Импрувмент. Выпуск 10 проекта "10 минут о переменах"

"Импрувмент — вид управленческой деятельности, который должен освоить руководитель компании на втором и последующих этапах её эволюции.

• Предпринимательская стадия глубокого знакомства с Импрувментом не предполагает. То есть стартаперу и предпринимателю, при наличии планов развивать компанию в будущем, достаточно лишь знать о его существовании.
• Если предприниматель встал на путь эволюции собственного статуса (т.е. не остался в рамках коммерческих процессов и R&D), знания об Импрувменте ему важно не только получить, но и получить вовремя — до того, как будут совершены "ошибки неведения".
• Применение на практике приёмов/инструментов Импрувмента подтверждает факт перехода в новый эволюционный статус — в Руководители. Не знакомый с Импрувментом руководитель среднего/крупного бизнеса становятся источником проблем компании. Менеджмент пятого уровня (как назвал его Д. Коллинз в книге «От хорошего к великому») без Импрувмента невозможен".

(Маркус Шин, "Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие")

Как методология Импрувмент в своей практической части ориентируется на решение реальных (практических) проблем и целенаправленное преобразование деловой организации.

Как школа Импрувмент продолжает традиции русской школы НОТ, настаивает на ошибочности тотально-психологического подхода к управлению организацией, выступает за главенство системного подхода, технического в своей основе (но не технарского!), дополненного когнитивистским видением законов развития живых систем (см. интервью с Т.В.Черниговской).

Как понятийная опора — Импрувмент — это вторая нога, на которую должен опереться здоровый организм организации на пути к совершенствованию. Вместе с кайзен импрувмент составляет инь-ян философии компании, союз её левополушарных и правополушарных ценностей. 

Для многих руководителей история про развитие компании заканчивается на узнавании понятия кайдзен. Нередко упускается из виду тот факт, что философия кайдзен родилась на Востоке, то есть в пространстве логики Галилея. Логика Аристотеля, влияющая на способ мышления россиянина (хотя бы в силу места его проживания ближе к западу страны) предполагает восприятие целого с одновременным пониманием дитохомических границ составных его частей. 

Перемены по-американски. Дневник пр., отца. А. Шмемана

А.Д. Шмеман

В продолжение заметки от 19.09.2016 "О привычке к переменам и православном государстве", в дополнение к разговору о "синдроме туриста" и предвосхищая вопрос "ну а как у них", привожу без сокращений другой эпизод-свидетельство из дневника отца Александра Шмемана:

"Провел вчера около шести часов на [аэродромах] La Guardia и Kennedy в тщетной попытке улететь в Колорадо, куда я должен был ехать на три дня. Из-за погоды (чудовищная гололедица) так и не удалось… За эти часы делал наблюдения над американской толпой и все не могу их в самом себе "сформулировать". 

О привычке к переменам и православном государстве. Дневник пр. А.Шмемана

Александр Дмитриевич Шмеман

Из письма резидента Гильдии Перемен (Kinsmark): "А разве перемены в такой компании не должны идти легче? Ведь все первые лица – православные, верующие люди. Говорю я с ними на их языке, без всякого лукавства, они вроде бы меня слышат. Но во всём, какую сторону жизни компании не тронь, во всем чувствуется слом, кризис. Как директор по развитию я пытаюсь нащупать базу, какое-то основание орг.культуры и думаю, может она в этой их религиозности? Бороды есть, ритуалы есть, даже ценности могут сформулировать. Но в этом списке нет ни развития, ни обучения, ни каких либо изменений по требованию времени (клиентов, рынков, моды, конъюнктуры и т.д.) – так только, стулья можем переставить. И это при вере в гибель за нас и воскресение главного духовного реформатора цивилизации! В чём тут дело по-вашему: это что-то персонально-психологическое, личный код надо читать, или что-то более глубинное?"

10 минут о переменах - 9: Триада Роста: образовательный минимум агента перемен. Что нужно изучать для успешного управления изменениями

Джеффри Пфеффер

(Jeffrey Pfeffer)

«Почему же ничего не выходит?» Так в 1999 г. журнал "Fast Company" озаглавил интервью с профессором организационного поведения стэнфордской бизнес-школы Джеффри Пфеффером. Его слова «бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём» прокатились громовыми раскатами по аудиториям и офисам от Стенфорда до Санкт-Петербурга. Многие предрекали профессору неприятности в связи с высказываниями*, подрывающими веру людей в ценность бизнес-образования, но неприятности начались у компаний и экономик разных стран, и каждая новая волна экономического кризиса заново поднимала интерес к проблеме. Как же так: мир полнится хорошо обученными руководителями, а управление оставляет желать лучшего? Где же эти выпускники элитных бизнес-школ, стоящие у руля мировой экономики в течение нескольких поколений? В чём состоит «человеческий фактор» в управлении: в том, что обладатели МВА делают именно так как их учили, или — наоборот, в том, что они так не делают?

*«И какой же работы ищут выпускники школ бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик. Вы можете быть менеджером на заводе, со всей присущей этому занятию головной болью, и зарабатывать от восьмидесяти до ста тысяч долларов в год. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры о деле платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике».

"Нам нужны не гуру а кен_гуру": — заявил в 2012-м Сантьяго Иньигуэс, президент университета IE и декан IE Business School. Конечно, именно так! То, что известно любому советскому человеку, знакомому с философией мыследеятельности Георгия Петровича Щедровицкого, заново переоткрывается новым поколением наших менеджеров под так любимым россиянами иноземным соусом. 

10 минут о переменах - 7: Ловушки мышления менеджеров. Синдром Туриста

Рождественская витрина в Санкт-Петербурге

Выпуск №7 проекта "10 минут о переменах" посвящён трём "популярным" ловушкам мышления менеджеров.

Вступая в руководящую должность, мы начинаем отвечать не только за себя, но и за других, а потому должны разобраться в теме когнитивных рисков. Понимание того, чем опасны Ловушка Строителя, Ловушка Аристотеля и Синдром Туриста – плюс к копилке глубинных знаний¹ делового человека, бесценная помощь в принятии ключевых решений и формировании мировоззрения.

Здесь я расскажу ещё о двух ловушках, но что самое главное – добавлю факультативных сведений к Синдрому Туриста – самому важному в деле перемен и самому сложному для распознавания. Наиболее полный список ментальных ловушек, когнитивных искажений, капканов, в которые мы попадаем помимо воли, доступен слушателям моего семинара на данную тему. В открытом доступе нет ни полного списка, ни анализа того, как в эти ловушки не попасть.

10 минут о пременах - 6: Чем отличается предприниматель от руководителя

Выпуск №6 проекта "10 минут о переменах" ещё раз возвращает нас к отличиям между двумя статусами делового человека "предприниматель" и "руководитель". Зачем это нужно — возвращаться к теме, уже подробно рассмотренной в статье "Почему увольняют Джобсов?" ("Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва). Потому что, понимание даже главного отличия происходит с трудом, привычка уравнивать понятия "организация" и "коллектив людей" создаёт сопротивление правдивому, очевидному, но неудобному взгляду на вещи.

Ганзен, Толкачёв, системно-векторный психоанализ.., а лучше - Идите нафик - или - Добро пожаловать в клуб

Виктор Константинович Толкачёв
22.03.1940 - 20.10.2011

В управлении изменениями (технической школы) гуманитарная компонента основана не на психологии, а на социогеномике. Здесь изучают связь между врожденными «программами» и поведением человека. Рядом с этой дисциплиной существуют любопытные гипотезы. Директора по оргразвитию иногда обнаруживают, что их коллеги из отделов HR знакомы с одной из них — с «системно-векторной психологией» (СВП). Практика перемен выявила ряд ошибок в этом подходе, поэтому менеджеры по развитию осваивают именно социогеномику. (В книге М. Шина «Искусство развивать компании...» [1] приводится подробный сравнительный анализ СВП и социогеномики). В этой статье я отдаю дань памяти создателю СВП Виктору Константиновичу Толкачёву.

10 минут о переменах - 5: Об истинном профессионализме

Удивительно, какой бы сайт консалтинговой фирмы вы бы ни открыли, какой бы текст с советами компаниям, как им проводить перемены, вы бы ни читали — вы нигде в перечнях обязательных условий успеха не найдёте такой простой штуки, как профессионализм (я хорошо искала, перед тем, как сказать это, уверяю вас)... Ни управляющие переменами, выходит, не должны быть профессионалами, ни члены их команд. А результаты при этом должны быть положительными... И никого это не смущает...

Как на подбор все импортно-ориентированные консультанты внушают менеджерам, что профессионализм заменим умением применять придуманную консультантами модель. HR-сообщество не замечает этот подвох так же, как оно долгие годы не хотело замечать появления портфельных карьеристов. Странно, ведь нет ничего болезненно нового в том, что мы плохо умеем выявлять профессионализм, так что, и нет причин исключать его из упоминаний? Или есть? Может мы нащупали границу между теоретиками и практиками? Какое представление о профессионализме может иметь консультант, не "нюхавший пороху"? Вот он его и не упоминает. И напротив — как может практик не упомянуть профессионализм?

Опыт профессионального сообщества Kinsmark доказывает, что на том отрезке пути, который проходит управляющий переменами навстречу компании-заказчику, профессионализм — базовое условие. Он определяет всё. Вот про это — 5-й выпуск проекта "10 минут о переменах". Здесь доложу пару слов, не вошедших в видео-сообщение.

10 минут о переменах - 4: Портфельные карьеристы

После общего обзора 4-х типов карьер мы добрались до главного - до ответа на вопрос, на сотрудников с каким типом карьеры руководитель может опереться в деле перемен? Бесценным и любимым портфельным карьеристам посвящён отдельный выпуск №4. В качестве доп.материалов можно посмотреть: «Спасая Пятый Элемент», цитатник книги Чарльза Хэнди «По ту сторону уверенности» и другие ссылки из описания к видео на Youtube.

Меньше всего мне бы хотелось, чтобы вы подумали, что у портфельных карьеристов нет недостатков. Немерено. И один из самых нелюбимых боссами и рулевыми - низкая управляемость. Плохое управление они не воспринимают в принципе. Портфельщики не любят криво поставленных задач без описания цели и искомого результата ("делай так и всё"). Они не ищут себе боссов, прекрасно живут как с ними, так и без них; как с теми, кто им ставит задачу, так и без внешних постановщиков; не терпят пинков лишь потому, что "этот босс всех пинает постоянно". Портфельщики не любят корпоратов, не тусуются даже вместе, они предпочитают диалог, а не диспут. Они - портфельщики - не меньшие эгоисты, чем карьеристы вертикальные, но в отличие от последних, они создают ценности и от их эгоизма кормятся все. С ними можно только сотрудничать, причём на равных (как это ни зазорно для руководителей и вышестоящих).

Они не ищут себе стаю, чтобы в её составе ходить по лесам, они могут отдать какой-нибудь идее или группе людей своё сердце, но не тело или время. Они пассивны в выражении своего расположения (это у них интимное), внутри у них больше, чем снаружи. Вы ничего не понимаете в лидерстве и карьеростроении если пытаетесь их привлечь в некую объединённую активность. Как я уже писала в комментарии к знаменитому спичу на TED Дерека Сиверса "Как создаётся движение", присоединившиеся - это в очень редких случаях портфельный карьерист, и вам крупно повезло, если к вашей инициативе присоединился такой человек. Это ЗРЕЛЫЙ портфельный карьерист, что встречается еще реже.

Портфельщиков часто обвиняют в том, что они нигде, что они всю жизнь себя ищут и найти не могут. Не могу согласиться с таким определением, хотя и встречала примеры вечных искателей. Сама постановка вопроса здесь иная. Портфельщикам важен сам процесс, поиск, САМОразвитие и САМОпроверка своих способностей. У них разнообразная жизнь и САМОреализация в разных сферах. Они зачастую - волки-одиночки с обострённым чувством свободы и независимости. Портфельщики в компании - это и удача, и испытание. Когда компании разглагольствуют о том, как привлечь и удержать таланты, хочется спросить их: "А это кто для вас? Таланты - это кто?"...

Вопросы как и прежде можно направлять на management@kinsmark.com. Чтобы снять наконец все вопросы насчёт эгид, под которыми выходит серия "10 минут о переменах", признаюсь вслед за Джорджем Карлином, сделавшим своё признание на конференции общенационального дискуссионного клуба США в 1999 г. Заказчиками проекта является "Приют св. Антония для визуально неприятных", где  всем заправляют монашки Ордена "Сёстры уродства". Они по словам г-на Карлина руководят несколькими учреждениями, на их попечении "Дом Ротчестера для постоянно растрёпанных", "Рай Новой Англии для периодически обездвиженных", католическое "Убежище для тех, кто вроде бы год назад выглядел нормально"... В хлопотах об уме не выбрасывайте чувства (особенно чувство юмора) - пригодятся... 

Подписывайтесь на канал, присылайте вопросы - хватит плавать в предмете и в мутной воде, выведем весь российский change-management на чистую воду ☺

10 минут о переменах - 3. Типы карьеры

Если вы прошли путь от стажёра нижней категории до генерального директора, то вовсе не факт, что у вас вертикальный тип карьеры. Слово "карьера" понимается чаще всего неверно, даже мысли не допускается, что "карьера ≠ карьерный рост", что может быть иначе - так крепко вбита в наши головы семантическая пара "карьера - вверх". Это пример опасного культурного мема, который мешает проффесиональному самоопределению, ведь мы должны выбрать не только ЧТО делать, но и КАК. В итоге КАК нас находит само, становясь продолжением нашего характера. Достаточно посмотреть по сторонам, чтобы заметить, что звёзды бизнеса, карьерами которых сегодня многие восхищаются, последнее о чём думали, так это о вышестоящих должностях. Ни Хьюлетта с Паккартом, ни Джобса в их гаражах это не занимало, они горели другим, а позиция в штатном расписании была следствием их профессионального выбора, а не целью.

На FAQ об управлении изменениями и профессии развивающего я отвечаю также в видео-блоге. Если вы давно отправили свой вопрос, а на него не пришло подробного ответа, то скорее всего, такой же вопрос задали другие подписчики и возможно он стал темой какого-то выпуска. Когда контент появится в эфире, я предсказать не могу. Проще подписаться на канал, тогда по выходу нового эпизода вам придёт оповещение. Этот - №3 - был посвящен типам карьеры.

Заранее прошу прощения за молчание у тех, кто не оставил следов в блогах, не является резидентом Kinsmark или нашим подписчиком, то есть находится, как говорят, "вне идентифицированного диалога"☺, я хочу понимать, кому отвечаю и почему. Страница нашего проф. сообщества - https://www.facebook.com/Kinsmark-Сообщество-Лидеров-Перемен-Change-management-191086080935261/

Сопротивление переменам: протестное мышление

По следам прошедших консультаций 

по практике управления развитием

Можно спорить о том, с чего начинаются перемены (с признания их необходимости, с обучения или отказа от старых методов работы), – одно бесспорно: в самом начале мы никуда не денемся от пары "информирование и восприятие нового".

На консультациях лидеры перемен (RCL), директора по развитию часто сетуют на то, что боссы их не слышат. И чем громче RCL пытаются достучаться до бизнес-лидера, тем выше стена отчуждения и активнее ответная глухота. 

Причину неудач в диалогах коллеги склонны искать, в основном, в себе. Кто-то считает, что не овладел в должной мере навыками социально-ролевого анализа, а потому не смог подобрать нужные слова, правильно выстроить коммуникацию. Другой уверен, что всё дело в "промежуточном звене", в HR-директоре, манипулирующем мнением руководителя, и значит стоит, мол, совершенствовать навыки участия в политических играх... Преодоление стены непонимания для многих RCL становится самоцелью, они готовы рискнуть своим местом в компании, но найти способ заставить руководство прислушиваться к себе. 

На мой взгляд, коллеги слишком требовательны к себе самим и особенно в тех случаях, когда игнорируют факт встречи с протестным мышлением. 

Luisa Spagnoli: Талант как дар и наказание. Итальянский поцелуй от Луиза Спаньоли

«Дорогая Луиза, дорогая сеньора Спаньоли, бесценная perugina. Cегодня 30 октября, Ваш 138-й день рождения... Будущее не стало эрой благоденствия, как представлялось вашим современникам, и мы всё еще не знаем, есть ли Бог и жизнь после смерти. Но мы точно знаем, что мы живы, пока о нас помнят, пока живо то, что мы создали...

Чем больше я изучаю примеры итальянского предпринимательства, тем чаще мне хочется познакомить с ними моих российских коллег, которые уверены, что только у нас возможно то & возможно это, только наша история – это история притеснений и разрушений, а где-то там, в Италии, там рай для предприимчивых...

Собирая по крошке Вашу историю из покупательских впечатлений, воспоминаний людей старшего поколения и «открытых источников» (так сегодня называются опубликованные официальные сведения), я помимо своей воли дорисовываю Ваш образ. Простите мне эту вольность, простите слабость думать, что при Вас Perugina никогда бы не была продана Nestlé, а молодые девушки вместо чтения «мотивирующих бестселлеров» читали бы историю великой перуджанки – первой женщины-предпринимателя в истории Италии...».

Я так и не смогла перенести на бумагу все те чувства, что наполняли меня каждый раз, когда я прикасалась к биографии Луизы Сарджентини. И ещё мне казалось странным, что знакомые итальянки, любящие щеголять в нарядах от Luisa Spagnoli, ничего не знали о ней. Они отправляли в рот карамельку Rossana (молочно-орехово-миндальное чудо наподобие нашей «Коровки»), покупали своим детям «Киндер-сюрприз» и пасхальные шоколадные яйца, кутались в ангорские кофточки, подносили друзьям конфеты в коробках, на День Святого Валентина кокетливо вынимали билетики со словами любви из подаренных любимыми шоколадных Bacio, и не знали, что всё это – она.

Как оказалось, гуглить итальянцы не любят больше нашего. Однако любой, кто бы ни интересовался историей предпринимательства вообще и итальянского в частности, неизбежно приходит в Перуджу XIX века, где в 30 октября 1877 года в семье бедного торговца рыбой родилась девочка, наречённая Луизой. Ей было суждено стать великой женщиной, безоговорочный вклад которой в историю итальянского бизнеса почему-то не побуждает мужчин поставить её в один ряд с героями раскрученных мировых бестселлеров.