Чему нужно учить менеджеров по Качеству?

Выпуск блога Harvard Business Review "Четыре с минусом"

Почему выпускники экономических вузов так красноречиво проигрывают технарям на рынке управленческого труда? Почему технари более эффективны как инновационные менеджеры? Верно ли, что «физики» более практичны, системны, «левополушарны»? Чего не хватает «лирикам» для достижения успеха в управлении изменениями? Левизны? Так можно говорить долго. И говорят.«Вот мы их учим-учим, а они потом приходят на предприятия и не могут применить полученные знания» — это профессор университетской кафедры подготовки инженеров по Качеству. «Директора говорят правильные вещи, но когда дело доходит до дела…» — менеджер проектов консалтинговой компании. «Сколько уже исследований опубликовано, и доказано, что успех в бизнесе состоит в …!» — преподаватель программы МВА. 30 октября 2008 года на ежегодном семинаре СНГ «Непрерывное совершенствование деятельности организации», традиционно приуроченном к Европейской Неделе Качества, я рассказала слушателям и коллегам о четырех пробелах в знаниях, которые мешают менеджерам по управлению качеством добиваться успехов в данной сфере.

Пробел первый. Логика

Такого предмета нет в учебном плане подготовки менеджеров. Говоря проще, будущих менеджеров не учат думать. Как гуси за Гансом следуют они за модными тенденциями, не различая, не замечая и не имея собственного мнения.

ХХ век изменил семантику слова «правильный». Для нас сегодня «правильный» — равно «верный», «истинный». Наши прадеды, однако, знали, что «правильный» — это согласующийся с неким правилом, которое содержит исходное истинное. По этой причине многим современным студентам тяжело дается понимание логики как науки о правильном мышлении. Студенты и дипломники, попадающие к нам на практику, с трепетом берут в руки учебник Генриха Струве «Элементарная логика» 1891 года издания и с удивлением читают в предисловии:

«Введение логики как предмета преподавания в гимназиях есть мера столько благоразумная и утешительная, что от нея следует ожидать самых благодатных последствий... Прежде всего мера эта устранит ту несообразность, вследствие которой у нас молодой человек мог окончить курс наук, не только в гимназии, но даже и в университете (напр. по медицинскому, математическому, а иногда и по юридическому факультетам), не получив ни малейшего понятия о самых элементарных основаниях Логики, этого необходимого пособия при всяком научном исследовании; условия всякого истинного образования и самостоятельного мышления, как в области теории, так и в практической жизни. 

Чего же можно ожидать в научном отношении от молодого человека, получившего высшее образование без этого первоначального фундамента? Чем будет он руководствоваться в жизни при выборе и оценке разнородных, действующих на него взглядов? Незнакомый с самыми простыми средствами истинно критической оценки чужих воззрений, он примет, даже после окончания курса наук в университете, обыкновенно без всякой критической самостоятельности, то воззрение, которое, заслуженно или незаслуженно, пользуется наибольшей популярностью в той среде, к которой он случайно принадлежит».

Полагаю, что после изучения сего предмета Кристиан Стадлер — преподаватель Школы менеджмента университета Инсбрука (Австрия), автор книги «Enduring Success: What We Can Learn from the History of Outstanding European Corporations», как, собственно, и многие другие искатели рецепта постоянного успеха, если бы не отозвал книгу, то отреагировал так же, как Коллинз на «Эффект ореола» Розенцвейга. Не признать алогичность мотивов и выводов исследователей трудно, признать — болезненно.

Пробел второй. ТРИЗ

Теорию систем нам читали в институте 20 лет назад (повезло). Все эти годы я не переставала изучать вопрос о применимости выводов Генриха Альтшуллера к живым системам (организациям). О прямом переносе говорить не приходится, однако некоторые постулаты проявляют себя еще ярче, нежели в технических системах. Это относится как к базовым определениям, так и к законам развития.

Иногда любопытно уточнить у собеседника, как он понимает значение слова закон. Во всех его определениях инвариантными остаются только два признака: необходимость и связь явлений. Закон — это необходимая связь явлений. То есть закон — это такая связь явлений, которую невозможно обойти. «Развитие». Во всех его определениях подразумеваются «приобретение» и «выживаемость». Развитие — это приобретение качеств, повышающих выживаемость системы. То есть, развитие — это всегда приобретение, а не потеря, и это приобретение служит повышению выживаемости системы.

За базовыми понятиями следуют законы развития (технических) систем, которые профессионал знает назубок, и понимание которых во многом обеспечивает его эффективность:• развитие всех систем идет в направлении увеличения степени идеальности;• развитие частей системы идет неравномерно, причем чем сложнее система, тем неравномернее развитие ее частей;• необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является согласование ритмики (частоты колебаний, периодичности) всех частей системы.

И наконец: «Идеальной системой является та система, которой нет, а функция ее выполняется». Постановщиков Системы Менеджмента Качества последнее определение часто вводит в ступор. Еще бы! Столько бумаги и денег потрачено, сертификатов получено, а системы нет, так как ее нет в головах ее участников. Так что сначала основы и матчасть, и только затем генерация новых знаний, реинжиниринг и многие другие воплощения Теории Решения Изобретательских Задач.

Пробел третий. Психология изменений

Директора сопротивляются переменам зачастую не от косности или страха. Это инстинкт самосохранения. Тестирование управляющего и команды на уровень стресса пока редчайший случай. Когда этот уровень выше допустимого, вовлекать лидера в процесс изменений — значит наносить прямой вред его здоровью. Особое спасибо HBR за статью Дайан Кутю «Берегите серые клеточки. Беседа с нейробиологом Джоном Мединой». То, что прежде приходилось пересказывать устно и шепотом (например, о влиянии гормонов стресса на гиппокамп1), наконец, доступно широкому читателю.

Знание психологии роста помогает различать подлинные изменения и временные уступки, понимать, что может быть изменено в компании, а что никогда не удастся преодолеть, и в таком случае необходимо будет принять (или отказаться от затеи).

В этот пробел попадает и знание векторного анализа. Владеть им необходимо, чтобы определить векторный код лидера и организации (первое — неизменно), прогнозировать ход изменений и реакцию на них, правильно выбирать методы и техники. Владение векторным анализом помогает сосуществованию с невротиками, которых, как утверждают психологи, все больше в наших офисах. «Беда многих невротических личностей в том, что они долго размышляют, но не принимают решений», — пишет психотерапевт Михаил Литвак. А как же без решений в процессе совершенствования?

Пробел четвертый. Импрувмент

Импрувмент — систематическая деятельность, направленная на развитие компании изнутри. Самостоятельно. Без помощи извне. «Вильный, самостийный и незалежный» процесс взросления и поумнения.

Однако даже выделение данной сферы из всего семейства функциональных менеджментов и появление терминологии пока не очень помогает делу. Смешивают все формы управления изменениями: реструктуризацию, слияния/поглощения, стратегическую переориентацию, интенсификацию, реинжиниринг, импрувмент. Пока еще «импрувмент» приравнивают к «организационному развитию» или «кайдзен». Пока еще о результатах развитийных проектов делают выводы на подъеме, на вдохе системы, а не на выдохе (сколько сохранится после отката назад). И этому тоже нигде, кроме курсов и тренингов, не учат. Пока не учат. Пока.