Футурология личности. Салли Роуи, Пол Льебран и их дело вкуса (Paul Liebrandt & Sally Rowe)

Марина Сахарова из Санкт-Петербурга пишет: «Применение социально-ролевого анализа к футурологии личности меня интересует больше всего. Само по себе прогнозирование поведения – вещь сложная, а построение прогнозов на 10-20 лет – так и вовсе что-то непостижимое. Пока я сидела на курсе, мне было всё понятно. В целях самотренинга я продолжаю присматриваться к поведению публичных людей. В простых случаях – угадываю наперёд года на два, на три. Но признайтесь: вы лукавили, когда говорили нам, что талант обречённый на успех видно сразу. Я смотрю на разгиндяя лет шестнадцати и старше и ничего в нём кроме разгиндяйства не вижу. Очевидно, что если он таким останется, ничего из него не выйдет. Как видите вы, что не останется или что выйдет, я не понимаю. 

Мне кажется, что способность к футурологии личности – лишь частный случай способности видеть будущее в целом. Сразу видно вам, даже, возможно, без ВОПа и всего того, что вы нам давали, потому что у вас профессия такая. Или наоборот: профессия управлять изменениями – это следствие такой способности? В любом случае, мне бы тоже хотелось научиться различать, на кого из молодых и начинающих тратиться, помогать с грантами. Я пыталась говорить об этом с людьми из сферы инвестирования в стартапы, но там меня не поняли вообще. Там, видимо, на другое смотрят. Конечно, это многое объясняет, например, высокий процент провалов стартапов.

Метод помидора Франческо Чирилло (Francesco Cirillo) в действии. Помидорная диета для российских непосед

Как известно уважаемым коллегам (особенно тем, кто с нами не первый год), импрувмент нужен там, где проводят развивающие изменения в организации дела. И, как вы понимаете, это означает, что встречи в ним нередки. Будь вы адептом Lean Management, Time Management или любимой эйчарами версии Change Management, — без представлений о том, что и как меняется (вне зависимости от повода), не обойтись. Однако вокруг мы видим в основном попытки доказать обратное. Привычная практика такова: в поводе для изменений (в Lean, например) разобрались, а в самих изменениях — нет.

Разговор о методах всегда происходит "по поводу", так что поневоле оказываешься на территории какого-нибудь "частного случая". В связи с тем, что мои курсы — это тем-дайвинги (theme-diving —погружение в практику вопроса), мне приходится обращаться к инструментам не просто разным, но и проверенным временем. Какие-то из них, пережив бум интереса, сегодня пребывают едва ли не в забвении (как, например, QFD - структурирование функции качества из ранней истории Lean Management). Однако от этого их вклад в совершенствование управления не становится меньше, о них стоит говорить, даже если на построение Домика Качества потребуется дополнительное время. Другие методы — напротив, просты настолько, что к ним то и дело возвращаются, осовременивая сам принцип и украшая инструмент новыми атрибутами. К таким из области Time-management относится "метод помидора".

Все мы учились когда-то в школе, где 3-6 уроков длительностью по 45 минут перемежались короткими переменами, а экватор отдавался обеду. Тот же принцип чередования концентрации и расслабления положен в основу помодоротекникс.

На фото в начале статьи вы видите кухонный таймер в виде помидора, купленный мною на родине Франческо Чирилло (Francesco Cirillo). Будучи студентом, он заставил себя заниматься перед сессией с помощью такого вот предмета, добился больших успехов, затем применил к ежедневной занятости после учёбы; вдохновленный результатами, сформулировал консалтинговый продукт, написал книгу — всё как обычно. Сегодня вы найдёте немало ссылок по данной теме.

Многочисленные консультанты по личной эффективности тут же пополнили помидорами корзину собственных продуктов. Не обошлось без искажений как в буквах, так и в толкованиях. Нет смысла повторять то, что уже много раз воспроизведено в Сети. Но вот добавить несколько комментариев стоит. Самые интересные из них (на мой взгляд) принадлежат авторам "писем в редакцию", то есть тем, кто после курса обещал испытать метод на себе и поделиться наблюдениями.

Бордовая легенда. Памяти Grand Torino (Granata Toro) - одной из величайших команд в истории футбола

Отзывы на курс по командостроению заставляют меня

снова возвращаться к теме эталонов и рецептов успеха для лидеров.

Некоторые вопросы-цитаты из этих отзывов в конце материала.

Он связан со статьёй «Команда звёзд, которая играет»,

но на этот раз повествует не о грандиозных ивентах Италии,

а о земляке и кровном брате клуба Juventus – легендарном Grand Torino.

Вы не фанат футбола? Я тоже. По-вашему, перенос примеров командного взаимодействия и лидерства из спорта на бизнес весьма условен и возможен лишь с оговорками? Соглашусь. Полагаете, что бейсбольная «Окленд Атлетикс» времен Билли Бина или баскетбольный «Гарлем Глобтроттерс» – невоспроизводимые феномены, на которые бессмысленно оглядываться? Очень может быть. Уверены, что легенды – лишь ретроспективный материал для менеджеров и ничему не учат? А вот это зря. Сегодня, накануне памятной для многих даты (4 мая 1949), мои мысли именно об одной из таких Легенд.  

О национальной сборной Италии по футболу 40-х «Гранд Торино» написано очень много. Столик в кафе у знаменитого стадиона «виа Филадельфия», где я пишу эти строки, завален книгами, собранными хозяином кафе. Это лишь малая часть того, что потрясенная Италия посвятила своим героям. Многочисленные видео, художественные и документальные фильмы, целый музей реликвий и памятники на перекрестках судьбы (фото о музее «Гранд Торино» можно посмотреть в моём альбоме на FB). Должна заметить, что всё это совсем не похоже на то, каким сегодня является фан-история «Ювентуса», клуба-ровесника «Гранд Торино»...

В Истории самого Турина (пожалуй, самого мистического города Европы) есть две утраты, с которым он так и не смог смириться: перенос столицы во Флоренцию в 1865 году и гибель национальной сборной по футболу в 1949-м...

В сороковые годы прошлого века сборная Италии по футболу формировалась на базе одного клуба, все играли за Турин. Для команды приобретались лучшие игроки из разных команд Италии.

После того трагического дня 4 мая национальный футбол так и не смог оправиться, а туринская городская команда больше никогда не повторяла успехов прошлых лет. Там, где самолёт команды при подлёте к Турину врезался в окутанную туманом нагорную католическую базилику Суперга, хранители памяти о Гранате собираются каждый год. Это особое место, горло сковывает отчаянно-негодующее «почему», а слёз не могут сдержать даже прошедшие войну герои партизанского сопротивления.

К сожалению, это не единственный случай гибели футбольной команды в авиакатастрофе (люди моего поколения помнят «Пахтакор»). Однако не катастрофа у Суперги сделала «Гранд Торино» Легендой - это подчёркивают все старожилы клуба - Легендой команда стала задолго до этого.

Подъём с переворотом

Источник фото https://smartnews.ru/regions/tymen/7803.html

Уже и не надеялась получить это сообщение. Клиенты редко дают разрешение на публикацию опыта изменений или результатов совместных проектов. Но письмо пришло, и в такой транскрипции, что сама по себе она представляет интерес. 

«Майданокрым стал своего рода проверкой тех изменений, которые произошли у нас после приёма «Декларации о свободе мнений». Мы заметили их и раньше, т.к. за прошедшие два с лишним года вокруг и внутри нас происходило всякое. То, что культура компании стала более здоровой, реакции на происходящее - трезвыми, то что нас за это время не покинул ни один ценный специалист – это заметили все[1] *** … Вы теперь у нас как ветеран, на каждом празднике победы над глупостью вас вспоминаем. Все мы очень признательны вам за участие, вклад и знания, что по ходу получили. Сами мы бы сварились в собственном соку и еще вопрос: дошли бы вообще до итогового документа. Разрешение на его публикацию как он есть дать не могу (это противоречит «Положению о конфиденциальности корпоративных сведений и документации», прим. Е.М.), но уверен, что вы найдете формат, как познакомить тех, кому это интересно, с его основными положениями»… Я выбрала пять таких идей, которые, возможно заинтересуют профессионалов.

Три загадки Турандот для безнадёжных случаев в управлении переменами

Холдинг NNN был организован в конце 90-х. На волне первых успехов новой российской экономики предприятие быстро покинуло списки малых и средних и, возглавляемая своим бессменным главным акционером, уже к началу нулевых законсервировало культуру и методы работы. К 2002 году, тем не менее,  стало понятно, что многие из этих методов стоит поменять, а в культуру внести улучшения. 

Разумеется, это "стало понятно" всем, кроме генерального директора. Твёрдой хозяйской рукой он проводил политику жесткой диктатуры и беспрекословного следования даже самым нелепым с точки зрения здравого смысла правилам и идеям. Он был убеждён не только в том, что Быку и Юпитеру позволено разное, но и в том, что сами здравые смыслы у них разные. Как бы там ни было, он оставался героем нашего времени, который лишь силой своего характера создал, поднял, расширил, сохранил, приумножил, защитил и т.д. и т.п.

Как известно, всё имеет две стороны, а потому удушающая всё новое культура компании оборачивалось ко внешнему миру дисциплиной и имиджем колосса, уверенно стоящего на ногах... Как мотыльки на свет слетались в Отдел персонала резюме специалистов всех уровней. Менеджер по найму, как нетрудно догадаться, лишь утверждала кандидатов в их иллюзиях; уволившиеся молчали, а имидж динамично развивающейся компании привлекал к ней интерес специалистов по развитию. Кто-то из вновь прибывших горел желанием развивать бизнес, кто-то - организацию, но оба терпели фиаско (наш с вами коллега - фиаско сокрушительное)...

Первый директор по орг.развитию появился в конце 2002 в связи с робким интересом компании к бизнес-процессам, за 12 лет (вместе с интересами ГД) их поменялось семь. На что бы Развивающие ни были заточены (напомню, по Катценбаху: люди / процессы / информ.технологии / инновации) все были едины в одном стремлении... хоть что-нибудь изменить. Их так подкупала готовность попробовать упорядочение (5S), маркетинг, стратегию, реинжиниринг, СRM, TQM, КАМ, лидерство, качество, Lean и прочее, что они отдавались надежде со всей страстью. Даже эзотерика, витамины, расстановки, ISO 9000, курто-левино-патия со всей честн'ой бригадой представлялось им лишь доказательством того, что компания ищет свой путь (кто ж на этом пути не ошибается)... Не добившись ничего, обессиленные и разочарованные, потерявшие веру в себя и в профессию, наши коллеги покидали корабль по-разному: кто своими ногами, кого выносили, кого просто "пристреливали" по списку как загнанную лошадь на следующем яме.

Хаус и философия. Все лгут!

См. на Amazon

Каюсь: до появления этой книги мне как-то не приходило в голову, что в Америке есть философы... Но боже ж мой! Почитая софистов, Сартра и Ницше, 20 авторов под руководством Генри Джейкоби (преподает философию в Университете Восточной Каролины) и Уильяма Ирвина (профессора философии в Королевском колледже, Пенсильвания) жгут в лучших традициях американской масс-культуры. Похоже, переводчик оторвалась по полной программе, переводя на русский 18 (целых 18!) эссе, содержащих рефлексию американцев по поводу национального долгоиграющего теле-шедевра «Доктор Хаус». В предисловии говорится: «Созданные сценаристами-интеллектуалами герои и ситуации настолько глубоки и многозначны, что позволили современным американским философам написать 18 оригинальных эссе, собранных в этой книге».

В России философы везде, даже среди лидеров политических партий, но какой-то блок (не политический) мешает им взглянуть под тем же углом на любимый, советский, уже классический сериал «17 мгновений весны». Пока никто не рискнул объединить в одной брошюре эссе под общим названием «Штирлиц и философия». То-то были бы заголовки: «Эпикурейство как очевидный выбор полковника Исаева 23 февраля», «Штирлиц и Кант. Вещи в себе и в чемодане Эрвина»...

Что скрывать, мы в Kinsmark Group тоже симпатизируем сериалу о докторе. Но я бы отдала 400 рублей только за одно эссе, девятнадцатое (если бы оно там было) под названием «Докинз о Хаусе как машине выживания эгоистичных генов».

Справка о книге в Wiki

Справка о курсе по социогеномике

Библиотека на сайте журнала Гильдии Лидеров Перемен

Библиотека на сайте Управляющего Центра Гильдии Лидеров Перемен

Отвергнутый Дарвин - или - Ошибка поиска лучшего

"Мы стремимся изменить стиль управления в нашей компании на демократический. Мы идём к идеальной системе управления, чтобы закрепив её в документах и культуре, транслировать персоналу с целью обеспечения устойчивого роста и прибыльности. Для этого, Елена, вы нам и нужны"...

Когда консультант по управлению ростом думает "о покушать", а не о пользе для клиента, то скорее всего он поддержит существующие убеждения и даже включится в хорошо оплачиваемый процесс достижения идеала. SbA - практики (или консультанты от практики) делать этого не будут, поскольку занятие глупостями - дело для них противное. Идея верная, правдивая, но перпендикулярная "линии заказчика", мало кого из заказчиков обрадует и, тем более, мало кто за неё захочет заплатить. Но мы рискуем. Когда компания воспринимает и учится, когда возвращает тебе "а что - интересно!", она для нас становится VIP. Не ГАЗПРОМ - VIP, а вот такие - VIP. Ради них, собственно, и стоит заниматься экспертным консультированием.

Управленческие команды, выбравшие для себя управление по бестселлеру или бенчмаркинг, меньше всего интересуются тем, каковы способности к изменениям у выбранных компаний-образцов; умеют ли они вообще эволюционировать, развиваться или меняться в динамично меняющемся мире. Если да, то является ли гибкость компании её неосознанным естественным качеством или она поддерживается искусственно профессионалами change-management. Что вообще у этих компаний с управлением изменениями? Ведь может оказаться, что первопричина успеха вовсе не в отлаженной процессной модели или HRM.   

Не так важно насколько далека от идеала система управления в вашей компании и не то, каким по сути сегодня является её организационное устройство. Важно, насколько она способна к изменениям и управлению ими.

Я могу зайти к этой своей мысли с разных сторон для яркости изложения, но лучше обратиться к первоисточнику.

Шаг навстречу как неизбежность

Когда в 2009-м "Секрет фирмы" опубликовал мнение директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса о российских управленческих командах, многие присвистнули в удивлении. Такого смелого замечания стоило бы ждать от склонных к самобичеванию россиян, но увы. Это бревно в нашем глазу - почти священная корова. Не удивительно, что указания на него лишь ограничиваются констатацией, не подхватываются менеджерским сообществом и не влекут за собой поиск и внедрение методов извлечения "бревна из глазу".

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений".

Как проверить правдивость намерений

Владислав Смельченко из Москвы спрашивает: "Здравствуйте, Елена. Я работаю на новом месте директором по организационному развитию полтора месяца. С предыдущей компанией расстался с облегчением, и на эту возлагал профессиональные надежды... Однако уже сейчас очевидно, что я снова ошибся, точнее - поверил. То, что мне рассказывали о компании при найме (персональщик и гендиректор) мало чего общего имеет с реальностью. Моё разочарование усиливается удивлением. Еще как-то можно понять директора по персоналу: врать (ну или приукрашивать) - это её работа с представителями внешней среды и с кандидатами на вакансии. Но генеральный директор видимо искренне верит в то, что его компания именно такая, как он её себе представляет. И совершенно непонятно, из чего прорастают эти убеждения... Вот этой убежденности я и поверил. При мысли, что и в этой компании перемены невозможны, мне не по себе... Верю, что похожий вопрос вам уже раз 100 задавали. Но может вы всё же ответите? У меня нет возможности попасть на ваш курс диагностики мотивов и прогнозирования орг.поведения. Но может есть методы, как проверить правдивость заявлений?"

Уважаемый Владислав. К сожалению заменить чем-либо знания по определению "установок по умолчанию" каждого человека и движателей его мотивов, нельзя ничем. Но есть и хорошая новость. Способ проверки достоверности заявления существует. Готова поделиться им с Вами и надеюсь, примеры помогут прояснить тут, что к чему.

Дело Энрико Маттеи

Слушателям семинаров по лидерству, выпускникам курса
по оргповедению и участникам программ по self-management

Другие фото Enrico Mattei

Всмотритесь в это лицо. Что вы видите?.. Не торопитесь заглядывать в Википедию, примените свои знания, вы же учились не физиогномике, вы учились видеть. Дайте себе несколько минут для такого тренинга, осознайте, что вы почувствуете... ///

Из Второй мировой войны Италия вышла побежденной. К концу 30-х годов страна имела определенные успехи с создании сырьевой индустрии. "Ограниченные нефтяные запасы на острове Сицилия, Паданской равнине и на восточном побережье Центральной Италии обеспечивают (и сегодня) менее 2 % потребности Италии в нефти" (Wiki). Так вот после Войны всё, что до этого было создано, было так или иначе разрушено. Созданная в 1926 году фашистским режимом государственная нефтяная компания Agip, говоря современным языком, находилось в глубоком кризисе и должна была прекратить существование. Обязана.

Пять итальянских благ, невозможных в России

С того времени, как я стала изучать культуру предпринимательства на примере Италии, я получаю от итальянских знакомых вопросы: что в России есть, и почему нет того или этого. В поисках границ национальной идентичности оказалось очень полезным вглядеться в то, что не замечается, проговорить о том, что давно не обсуждается, что итальянцу видится чем-то естественным, желанными и воспроизводимыми в любой стране. Признаюсь, на некоторые "почему у вас" я не смогла ответить и не думала, что здесь кроется сюжет для выпуска моего профессионального блога.

Но одним тёплым почти осенним вечером я встретилась в питерском кафе с давним знакомым (кстати, предпринимателем) и прослушала длинный монолог, нет, не об утраченных традициях российского предпринимательства, не о разнице между предпринимателем и руководителем и не о специфике развития российских предпринимательских структур. Я услышала много "лестного" о российском Правительстве, "путинском режиме", о тартаре, куда "катится" страна, о пороках верховной власти... Мне с удивительной ясностью бросилось в глаза это едва ли забавное совпадение: с тем же жаром, непримиримостью и аргументами, с каким мой знакомый высказывался о Президенте и Правительстве, высказываются о нём самом рядовые (и некоторые не рядовые) сотрудники его собственного предприятия... Вы скажите, "тут две большие разницы". Разве? Мне вспомнился наш разговор в директорском кабинете, его сетования на то, что люди всегда в оппозиции к нему, чтобы он не делал. ("Почему вместо того, чтобы бесконечно критиковать, люди не хотят стать помощниками генеральному директору, делать хорошо каждый своё дело не только за зарплату? Какой такой им генеральный нужен для того, чтобы они прекратили нести с работы всё, от скрепок до товаров со склада, чтобы перестали сорить, лениться и всегда искать виноватого?")

В Италии к политикам и Правительству едва ли относятся лучше. И это не смотря на то, что государство сделало несколько поколений итальянцев вполне защищенными от невзгод пенсионного возраста, пытается таким "негодным" законодательством удержать от развала институт семьи и сохранить вековые традиции производства продуктов питания. Проблем у итальянцев не меньше нашего. Однако глядя на них, вспоминаются строки П.А. Кропоткина из его книги 1902 года "Взаимопомощь как фактор эволюции":

"Поглощение всех общественных отправлений государством неизбежно благоприятствовало развитию необузданного, узкого индивидуализма. По мере того, как обязанности граждан по отношению к государству умножались, граждане, очевидно, освобождались от обязанностей по отношению друг к другу".

Каким-то образом итальянцам удалось сохранить позитивную окраску слова "САМО-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ", и хотя многие из них утверждают, что инфантилизм медленно но верно побеждает, а маразм крепчает, им не нужен какой-то особенный Президент, чтобы не хамить, не мусолить недостатки, уважать старших, не злословить и не поклоняться страданию как единственной форме жизни в обществе. 

Границы национальной идентичности наверное только и можно прочертить по таким вот примерам, заставляющим искать ответа на вопрос: "Какой Президент вам нужен для того, чтобы..." Я приведу только пять таких примеров. Вы можете продолжить список в комментариях.

Он сказал "поехали"... Музей автомобилей помогает увидеть проект модернизации компании

Из переписки с резидентом Kinsmark: "Не понимаю, как "путешествия могут подсказывать идеи для достижения взаимопонимания с генеральными директорами"? Ездил на Бали в том году, никаких подсказок не услышал".

Иногда можно не услышать, но заметить. В этом блоге немало примеров (от оркестрантов Эннио Морриконе до футболистов Ювентуса). Делюсь еще одним.