Ты не портфельщик случайно?

Что ж так трудно-то идет узнавание широкими трудовыми массами изменений в селф-менеджменте? Не от того, ли что кадровые агентства в этом не заинтересованы? Очень похоже на то? Нам, однако, удалось спасти от депрессии и безработицы несколько десятков очень толковых парней и девушек. Поэтому еще раз и еще раз рассказываем о "портфельщиках".

На всех собеседованиях спрашиваю: "Какой у вас тип карьеры?". Ступор... Мы уже 8 лет ведем разъяснительную работу, но вероятно нужно просто вспомнить, что мы в России, а тут пока гром не грянет... Мы понимаем, что вертикальные карьеристы (те, кто совершенствуется в толкании локтями, создании видимости, правильном пополиз'ании, дипломатии, НЛП, умноговорении и т.д.) и некарьеристы (работа есть, да и ладно) тут нам не помощники. Мы также понимаем, что лидерский склад ума портфельщиков мало нравится рекрутерам или работодателям. Но что же делать? Будущее уже у вас в прихожей!

Суждение о том, что отношение людей к своей карьере в ближайшее десятилетие изменится, вызвало в 2001-м отрицающий скепсис журналистов от экономики. Мы потратили немало времени, чтобы привлечь внимание читающей офисной братии к феномену портфельного карьеризма еще и потому, что для лидеров перемен именно портфельщики - опорный и передовой отряд.

Но прошло 8 лет и что же? Только наш журнал писал и продолжает писать о портфельщиках. Именно наши читатели узнают, почему Хэнди ("По ту сторону уверенности") надо прочесть. И до сего дня я так и не услышала НИ ОТ ОДНОГО выпускника столичных бизнес-школ "я знаю что это". И на очередном рекламном мероприятии провайдеров образовательных услуг мне все еще за Державу не гордо.

Полный текст

Вокруг резюме

Чтение резюме, подобных моему, с применением традиционных средств анализа в руках в большинстве случаев создаёт у рекрутёров полностью искаженное представление о человеке. Если в трудовой биографии не три-четыре записи, а больше – то это летун; если ведет блог в популярном экономическом журнале – наверняка страдает звездной болезнью; если кроме основной работы занят в учебных и консалтинговых проектах - это непременно отразится на качестве труда «по основному месту работы» (просто не тем голова занята будет); если разместил резюме в интернете – значит, не так все хорошо (нужна работа); если практикует как бизнес-тренер, пишет статьи и книжки – может ему вообще нужно чем-то другим заниматься?

Секрет Фирмы порадовал

Когда-то на заре российского капитализма был такой журнал «Искусство управления». Помню, что нуждалась в нем, как в глотке воздуха, ехала к питерскому телецентру, чтобы в представительстве выкупить пропущенные номера. Инновационный характер материалов не просто давал пищу столь ценную для человека моей профессии, он помогал отбиться от скепсиса shovel-редакторов. «Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем». Что вы! Это вовсе не мы сказали, это Пфеффер! «Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел». Да мы совсем не против технологий ChM! Мы за! Это Питерс. И Кстати: «Организации не меняются, меняются люди». Будете спорить с Катценбахом?

Доходило до того, что мы не выпускали идеи в свет пока не находили нечто похожее в материалах «Искусство управления» и вооружившись идеями западных гуру как щитом, наступали на тогдашнюю российскую экономическую действительность.
Исчезновение журнала нас не удивило.

Прошли годы. Мы научились обходиться без щитов. Мир изменился в ту сторону, в какой мы его ждали. Некоторые имена из тех, кого и теперь считают если не небожителями, то носителями передовой мысли, замечены в нашей почте в папке «Входящие». Мы переживаем расцвет своей профессиональной формы и даже где-то можем успокоиться. НО.
В феврале я вместо привычного еженедельника СФ, покупаю в киоске новый ежемесячник. «Yes! Они сделали это. Сделали!». Звоню старому приятелю и с ликованием объявляю: «Ты проспорил, дорогой!» . Наблюдая за СФ на протяжении последних лет, мы гадали, куда наклонятся весы. Нам казалось еще чуть-чуть и это будет the best. Но мы понимали, сколько нужно сделать для того, чтобы это «чуть-чуть» стало причиной необратимых и качественных улучшений. Специалисты по управлению изменениями, лучше других могут догадаться какого респекта, за что и почему заслуживает команда СФ. Если цена за номер останется прежней, мы удивимся еще раз.Давно забытый кайф от прочтения делового журнала вдруг возник из ниоткуда . «Искусство управления» помахал из прошлого нам рукой на прощание, а новый СФ неоднозначно дал понять: «Успокаиваться! Не дождетесь!». Спасибо ребята. Что еще сказать… Ни шагу назад!

Чему нужно учить менеджеров по Качеству?

Выпуск блога Harvard Business Review "Четыре с минусом"

Почему выпускники экономических вузов так красноречиво проигрывают технарям на рынке управленческого труда? Почему технари более эффективны как инновационные менеджеры? Верно ли, что «физики» более практичны, системны, «левополушарны»? Чего не хватает «лирикам» для достижения успеха в управлении изменениями? Левизны? Так можно говорить долго. И говорят.«Вот мы их учим-учим, а они потом приходят на предприятия и не могут применить полученные знания» — это профессор университетской кафедры подготовки инженеров по Качеству. «Директора говорят правильные вещи, но когда дело доходит до дела…» — менеджер проектов консалтинговой компании. «Сколько уже исследований опубликовано, и доказано, что успех в бизнесе состоит в …!» — преподаватель программы МВА. 30 октября 2008 года на ежегодном семинаре СНГ «Непрерывное совершенствование деятельности организации», традиционно приуроченном к Европейской Неделе Качества, я рассказала слушателям и коллегам о четырех пробелах в знаниях, которые мешают менеджерам по управлению качеством добиваться успехов в данной сфере.

Эпизод о Козыреве или Зачем менеджеру "ориентироваться" в пространстве и времени

Как отмечалось на конференции "Управление изменениями в организации", проведенной Кинсмарк Групп в декабре 2006 года, профессионализм в данной сфере не может быть массовым, как не может быть повсеместным присутствие в человеке синергии технических, естественнонаучных, теософских и изотерических знаний. В профессиональной среде преобладают упрощение, нетерпеливая жажда готовых рецептов, поверхностность, преобладание анализа над прогнозированием, вульгарная трактовка миссии Лидера перемен, колеблющегося от скрытой психологической манипуляции до открытой и шумной лобовой атаки. Возможно, "управление изменениями в организации" - это действительно искусство, а им, в отличие от ремесла, всегда занимались единицы.

К примерам внутреннего лидерства

Источник фото

В диалогах о лидерстве меня часто просят привести примеры поведения, основанного на внутреннем лидерстве. Такие примеры действительно нужны для иллюстрации принципиальных отличий лидерского поведения от поведения, основанного на внутреннем лидерстве. Понимание этих отличий для Агента перемен — крайне необходимый навык.

Напомню: лидерское поведение имеет социальный характер. Именно в таком случае уместно сказать: "лидер — это тот, кто нуждается в других". Внутреннее лидерство неотделимо от понятия целостности и самодостаточности личности; личности, которая неустанно следует своей миссии. Тогда, иногда шепотом, произносят слово "зов".

Кризис, как его понимают импруверы

Вот нас много спрашивают о том, почему на Маркусе «в оперативном порядке» не вышло ни одного материала о кризисе. В ответ можно сколько угодно улыбаться, но возникновение вопроса показательно само по себе, а значит, заслуживает внимания. Это еще один повод обратиться к содержанию предмета «управления изменениями», а также прояснить позицию специалистов по отношению к подобным процессам.

Выступление на конференции Кинсмарк Групп, Санкт-Петербург, 20 декабря 2008 г.

Положение о товарном кредитовании покупателей – или – Сказка о кирдыковании

Статья адресована торговым компаниям, испытывающие трудности в создании процедуры товарного кредитования покупателей, и регламентирующего его документа – "Положения о товарном кредитовании". CEO получат ответ на вопрос, почему их коммерческие директора не справляются с этой задачей (ровно как и директора финансовые), и почему компании здесь ну никак не обойтись без маркетинга.

Попробую образно...

Совхоз «Путь Ильича» решил продавать елки по-новому. Раньше решение о том, какой елке пришел кирдык, принимал лично Председатель. Он обходил лес, останавливаясь у каждой елки, деловито прищуривался и через минуту навешивал на елку бумажку с надписью «кирдык» или «не кирдык».

Председатель соседнего совхоза считал, что ходить по лесу – дело не царское, и потому сделал то, что называется «делегированием полномочий». Совхоз «Путь Ильича» отставать от соседа не захотел, поэтому Председатель поручил Казначею написать «Положение о кирдыковании».

Арт-терапия - дело правое

Тема миссии компании в нашем журнале не поднималась давно, тема миссии организации – и того дольше. Мода сошла на нет, возникла иллюзия насыщения информационного пространства. Чаще встречаются две читательские точки зрения: первая – «уже все ясно», и вторая - «разницы между этими миссиями нет». Нахожу оба этих вывода несколько преждевременными.

«Для чего мы собрались делать это» (миссия компании) может иметь огромное число вариаций. А вот у сообщества, у организации, выбравшей тот или иной вид деловой активности, миссия одна – в достижении баланса между "левополушарными" ценностями (цифры - деньги, доминирование, диктат регламента и т.д.) и "правополушарными" (человек, развитие духа, работа на общую цель и т.д.). Достижение этого баланса – отдельная задача Развивающего.

Литвак вылечит

Михаил Литвак

Мы уже неоднократно говорили о том, что руководителей, готовых к новому качеству своего бизнеса, практически не бывает. Их кто-то делает готовыми. Именно «кто-то», так как «что-то» (обстоятельства, потребности, интерес и т.п.) относится к энергии потенциальной, «кто-то» — к энергии кинетической (диалог и вклад вызывают движение). Руководитель может «созревать» годами, но так и не сделать первый шаг к изменениям.

Специалистам необходимо уметь различать изменения и временные уступки, понимать, что может быть изменено в компании, а что никогда не удастся преодолеть. Объектом диагностики является, прежде всего, культура управления компанией, базовые ценности, убеждения и стереотипы. Неизменным является социогеномный код ее первого лица, имеющий основное влияние на укрупнённый код организации.

Наш ответ Чемберлену-сан. или. Почему все носятся с этой Toyota?

Возможно потому, что кризис менее всего сказывается на продажах ее автомобилей. В сентябре 2008 г . объемы продаж Chevrolet снизились на 2% - до 16 353 авто, Ford - на 13% - до 12 600, Hyundai - выросли на 6% - до 16 110 автомобилей, Nissan - на 53% - до 14 372 авто. Toyota - на 66% - до 18 233 автомобилей.

Возможно отзывы от работающих на этих заводах чересчур противоречивы.

Возможно потому, что несведущему человеку эта компании кажется непостижимой, а от того еще более притягательной. «Toyota – явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта».

Возможно потому, что они первыми безнаказанно сделали то, что еще никому не удавалось - победили американцев на их территории.

Возможно потому, что именно эта компания стала родиной передовых управленческих технологий (Lean, QFD, TBP), которые кажутся простыми до гениальности и весьма соблазнительными для любителей заимствований.

Я решила попробовать сопоставить сведения о Toyota с тем, что предлагает в массе своей отечественный опыт. Это как с деловой игре «скульптура с натуры», где «вот тут у них крышка, а у нас в этом месте что?... ».

Сведений, как и книг, о Toyota много. Чего стоит хотя бы «Машина, которая изменила мир» Вумека и Джонса. Об отношении Toyota к Покупателю или о пожизненном найме в деловом мире ходят легенды. Однако в Toyota нет ни коммунизма, ни офисного рая. А тот для кого идеальная компания – стабильная розовая нирвана, бывают весьма разочарованы узнав, что идеал по-японски и по-русски – две большие разницы.

В поисках авторитетных исследований Toyota я обратилась к самим японцам, которые заметили и описали ее противоречивость. Исследователи заключают: «Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и TPS (производственная система Toyota), но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли»

Что такого есть у Тойоты, чего у нас нет?

В таблице, которую я привожу ниже, слева размещены качества Toyota в том виде, как они описаны у авторов исследования.

Хиротака Такеучи, Эми Осоно и Норихико Симидзу - авторы – преподаватели высшей корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси в Токио, авторы книги «Extreme Toyota…». По материалам статьи «TOYOTA. Единство и борьба противоположностей», журнал Harvard Business Review, август 2008 г .

Не обижаются, губя

— Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая карманы в поисках сигарет.

— Кого нужно охватить заботой на этот раз?

— И не надо! Не надо иронии! — Директор закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. — Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна — одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она — женщина! 

«И, выходит, ябеда», — подумала я и спросила: «Так о чем мне с ней поговорить?»

— Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что он ей сказал?