ближайшее десятилетие изменится, вызвало в 2001-м отрицающий скепсис журналистов от экономики. Мы потратили немало времени, чтобы привлечь внимание читающей офисной братии к феномену портфельного карьеризма еще и потому, что для лидеров перемен именно портфельщики - опорный и передовой отряд.

Но прошло 8 лет и что же? Только наш журнал писал и продолжает писать о портфельщиках. Именно наши читатели узнают, почему Хэнди ("По ту сторону уверенности") надо прочесть. И до сего дня я так и не услышала НИ ОТ ОДНОГО выпускника столичных бизнес-школ "я знаю что это". И на очередном рекламном мероприятии провайдеров образовательных услуг мне все еще за Державу не гордо.

Полный текст

Вокруг резюме

Чтение резюме, подобных моему, с применением традиционных средств анализа в руках в большинстве случаев создаёт у рекрутёров полностью искаженное представление о человеке. Если в трудовой биографии не три-четыре записи, а больше – то это летун; если ведет блог в популярном экономическом журнале – наверняка страдает звездной болезнью; если кроме основной работы занят в учебных и консалтинговых проектах - это непременно отразится на качестве труда «по основному месту работы» (просто не тем голова занята будет); если разместил резюме в интернете – значит, не так все хорошо (нужна работа); если практикует как бизнес-тренер, пишет статьи и книжки – может ему вообще нужно чем-то другим заниматься?

Секрет Фирмы порадовал

Когда-то на заре российского капитализма был такой журнал «Искусство управления». Помню, что нуждалась в нем, как в глотке воздуха, ехала к питерскому телецентру, чтобы в представительстве выкупить пропущенные номера. Инновационный характер материалов не просто давал пищу столь ценную для человека моей профессии, он помогал отбиться от скепсиса shovel-редакторов. «Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем». Что вы! Это вовсе не мы сказали, это Пфеффер! «Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел». Да мы совсем не против технологий ChM! Мы за! Это Питерс. И Кстати: «Организации не меняются, меняются люди». Будете спорить с Катценбахом?

Доходило до того, что мы не выпускали идеи в свет пока не находили нечто похожее в материалах «Искусство управления» и вооружившись идеями западных гуру как щитом, наступали на тогдашнюю российскую экономическую действительность.
Исчезновение журнала нас не удивило.

Прошли годы. Мы научились обходиться без щитов. Мир изменился в ту сторону, в какой мы его ждали. Некоторые имена из тех, кого и теперь считают если не небожителями, то носителями передовой мысли, замечены в нашей почте в папке «Входящие». Мы переживаем расцвет своей профессиональной формы и даже где-то можем успокоиться. НО.
В феврале я вместо привычного еженедельника СФ, покупаю в киоске новый ежемесячник. «Yes! Они сделали это. Сделали!». Звоню старому приятелю и с ликованием объявляю: «Ты проспорил, дорогой!» . Наблюдая за СФ на протяжении последних лет, мы гадали, куда наклонятся весы. Нам казалось еще чуть-чуть и это будет the best. Но мы понимали, сколько нужно сделать для того, чтобы это «чуть-чуть» стало причиной необратимых и качественных улучшений. Специалисты по управлению изменениями, лучше других могут догадаться какого респекта, за что и почему заслуживает команда СФ. Если цена за номер останется прежней, мы удивимся еще раз.Давно забытый кайф от прочтения делового журнала вдруг возник из ниоткуда . «Искусство управления» помахал из прошлого нам рукой на прощание, а новый СФ неоднозначно дал понять: «Успокаиваться! Не дождетесь!». Спасибо ребята. Что еще сказать… Ни шагу назад!

Чему нужно учить менеджеров по Качеству?

Выпуск блога Harvard Business Review "Четыре с минусом"

Почему выпускники экономических вузов так красноречиво проигрывают технарям на рынке управленческого труда? Почему технари более эффективны как инновационные менеджеры? Верно ли, что «физики» более практичны, системны, «левополушарны»? Чего не хватает «лирикам» для достижения успеха в управлении изменениями? Левизны? Так можно говорить долго. И говорят.«Вот мы их учим-учим, а они потом приходят на предприятия и не могут применить полученные знания» — это профессор университетской кафедры подготовки инженеров по Качеству. «Директора говорят правильные вещи, но когда дело доходит до дела…» — менеджер проектов консалтинговой компании. «Сколько уже исследований опубликовано, и доказано, что успех в бизнесе состоит в …!» — преподаватель программы МВА. 30 октября 2008 года на ежегодном семинаре СНГ «Непрерывное совершенствование деятельности организации», традиционно приуроченном к Европейской Неделе Качества, я рассказала слушателям и коллегам о четырех пробелах в знаниях, которые мешают менеджерам по управлению качеством добиваться успехов в данной сфере.