В чём стратегический смысл управления знали и в СССР

Вчера было чудное интервью. Юноше лет 25 наверное. Спрашивает, "какие фильмы вас сформировали профессионально". У меня такие фильмы есть, но никогда об этом не спрашивали. Всё больше о книгах. Ну, я так прищурилась и говорю, мол, "и что обычно отвечают?". "Люди вашего поколения называют "Гостью из будущего", "Москва-Кассиопея"". Хорошо, что я сидела. "И как это сказалось на выборе профессии?". Улыбается в ответ.

У меня есть не только любимые фильмы, но и любимый актёр. Его давно не снимают, хотя, чем Александр Владимирович Парра (Театр "Сфера") заслужил такую немилость — непонятно. Я нашла один из моих любимых производственных кино-шедевров советской административно-командной эпохи и рекомендую менеджерам. "Место действия", 1983 год. Кто скажет, что этот кейс устарел, для того от меня "белая перчатка".

Девочки, для Вас там тоже есть на что (какой мужчина! какая любовь!)...

Смотрите с начала, просто этот эпизод, с которого я выставила ссылку — диалог с журналистом "В чём стратегический смысл управления" — стоит отдельного внимания.

Ловушки мышления менеджеров. Синдром назначенной мишени

Интересное из консультаций

Вячеслав Иваньков из Москвы спрашивает: «Изучил материалы к выпуску «Ловушки мышления менеджеров». Вы говорите, что их больше. Где можно подробнее почитать на эту тему (1)? Как я понял, когнитивные ловушки очень «древние», и застраховаться от них практически невозможно (2). И ещё хотел бы понять, в лучшем или худшем положении с этой точки зрения находятся участники распределённых команд (3)? Может, это только у меня какие-то непонятки странные (диалог приложил)».

Та же тема поднималась в ходе недавней консультативной встречи с питерским коллегой. Он просил Центр «назначить» ему кого-то другого вместо меня, так как, по его убеждению: а) я лично о нём невысокого мнения и встречаться не захочу; б) встреча получится слишком официальной, а он с трудом формулирует вопросы; также он не сможет предоставить внутренние документы, которые я могу у него запросить.

«Когда всё было съедено, джентльмены встали...»

Источник фото

Отдел продаж полным составом (-1) написал заявление об уходе. «Подумаешь, событие! — скажете вы, — Да таких историй пруд пруди! Чего о нём писать-то?» Ну, обидели народ, денег не заплатили, стали внедрять CRM или ERP через колено, конкуренты переманили, людям надоело закрывать собой недостатки товара и сервиса — ну, что там ещё может быть?.. Решая для себя, стоит писать или нет, я задала вопрос «почему» друзьям в FB-ленте.

Надо заметить, что ради количества френдов я дружбу не завожу, и к тем, с кем устанавливается связь на профессиональные темы, отношусь особенно трепетно. Кошечки кошечками, но больной на всю голову своей профессией будет не только следовать принципу «лучше меньше, да лучше», но и воспринимать сказанное коллегами-менеджерами всерьёз.

Факт того, что никто в комментах не пошутил «в правильном направлении», подтвердил право этого случая на особое внимание. Томить не буду и скажу, что ответов на вопрос «почему они сделали это» несколько (по числу углов рассмотрения), и все они правильные. Главное, как всегда, скрывается в мелочах. Общий ответ такой:

Плохой хороший человек и профессия Развивающего

Фото сделано 3 года назад автором вопроса

По письмам трудящихся

на ниве Change-management 

«Ну и что хорошего в профессии Развивающего? Вот скажите Вы мне... Негарантированная занятость в одной компании (года три, а то и меньше); непонимание со всех сторон, включая гендиректора; если в HR работают только психологи — непримиримая конфронтация с ними; невозможность пойти в какой-нибудь ВУЗ и просто выучиться на RCL, вместо этого — необходимость собирать свой багаж лет 15-20, начиная с высшего технического, а потом экономического, управленческого, гуманитарного, специального, и так без конца; невозможность стать профессионалом перемен, работая в консалтинге; невозможность найти работу через рекрутёров и работные сайты; невозможность заработать денег, сопоставимых хотя бы с тем, что имеют другие замы (например, по продажам); неприятие твоих инициатив — «нет, нет, нет, нет» на все твои предложения; обилие желающих очернить твою репутацию; постоянный стресс и «знания, умножающие скорбь». Ни благодарности тебе, ни почёта, ни обеспеченной старости».

Всё это так и не так одновременно. Дело не только в выборе точки зрения или только одной стороны медали — оно, скорее, в понимании своего места в жизни, в осмыслении «кто я есть такой». Если профессия управляющего изменениями не для вас, то только это вы и будете видеть. А если так, то стоит задасться вопросом «что я здесь делаю». Обладатели SGL в социогеномной триаде — этологические лидеры — будут самореализовываться в роли Real Change Leader самым что ни на есть комфортным образом (особенно на посту директора по оргразвитию), в то время как «профессиональные страдальцы» просто будут занимать чужое место. Они никогда не поймут мотивов этологического лидера, так что и пускаться в объяснения бессмысленно, но...

Toyota изнутри и снаружи

"Toyota – виртуальный маяк для менеджеров с религиозным мышлением". С этим выводом трудно не согласиться. Одно дело – изучение рассказов об устройстве компании, и другое – слепая вера в их содержание и даже заработок (!) на их распространении. Тойотамания – лучшая иллюстрация к "Синдрому Туриста" (СТ), которому, как вы помните, подвержены люди всех поколений и статусов.

Оливковой косточкой из вальтера в цель. Бизнес семьи Вентурино (Италия)

Приятным бонусом от поддержки проектов и начинаний партнёров для меня является возможность посетить предприятия их региона. Экспедиции, предполагающие такие визиты, в общем-то, планируются, но реализацию планов в Италии не может гарантировать никто. И никогда не знаешь, каким будет «сухой остаток»: можно ли будет в итоге помянуть кого-нибудь добрым письменным словом

То, что для России средний и малый бизнес, для Италии — крупный. Совсем-совсем крупные фирмы в общении с чужаками, как правило, воинственны (если не сказать резче), закрыты и оставляют большой простор для фантазии вдумчивого потребителя. Те, кто не забыл годы становления или управляются основателями, — напротив, могут удивить открытостью и отзывчивостью.

Настоящие хозяева итальянских малых и средних предприятий — они и люди настоящие. Подлинное в них остро чувствует в собеседнике фальшь. От твоих вопросов и реакций зависит, получится ли разговор, и сколько он продлится. Мне говорили, что обожанием людей дела от меня веет за версту, но привыкнуть к таким подаркам судьбы, как этот, у меня не получается.

10 минут о переменах 11 - Лидерство

Чем отличается подход к лидерству в орг-импрувменте от общепринятого. Ответы в 11 выпуске проекта об управлении изменениями.

Лидерство - категория генетическая, а не социальная. Если перед сообществом не стоит задача развития и выхода из кризиса - лидер на посту руководителя ему не нужен, нужен просто хороший администратор.

20 лет как один день change-management

Поверить не могу! 20 лет? С того дня прошло 20 лет?..

Мало кто знает, что нынешняя мода на тему перемен, книжки Адизеса и консалтинг улучшений началась в тот самый день. Наш С.В. Архипов, который появился много позже, то есть на той встрече* не был, называет его «квантовым скачком от мыследеятельностного подхода к #change_management» (о как!). Возможно, в других точках бывшего СССР словосочетания «управление развитием» и «управление изменениями» прозвучали раньше, позже, независимо от нас, но именно мы стали действовать... 

Вы помните конец 90х — начало нулевых? Вы помните, что происходило в экономике, в жизни общества, на учебных кафедрах, на кухнях горожан, в телевизоре?.. Потому, что если вы этого не помните, то историю становления в Новой России управленческой мысли вы будете видеть совершенно иначе. Но поверьте, она началась не с открытия первых кафедр управления в российских ВУЗах. Кафедры — всегда отстающие и закругляющие, там не рождается маврокс...

Кто в действительности окажется в дураках

Индокитайский тикаль, 1847 г.

Обсуждая недавно HR-тему "о квазидураках", мы с коллегами, признаться, рассматривали её в тени повести Виктора Конецкого (эпизод из неё в конце статьи). Сегодня к теме пришлось вернуться. Ресторатор Александр Затуливетров в своём ЖЖ поделился впечатлениями и опытом "работы" с персонажем, представляющим новое поколение квазиспециалистов. Стараниями армии коучей "по выстраиванию персонального бренда и обретению уверенности в себе" мы имеем сегодня сотрудника с новым портретом, но всё с той же классической мотивацией по отношению к работодателю. Рекомендую статью Александра как продолжение разговора, начатого Конецким в его "Морских рассказах". А выводы и рекомендации остаются теми же:

1) Не только лайф-коучи сегодня помогают хлебоискателям. Есть и те, кто играют на стороне работодателей. Владеющий социально-ролевым анализом может выявить "всё, что скрыто" так, что человек этого не заметит. Даже как-то неприлично использовать тесты при отборе кандидатов в конце второго десятилетия XXI века.

2) найм на работу моляра-штукатура или повара, например, должен проходить на учебном/реальном объекте и на кухне соответственно, сочинять резюме сегодня умеют все.

3) управление переменами — это экстрим, и он предполагает совершенно другой подход к формированию команды.

Опубликовано 12.01.2008 на острове Маркус 

«Организации не меняются. Меняются люди». Это утверждение классика управления изменениями Йона Катценбаха призывным флагом развивается над проектами организационного развития. Меняются люди двумя способами: или их обучают, мотивируют, переводят на другие позиции, или — находят им замену. На этапе принятия решения, в кого вкладываться, а с кем расстаться, руководители часто совершают ошибку из области HRM. Если бы лица, заинтересованные в качестве личного состава, сплошь владели бы образовательной базой change-management (в первой компоненте Триады Роста это социогеномика, а не психология), то ничего бы подобного не происходило. Но пока это не так, поэтому безобидные с точки зрения обычного HR и весьма опасные с точки зрения управления изменениями сотрудники, просто не распознаются. Писатель Виктор Конецкий назвал их «квазидураками» и блестяще описал в своём сборнике морских рассказов (привожу эпизод в конце статьи). Каждый менеджер обязан узнать больше о своей команде, если собирается пустить корпоративный корабль по волнам перемен.

Кто такой интерим-менеджер и причём тут HR

Представитель Nizhny Novgorod Journalism Agency Марина Сипатова спрашивает: "Уважаемые коллеги и эксперты, для федерального издания «Современные технологии управления персоналом» https://www.profiz.ru/stup/10_2016/ я ищу спикеров для опроса по теме Интерим в HR. Интересны как спикеры из компаний, которые использовали интерим в решении HRвопросов. Так и сами интерим менеджеры. Вопросы: чем отличается интерим от консалтинга и антикризисных управляющих, всегда ли следует приглашать данного спикера для решения кризисных проблем или необязательно. В каких случаях данный спикер эффективен? Кейсы компаний, которые пользовались услугами интерим менеджера, особенно интересны. Продолжительность работы интерима. Как и кто готовит замену, которая будет работать регулярно, дорого ли стоят услуги интерим менеджера. Имеет ли смысл оставлять интерим-менеджера в компании, или это неинтересно интериму, и он выступает как стартапер. Как становятся интеримом, плюсы и минусы в рамках позиции интерим-менеджер-эксперт, набор компетенций. Особо интересны проекты из эйчар-сферы".

Далее следуют вопросы и ответы официального представителя проф. сообщества Kinsmark. Е.М. - Елена Маркушина.

1. Чем отличается интерим от консалтинга и антикризисных управляющих.

Е.М. Первое — статус занятости, второе — отрасль интеллектуальных услуг, третье — статус официального представителя государства на предприятиях с государственной долей в собственности (не путать с кризис-менеджерами и управляющими кризисами — это три разных человека).

«Интерим» означает «временно замещающий». Это не проектная, а текущая деятельность, ограниченная во времени контрактом. Понятие относят только к топ-позициям, например:

• Ушедшую в декрет СЕО может заменить другой специалист, если по какой-то причине её заместитель не готов принять дела.
• Компании могут приглашать на определённый период директора по развитию бизнеса (например, выведение на точку безубыточности новой Стратегической Бизнес Единицы). Специалист работает внутри компании с полным погружением в её специфику.
• Когда компания хочет перевести на новый уровень не бизнес, а организацию, она может приглашать профессионального директора по организационному развитию. В этом случае понятие «интерим» не используется, поскольку сотрудника берут на постоянную работу, и он никого не заменяет. Форма его взаимодействия с заказчиками перемен — SbA (support-by-action, поддержка действием) — единственная, дающая гарантии результата.

Почему мне ПОНРАВИЛСЯ фильм «Анна Каренина» Шахназарова

Материал размещён на блоге, т.к. он

связан с темами первой компоненты 

Триады Роста. Ссылки в тексте

Дорогая FB-лента, какая же ты всё-таки... Почитать тебя неустойчивым натурам, так и правда — г...но фильм. Про твою зависимость от потребности ненавидеть, давно всем всё понятно, но так ты же не дура совсем-то? «Не смотрел, но осуждаю», «не люблю Лизу, так что и смотреть не буду» — вот не про это сейчас. Ты хоть намекни, что ещё способна ходить не за толпой, предъяви хоть одно «другое мнение», а то грустно совсем. Вынуждаешь ведь. Только давай сразу оговоримся: я не фанатка Лизы Боярской и не поклонница творчества Карена Шахназарова. И да — эта «режиссёрская находка» с ретроспективной через русско-японскую войну пришита холщовой нитью. Но зато... Вот об этом и текст, справедливости ради.

Профессии будущего и привычки прошлого

Статья Дмитрия Провоторова "Люди будущего"

Эта заметка была почти дописана. Решив отдохнуть, я открыла FB-ленту и увидела созвучный пост Ольги Тегай. Она делилась статьёй Дмитрия Провоторова "Люди будущего. Шесть новых профессий на стыке с IT". Итак, о каких именно профессиях идёт речь, вы можете узнать из рекомендованной статьи, а эта благодаря ей будет короче.

Недавно в компании коллег+ обсуждали тему дрейфа профессий, ветром для которого являются IT. (Такие дискуссии стали регулярными с 2002 года, ещё с золотых времён портала "Управление изменениями в компании"). Мы не играли в футурологию, не ворожили и не касались самого факта изменений, мы обсуждали экономику вопроса. Kinsmark как проф. сообщество, изначально ориентированное на индивидуальный подход к компаниям и людям (все учебные программы и практические решения не типовые и создаются "от", тем более в self-management), уже наработало некоторый опыт, есть "пометки на полях". И вот что замечено.

Вместе с новыми занятостями, появились и люди, готовые взяться за них профессионально, но пока это лишь хобби, за которое им... не платят. Их B2C столкнулся с двумя проблемами: