Эпизод о Козыреве или Зачем менеджеру "ориентироваться" в пространстве и времени

Как отмечалось на конференции "Управление изменениями в организации", проведенной Кинсмарк Групп в декабре 2006 года, профессионализм в данной сфере не может быть массовым, как не может быть повсеместным присутствие в человеке синергии технических, естественнонаучных, теософских и изотерических знаний. В профессиональной среде преобладают упрощение, нетерпеливая жажда готовых рецептов, поверхностность, преобладание анализа над прогнозированием, вульгарная трактовка миссии Лидера перемен, колеблющегося от скрытой психологической манипуляции до открытой и шумной лобовой атаки. Возможно, "управление изменениями в организации" - это действительно искусство, а им, в отличие от ремесла, всегда занимались единицы.

К примерам внутреннего лидерства

Источник фото

В диалогах о лидерстве меня часто просят привести примеры поведения, основанного на внутреннем лидерстве. Такие примеры действительно нужны для иллюстрации принципиальных отличий лидерского поведения от поведения, основанного на внутреннем лидерстве. Понимание этих отличий для Агента перемен — крайне необходимый навык.

Напомню: лидерское поведение имеет социальный характер. Именно в таком случае уместно сказать: "лидер — это тот, кто нуждается в других". Внутреннее лидерство неотделимо от понятия целостности и самодостаточности личности; личности, которая неустанно следует своей миссии. Тогда, иногда шепотом, произносят слово "зов".

Кризис, как его понимают импруверы

Вот нас много спрашивают о том, почему на Маркусе «в оперативном порядке» не вышло ни одного материала о кризисе. В ответ можно сколько угодно улыбаться, но возникновение вопроса показательно само по себе, а значит, заслуживает внимания. Это еще один повод обратиться к содержанию предмета «управления изменениями», а также прояснить позицию специалистов по отношению к подобным процессам.

Выступление на конференции Кинсмарк Групп, Санкт-Петербург, 20 декабря 2008 г.

Положение о товарном кредитовании покупателей – или – Сказка о кирдыковании

Статья адресована торговым компаниям, испытывающие трудности в создании процедуры товарного кредитования покупателей, и регламентирующего его документа – "Положения о товарном кредитовании". CEO получат ответ на вопрос, почему их коммерческие директора не справляются с этой задачей (ровно как и директора финансовые), и почему компании здесь ну никак не обойтись без маркетинга.

Попробую образно...

Совхоз «Путь Ильича» решил продавать елки по-новому. Раньше решение о том, какой елке пришел кирдык, принимал лично Председатель. Он обходил лес, останавливаясь у каждой елки, деловито прищуривался и через минуту навешивал на елку бумажку с надписью «кирдык» или «не кирдык».

Председатель соседнего совхоза считал, что ходить по лесу – дело не царское, и потому сделал то, что называется «делегированием полномочий». Совхоз «Путь Ильича» отставать от соседа не захотел, поэтому Председатель поручил Казначею написать «Положение о кирдыковании».

Арт-терапия - дело правое

Тема миссии компании в нашем журнале не поднималась давно, тема миссии организации – и того дольше. Мода сошла на нет, возникла иллюзия насыщения информационного пространства. Чаще встречаются две читательские точки зрения: первая – «уже все ясно», и вторая - «разницы между этими миссиями нет». Нахожу оба этих вывода несколько преждевременными.

«Для чего мы собрались делать это» (миссия компании) может иметь огромное число вариаций. А вот у сообщества, у организации, выбравшей тот или иной вид деловой активности, миссия одна – в достижении баланса между "левополушарными" ценностями (цифры - деньги, доминирование, диктат регламента и т.д.) и "правополушарными" (человек, развитие духа, работа на общую цель и т.д.). Достижение этого баланса – отдельная задача Развивающего.

Литвак вылечит

Михаил Литвак

Мы уже неоднократно говорили о том, что руководителей, готовых к новому качеству своего бизнеса, практически не бывает. Их кто-то делает готовыми. Именно «кто-то», так как «что-то» (обстоятельства, потребности, интерес и т.п.) относится к энергии потенциальной, «кто-то» — к энергии кинетической (диалог и вклад вызывают движение). Руководитель может «созревать» годами, но так и не сделать первый шаг к изменениям.

Специалистам необходимо уметь различать изменения и временные уступки, понимать, что может быть изменено в компании, а что никогда не удастся преодолеть. Объектом диагностики является, прежде всего, культура управления компанией, базовые ценности, убеждения и стереотипы. Неизменным является социогеномный код ее первого лица, имеющий основное влияние на укрупнённый код организации.

Наш ответ Чемберлену-сан. или. Почему все носятся с этой Toyota?

Возможно потому, что кризис менее всего сказывается на продажах ее автомобилей. В сентябре 2008 г . объемы продаж Chevrolet снизились на 2% - до 16 353 авто, Ford - на 13% - до 12 600, Hyundai - выросли на 6% - до 16 110 автомобилей, Nissan - на 53% - до 14 372 авто. Toyota - на 66% - до 18 233 автомобилей.

Возможно отзывы от работающих на этих заводах чересчур противоречивы.

Возможно потому, что несведущему человеку эта компании кажется непостижимой, а от того еще более притягательной. «Toyota – явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта».

Возможно потому, что они первыми безнаказанно сделали то, что еще никому не удавалось - победили американцев на их территории.

Возможно потому, что именно эта компания стала родиной передовых управленческих технологий (Lean, QFD, TBP), которые кажутся простыми до гениальности и весьма соблазнительными для любителей заимствований.

Я решила попробовать сопоставить сведения о Toyota с тем, что предлагает в массе своей отечественный опыт. Это как с деловой игре «скульптура с натуры», где «вот тут у них крышка, а у нас в этом месте что?... ».

Сведений, как и книг, о Toyota много. Чего стоит хотя бы «Машина, которая изменила мир» Вумека и Джонса. Об отношении Toyota к Покупателю или о пожизненном найме в деловом мире ходят легенды. Однако в Toyota нет ни коммунизма, ни офисного рая. А тот для кого идеальная компания – стабильная розовая нирвана, бывают весьма разочарованы узнав, что идеал по-японски и по-русски – две большие разницы.

В поисках авторитетных исследований Toyota я обратилась к самим японцам, которые заметили и описали ее противоречивость. Исследователи заключают: «Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и TPS (производственная система Toyota), но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли»

Что такого есть у Тойоты, чего у нас нет?

В таблице, которую я привожу ниже, слева размещены качества Toyota в том виде, как они описаны у авторов исследования.

Хиротака Такеучи, Эми Осоно и Норихико Симидзу - авторы – преподаватели высшей корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси в Токио, авторы книги «Extreme Toyota…». По материалам статьи «TOYOTA. Единство и борьба противоположностей», журнал Harvard Business Review, август 2008 г .

Не обижаются, губя

— Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая карманы в поисках сигарет.

— Кого нужно охватить заботой на этот раз?

— И не надо! Не надо иронии! — Директор закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. — Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна — одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она — женщина! 

«И, выходит, ябеда», — подумала я и спросила: «Так о чем мне с ней поговорить?»

— Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что он ей сказал?

SbA и фракталинг. Структура отрасли услуг для бизнеса

Интеллектуальные услуги реальному бизнесу можно условно разделить на  3 группы по сути происходящего: оценка, беседы и соучастие. Чтобы не путаться в их разнообразии, достаточно помнить, что аудитор, лектор и коммерсант - это разные люди.  Поэтому ожидать экспертного заключения лучше от представителя сферы услуг оценки, разговоров о "высоком" - от консультантов, а увеличения объема продаж или развития компании - от практиков. Вот как они работают в отличие о консультантов и консалтинговых фирм.

Популярная ошибка - пригласить консультантов и ожидать от них прикладных решений немедленно. Ожидания справедливые, но направлены они не по адресу. Многие бизнес-лидеры не подозревают о существовании сферы SbA (support by action - поддержка действием). По этой причине мы предлагаем условную структуру отрасли, которая поможет Клиентам в ней сориентироваться и понять, где именно присутствует Kinsmark (чем ярче красный цвет, тем выше наша заинтересованность в такой работе).

Позитивное мышление и личная эффективность: что скрыто от наблюдающих

Опубликовано в блоге автора на сайте 

журнала Harvard Business Review в 2008 г.
под заголовком "О сути позитивного мышления"

Надя – симпатичная, образованная молодая женщина. Пока вы беседуете с ней на житейские темы, у вас не возникает сомнения в том, что Надя достойна самого лучшего к себе отношения. У неё светлая голова и хорошее воспитание, её цели и ценности благородны, интересы вызывают уважение, как, впрочем, и её искренность или готовность всегда прийти вам на помощь. Все было бы хорошо, если бы с Надей не нужно было... работать.

Она обещает приехать в два, но появляется в полчетвертого; уверяет в том, что работу закончит ко вторнику, но в среду умоляет вас подождать до пятницы; попадает в странные истории; подводит коллег, забывая проконтролировать самые очевидные вопросы. Из-за всего этого в офисе Надю считают безалаберной, недалекой, безответственной, ненадежной и т.д. и т.п.

Когда руководитель делал Надежде очередной выговор, она смиренно принимала его, не искала виноватых и искренне сокрушалась: «Как такое могло случиться?!» Она давно поняла, что со всем этим надо что-то делать, прошла курс по тайм-менеджменту, прочла массу книг на тему личной эффективности. Но ничего не помогало. «Вопрос жизни и смерти» (как писала Надя в письме с просьбой о встрече) был ею поставлен так: «Скажите, почему меня не любят?..»

О книге "Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение" и о типичных ошибках консультантов.

После выхода в свет результатов очередного исследования, посвященного поиску секрета успеха компаний (анонсировано HBR), у нас окончательно сложилось убеждение в том, что в ряде зарубежных университетов и экономических школ студентам не преподают основ такого предмета, как логика (наука о правильном мышлении). В результате этого, став взрослыми, эти студенты заполняют кафедры, защищают (каким-то непостижимым образом) диссертации (остается вопрос: "перед кем") и рвутся к воплощению успеха - бестселлеру, написанному на основе дневниковых заметок о поиске причин успешности в компаниях (называемом ими исследованием).

Открытия курсистов 2. Генеральные и консультанты

Открытия курсистов 1

«Я вдруг заметил за собой, что стал неуважительно думать о генеральных директорах, которые за решением какой-то сложной для себя проблемы обращаются к консультантам. Но ведь я и сам поступаю именно так. Всегда. И чем звучнее имя фирмы, тем вроде как больше гарантий, что там знают, что и как мне нужно делать. Но я не могу вспомнить, когда уверовал в то, что консультанты умнее любого, кто работает в фабричном офисе...