Почему организационное развитие нельзя поставить с первого раза

Источник фото MensHealth

Основная мысль обращения одного из участников вебинара по управлению переменами (руководителя производственно-торговой компании) была такой: «Мы попробовали – и не получилось. Что вы там говорили про три подхода к этой штанге?».

Действительно говорила, и неоднократно. С первого раза поставить работу в области управления развитием организации ещё никому не удавалось. Не потому, что это чертовски сложно, а потому что именно так и должно быть. Чтобы понять, почему так происходит и правильно сориентировать СЕО, HR и всех причастных к оценке работы руководителей, необходимо определиться с предметом и правильно выбрать систему координат...

Организационное развитие, о котором я буду говорить ниже, это вовсе не то оргразвитие, о котором рассказывают будущим HRам в профильных институциях. Это не корпоративная психология, это управленческая инженерия - системный подход к организации, основанный на лучших достижениях как зарубежной, так и российской технико-экономической школы (кто не уверен, что вторые были, может открыть для себя российскую школы НОТ, ТРИЗ, Тектологию и более поздние СНОПП, эконометрику и т.д.). Это организационное развитие имеет базой предмет "управление изменениями" и особенно в той её части, что содержит модель достижения культурного совершенства организации. Это именно то организационное развитие, что трепетно радеет за достижение баланса с другой моделью - моделью достижения операционного совершенства бизнеса (кайдзен). Это то, оргразвитие, что рассматривает психологию как одну из точек зрения на проблемы организации, вместе, но не вместо и не в отстранённости от бизнес-целей его языка и эффективности.

Допустим, компания переросла себя в качестве предпринимательской структуры, в ней родилась организация. Как я разъясняла в более ранних материалах, это напрямую связано с процессом эволюции делового человека, того самого, кто эту компанию создал и который однажды должен перейти из ранга "предприниматель" в руководители (см. статью "Почему увольняют Джобсов", журнал "Business Excellence",№№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва). Если рождение организации состоялось и оно осознано управлением, то вызовы новой корпоративной жизни рано или поздно потребуют ответов. Мы с коллегами по Kinsmark не зря трудились 17 лет: многие руководители признают за профессией "менеджер по развитию организации" право на жизнь, некоторые открывают в компаниях вакансии "Директор по организационному развитию", многие читают наши материалы, заочно разбираясь в новых категориях. И наконец, новый директор по развитию выходит на работу, а по прошествии нескольких месяцев с неё уходит. Руководство огорчено, если не разочаровано, виноватый назначен, так что остаётся вопрос "что делать?". И ответ очень простой: разобраться, как в целом компании достигают устойчивой рабочей фазы в деле управления развитием организации.

Пять причин, почему "штанга" не даётся с первого раза.

1. Неверная самооценка стартового состояния предприятия. То есть компания может во факту являться предпринимательской структурой со всеми вытекающими из этого последствиями для культуры и практики управления. Только с началом сотрудничества с импрувером выясняется, что в компании не поставлен генеральный менеджмент. А между тем, управление развитием организации – одна из его функций, которая  делегируется сверху вниз. Что же СЕО будет делегировать, если не знает ни что это, ни где это, ни зачем? К тому же, должность CEO и профессиональный статус CEO – вещи разные.

2. Сопротивление HR или СОDO появился в компании чудом, например, пока HRG в отпуске. До этого в компании произошла культурная блокада, по сути – изоляция управляющего центра от всех каналов, по которым в компанию может проникнуть маврокс. Виновником такой изоляции является так называемый «злокачественный HR». Из-за совсем другого видения отделом персонала того, чем должен заниматься Директор по оргразвитию, начинается межфункциональный конфликт.

3. Компания не готова к переменам ресурсно. Не прошло обучение, у управленцев верхнего и среднего уровня, не сформировалось общего понимания Триады Роста. Персонал так загружен текучкой, что у людей просто нет ресурса времени на преобразования. Нет фондов для технического перевооружения, на замену устаревшего ПО, на бюджет подразделения развития и т.д. Нет мотивации на среднем уровне управления (когда импрувмент продвигается сверху) или топы поддерживают перемены, идущие снизу, только на словах.

4. Культурный шок и трудности перевода. Характерно для CODO, реализующих Сценарий Безоружного. В компании быстро нарастает недоверие к CODO, который привносит слишком много нового и не всегда утруждает себя объяснениями. В компании практикуется подмена понятий. Например, CODO оформляют директором по качеству, его протесты игнорируют, обещая объединения полномочий менеджера по СМК и CODO; на деле же ничего, кроме задач качества, развивающему не поручают. То, что CODO в культурно-поведенческом смысле должен быть «не такой как мы все» – это понимают, точнее, думают, что понимают заранее. Но оказываются не готовым принять лидерство CODO в реальности

5. И самое главное, что и определило название для данного правила - столкновение квалиа. Первая встреча нереального мира, основанного на умозаключениях о будущем, с реальностью – это всегда столкновение и шок. Для отдельного человека (его мозга) тут важно здоровье механизма достройки реальности. Чем он более развит, тем адекватней воображаемое будущее, построенное на данных из настоящего (ожидания) и тем меньше такой человек разочаровывается на первом свидании с девушкой из Интернета, на очной встрече с известным гуру, на многолюдном событии, которое посетил впервые.

Если ожидания формируют несколько человек (как в случае с нанимателями нового CODO), то погрешности ожиданий огромны в силу как недостатка входных данных (кто такой CODO, в чём его работа, что такое org-импрумвент и т.д.), так взаимоусиления ожиданий в группе от двух и более человек.

Сложности изменений, их тяжесть и длительность существуют только в воображении руководителей, пригласивших профессионала на работу. Говоря образно, компания как тот начинающий штангист – не понимает, что такое 100 кг, пока не попробует поднять хотя бы 20. Квалиа мечтающего, сталкиваясь с реальностью, всегда перекладывает вину за разочарование на других. Поэтому первый CODO по сути оказывается виноват лишь в том, что он первый. Опыт делает нас великодушнее. Даже если второй CODO окажется слабее своего предшественника, на его здоровую голову с больной будет переложено меньше.

На входе предупреждать руководство о трудностях перемен бессмысленно. Эти слова CODO для работодателей пусты, ведь ещё нет квалиа, сформированного предыдущим оптом. Чтобы процесс «падения штанги» был отрефлексирован боссом вовремя, CODO в первый день работы «ставит шкуру на кон» (см. у Шина и Талеба). Подача заявление об уходе с открытой датой – это не бравада, а признак профессионализма.

Шкуру на кон! Заявление об уходе #changemanagement #управлениеизменениями #orgimprovement #kaizen

youtube.com

Не бывает компаний, готовых к переменам, до их начала. Чтобы управленцы ни заявляли на старте – это только лозунги. Свой цикл постановки профессионального управления изменениями компания проходит «по головам» своих CODO. Путь от немотивированного оптимизма через отрицание и информированный оптимизм к рабочему плато, она проходит в среднем за три попытки. Попыток нужно тем меньше, чем образованней топ-менеджмент и чем бОльшим профессионалом был первый CODO в истории компании.

10 минут о переменах 12 - Что мешает внедрению Бережливого Производства

Выпуск №12 видео-проекта "10 минут о переменах" был записан в апреле 2018 г. Резиденты Сообщества Kinsmark его уже видели, но чтобы не смущать тех, кто ещё хочет высказаться, мы решили открыть общий доступ к видео только сейчас. "Отвечая на вопрос "что мешает компаниям внедрять Бережливое Производство" руководитель УК Kinsmark Елена Маркушина объясняет, где скрывается корень проблем внедрения Lean. Вам встретятся знакомые термины (орг-импрувмент, RCL, TPS, KPI, CRM, SbA и т.д.), а также "другая точка зрения" на проблему. Вы узнаете о нашем исследовании 2016 года и попробуете пройти тест на знание японской культуры".

«Завод» на обочине. О фильме Юрия Быкова

Посмотрела «Завод» Юрия Быкова. Профессиональный интерес и 7 лет заводской жизни (рабочий опыт на заводе «Ленинец» в Питере и инженерный на «Ижорских Заводах») продержали меня у экрана 1 час 47 минут. Резюме – смотреть. Не то чтобы «бросить все дела и смотреть», а просто смотреть.

На этом можно было бы и остановиться, если бы не тот самый опыт, возраст, память и моё особое отношение к кино. И, пожалуй, пол, поскольку версия о том, что это «чисто пацанский фильм с бандитами и стрелялками» не лишена оснований. Если бы не всё это, то возможно я бы нашла в картине поводы не только для огорчений, но и для удовольствия.

Бережливая Гаврилиада – или – 16 стульев для Lean-овца

Благодарю моего партнёра по поэтическому фехтованию док. физ.-мат. наук,
профессора СПбГУ В. Б. Меласа за поток.

1

Гаврила был примерным мужем.

И щедрым, что там говорить,

Пока под поводом досужим

Не захотел он Lean внедрить.

2

«Страдал Гаврила от гангрены»¹

Пока, гуляя по цехам,

Он видел, как «плохие гены»²

Тут производят всякий хлам.

Почему прав Андрей Ткачёв

Ах, какой кейс по лидерству в переменах! Боже мой! Низкий поклон Андрею Юрьевичу и "всем участникам событий".

Тема общения Лидера Перемен с "глухими" не столько деликатная, сколько не модная. За всё время существования этого блога для профессионалов перемен мною была написана только одна заметка, называлась она "Говорите громче. В компании спящего вы всё равно ничего не измените". Если вы интересуетесь лидерством и импрувментом по-настоящему (а не по модному), то вот вам повод для размышлений.

Для тех, кто не заметили курсив фразой выше, подчёркиваю ещё раз. Для того чтобы не просто понять, а хотя бы воспринять данный пример как кейс, вам потребуется важное качество — непокорность мышления, его устойчивость к "залипанию" на форме, блокирующему способность видеть содержание. Именно этим (кроме прочего) профессионалы перемен отличаются от любителей. Чем сложнее форма, тем ценнее ваше умение зреть в корень, и тем скорее вы "соответствуете служебному положению" (это я директорам по оргразвитию говорю). Если вы оказались тут случайно, то рискуете уколоться об эту самую форму, мол, "ой,  — попы!", "ой, церковников приплела!", "ой, мои атеистическое чувства хотят оскорбить". Если так — не тратьте время. 

Как проверить, «трудолюбивый» у собеседника мозг, или «ленивый»?

На картинке торт...

Как проверить, «трудолюбивый» у собеседника мозг, или «ленивый»? Такой вопрос прилетел вместе со ссылкой на подкасты Сергея Савельева (привожу ниже). Спасибо, Евгений, едва не пропустила обновление страницы, на которую сама же и подписана... Отвечаю.

Действительно, подобного рода проверка нужна, например, для определения сложности предлагаемых к обсуждению вопросов или для принятия решения о развитии отношений. Но прежде, чем искать сложные методы, обратимся к простой наблюдательности.

Наверняка вы замечали, как те же люди, кто не могут предложить ничего сами, активно включаются в обсуждение чужих идей, критикуя, но не развивая их. С «точки зрения» мозга, оценивать готовое менее затратно, чем трудиться над выработкой собственного варианта решения.

Церебральный сортинг и менеджеры в попытках его игнорировать

Диалог с нерезидентом Гильдии по поводу проблем внедрения Lean Production побудил поделиться здесь некоторыми соображениями. Начну почти что с вечного...

1. Трудным для менеджеров остаётся осознание того факта, что проблемы применимости методов разрешаются в соседней, а не в той же области знаний, в которой предложены эти методы.

2. Очередной раз не стала обижать нового человека (превращать коллегиальное общение в обучающий семинар), просто послушала... Жаль, конечно, что пробелы в подготовке исключают возможность диалога по самой сути вопроса, но если уж трудный поиск ответов самоценен, то не нужно ему мешать... Снова подметила эту особенность, отличающую резидентов сообщества Kinsmark от нерезидентов что в 1989-м, что в 2009-м, а теперь и в 19-м — умение искать ответы ради правды, а не ради самоуспокоения.

Кино и конкуренция

Патриотические мечтания вслух... Вообразите. Летите вы каким-нибудь межконтинентальным Боингом, и в бортовом телевизоре из семи языков один — русский. И в коллекции фильмов — тадаммм! —российский фильм. А лучше 2 (один мультик). Пусть будут те же 3 китайских, 2 японских , 3 французских и прочий голливуд, но и целый один (!) российский. Никто не стал бы смотреть? Ещё как бы стал. У пассажиров авиакомпании Japan Airlines "9 рота" вызвала бы интерес как минимум по той же причине, по которой у пассажиров итальянской "Neos" — фильм "Легенда №17". Эдакий изощрённый троллинг человеков: ряда № 17 в самолёте нет, а фильм есть. Да ещё русский...

Удивительно, но достижения подобных KPI не включают в свои планы никакие наши министерства и ведомства (включает, но молчит? это вряд ли). Остаётся надеяться на то, что, как и в случае с внезапным появлением у России мощной Армии, кто-то ведёт целенаправленную и хорошо засекреченную работу, пока те, кому полагается её делать по долгу службы, играют роли Сердюкова и Васильевой...

Когда враг оказался вдруг... Фабрика «Скороход» и СП Salamander в записках реформатора

Это чудо из натуральной кожи сделал и подарил мне мой... враг. Сегодня назвать так Гария Аркадьевича язык мой не повернётся, в тогда, в 1995-м, мы оказались по разные стороны баррикад. Он – старейший сотрудник ленинградской фабрики «ЛенWest» («Скороход»), душа и мозг её дизайнерского цеха. Я – антикризисный маркетолог, одна женщина в компании трёх мужчин – пришла по поручению совладельца (немецкой Salamander) переводить предприятие на рельсы рыночной экономики. Антикризисный менеджмент 90-х – это вам не программы улучшений середины десятых. Это схватка мировоззрений. Ради этой работы стоило каждое утро штурмовать пригородный автобус в городе Колпино, 40 минут ехать до ближайшей метро «Звёздная», добираясь до Цветочной д.6 на «Московских воротах».

Что-то удалось, но через год немцы затеяли перевод нашего лидера (гендиректора) в Москву. Как водится, наша команда собралась на выход. «Жаль, что вы не играете на нашей стороне», – сказал зам. генерального Валерий Павлович Митюшкин, подписывая мне рекомендательное письмо. Он был как раз из когорты старожилов, наших непримиримых коллег, поэтому… неожиданно. Хожу по фабрике, прощаюсь со знакомыми. И вдруг, подходит ко мне Гарий Аркадьевич. Мы здороваемся, перекидываемся парой слов, и он протягивает мне это. «Сделал для вас специально, не думайте. И вообще, не держите зла, если чем обидел». Он годился мне в дедушки и за что-то извинялся – вот те раз...

Вместе с этой иконкой остался у меня от Гария Аркадьевича урок «о культуре войны влияний», которая, по моим наблюдениям, в профессиональном деловом мире безнадёжно утрачена.

В чём стратегический смысл управления знали и в СССР

Вчера было чудное интервью. Юноше лет 25 наверное. Спрашивает, "какие фильмы вас сформировали профессионально". У меня такие фильмы есть, но никогда об этом не спрашивали. Всё больше о книгах. Ну, я так прищурилась и говорю, мол, "и что обычно отвечают?". "Люди вашего поколения называют "Гостью из будущего", "Москва-Кассиопея"". Хорошо, что я сидела. "И как это сказалось на выборе профессии?". Улыбается в ответ.

У меня есть не только любимые фильмы, но и любимый актёр. Его давно не снимают, хотя, чем Александр Владимирович Парра (Театр "Сфера") заслужил такую немилость — непонятно. Я нашла один из моих любимых производственных кино-шедевров советской административно-командной эпохи и рекомендую менеджерам. "Место действия", 1983 год. Кто скажет, что этот кейс устарел, для того от меня "белая перчатка".

Девочки, для Вас там тоже есть на что (какой мужчина! какая любовь!)...

Смотрите с начала, просто этот эпизод, с которого я выставила ссылку — диалог с журналистом "В чём стратегический смысл управления" — стоит отдельного внимания.

Ловушки мышления менеджеров. Синдром назначенной мишени

Интересное из консультаций

Вячеслав Иваньков из Москвы спрашивает: «Изучил материалы к выпуску «Ловушки мышления менеджеров». Вы говорите, что их больше. Где можно подробнее почитать на эту тему (1)? Как я понял, когнитивные ловушки очень «древние», и застраховаться от них практически невозможно (2). И ещё хотел бы понять, в лучшем или худшем положении с этой точки зрения находятся участники распределённых команд (3)? Может, это только у меня какие-то непонятки странные (диалог приложил)».

Та же тема поднималась в ходе недавней консультативной встречи с питерским коллегой. Он просил Центр «назначить» ему кого-то другого вместо меня, так как, по его убеждению: а) я лично о нём невысокого мнения и встречаться не захочу; б) встреча получится слишком официальной, а он с трудом формулирует вопросы; также он не сможет предоставить внутренние документы, которые я могу у него запросить.

«Когда всё было съедено, джентльмены встали...»

Источник фото

Отдел продаж полным составом (-1) написал заявление об уходе. «Подумаешь, событие! — скажете вы, — Да таких историй пруд пруди! Чего о нём писать-то?» Ну, обидели народ, денег не заплатили, стали внедрять CRM или ERP через колено, конкуренты переманили, людям надоело закрывать собой недостатки товара и сервиса — ну, что там ещё может быть?.. Решая для себя, стоит писать или нет, я задала вопрос «почему» друзьям в FB-ленте.

Надо заметить, что ради количества френдов я дружбу не завожу, и к тем, с кем устанавливается связь на профессиональные темы, отношусь особенно трепетно. Кошечки кошечками, но больной на всю голову своей профессией будет не только следовать принципу «лучше меньше, да лучше», но и воспринимать сказанное коллегами-менеджерами всерьёз.

Факт того, что никто в комментах не пошутил «в правильном направлении», подтвердил право этого случая на особое внимание. Томить не буду и скажу, что ответов на вопрос «почему они сделали это» несколько (по числу углов рассмотрения), и все они правильные. Главное, как всегда, скрывается в мелочах. Общий ответ такой: