Отвергнутый Дарвин - или - Ошибка поиска лучшего

"Мы стремимся изменить стиль управления в нашей компании на демократический. Мы идём к идеальной системе управления, чтобы закрепив её в документах и культуре, транслировать персоналу с целью обеспечения устойчивого роста и прибыльности. Для этого, Елена, вы нам и нужны"...

Когда консультант по управлению ростом думает "о покушать", а не о пользе для клиента, то скорее всего он поддержит существующие убеждения и даже включится в хорошо оплачиваемый процесс достижения идеала. SbA - практики (или консультанты от практики) делать этого не будут, поскольку занятие глупостями - дело для них противное. Идея верная, правдивая, но перпендикулярная "линии заказчика", мало кого из заказчиков обрадует и, тем более, мало кто за неё захочет заплатить. Но мы рискуем. Когда компания воспринимает и учится, когда возвращает тебе "а что - интересно!", она для нас становится VIP. Не ГАЗПРОМ - VIP, а вот такие - VIP. Ради них, собственно, и стоит заниматься экспертным консультированием.

Управленческие команды, выбравшие для себя управление по бестселлеру или бенчмаркинг, меньше всего интересуются тем, каковы способности к изменениям у выбранных компаний-образцов; умеют ли они вообще эволюционировать, развиваться или меняться в динамично меняющемся мире. Если да, то является ли гибкость компании её неосознанным естественным качеством или она поддерживается искусственно профессионалами change-management. Что вообще у этих компаний с управлением изменениями? Ведь может оказаться, что первопричина успеха вовсе не в отлаженной процессной модели или HRM.   

Не так важно насколько далека от идеала система управления в вашей компании и не то, каким по сути сегодня является её организационное устройство. Важно, насколько она способна к изменениям и управлению ими.

Я могу зайти к этой своей мысли с разных сторон для яркости изложения, но лучше обратиться к первоисточнику.

Шаг навстречу как неизбежность

Когда в 2009-м "Секрет фирмы" опубликовал мнение директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса о российских управленческих командах, многие присвистнули в удивлении. Такого смелого замечания стоило бы ждать от склонных к самобичеванию россиян, но увы. Это бревно в нашем глазу - почти священная корова. Не удивительно, что указания на него лишь ограничиваются констатацией, не подхватываются менеджерским сообществом и не влекут за собой поиск и внедрение методов извлечения "бревна из глазу".

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений".

Как проверить правдивость намерений

Владислав Смельченко из Москвы спрашивает: "Здравствуйте, Елена. Я работаю на новом месте директором по организационному развитию полтора месяца. С предыдущей компанией расстался с облегчением, и на эту возлагал профессиональные надежды... Однако уже сейчас очевидно, что я снова ошибся, точнее - поверил. То, что мне рассказывали о компании при найме (персональщик и гендиректор) мало чего общего имеет с реальностью. Моё разочарование усиливается удивлением. Еще как-то можно понять директора по персоналу: врать (ну или приукрашивать) - это её работа с представителями внешней среды и с кандидатами на вакансии. Но генеральный директор видимо искренне верит в то, что его компания именно такая, как он её себе представляет. И совершенно непонятно, из чего прорастают эти убеждения... Вот этой убежденности я и поверил. При мысли, что и в этой компании перемены невозможны, мне не по себе... Верю, что похожий вопрос вам уже раз 100 задавали. Но может вы всё же ответите? У меня нет возможности попасть на ваш курс диагностики мотивов и прогнозирования орг.поведения. Но может есть методы, как проверить правдивость заявлений?"

Уважаемый Владислав. К сожалению заменить чем-либо знания по определению "установок по умолчанию" каждого человека и движателей его мотивов, нельзя ничем. Но есть и хорошая новость. Способ проверки достоверности заявления существует. Готова поделиться им с Вами и надеюсь, примеры помогут прояснить тут, что к чему.

Дело Энрико Маттеи

Слушателям семинаров по лидерству, выпускникам курса
по оргповедению и участникам программ по self-management

Другие фото Enrico Mattei

Всмотритесь в это лицо. Что вы видите?.. Не торопитесь заглядывать в Википедию, примените свои знания, вы же учились не физиогномике, вы учились видеть. Дайте себе несколько минут для такого тренинга, осознайте, что вы почувствуете... ///

Из Второй мировой войны Италия вышла побежденной. К концу 30-х годов страна имела определенные успехи с создании сырьевой индустрии. "Ограниченные нефтяные запасы на острове Сицилия, Паданской равнине и на восточном побережье Центральной Италии обеспечивают (и сегодня) менее 2 % потребности Италии в нефти" (Wiki). Так вот после Войны всё, что до этого было создано, было так или иначе разрушено. Созданная в 1926 году фашистским режимом государственная нефтяная компания Agip, говоря современным языком, находилось в глубоком кризисе и должна была прекратить существование. Обязана.

Пять итальянских благ, невозможных в России

С того времени, как я стала изучать культуру предпринимательства на примере Италии, я получаю от итальянских знакомых вопросы: что в России есть, и почему нет того или этого. В поисках границ национальной идентичности оказалось очень полезным вглядеться в то, что не замечается, проговорить о том, что давно не обсуждается, что итальянцу видится чем-то естественным, желанными и воспроизводимыми в любой стране. Признаюсь, на некоторые "почему у вас" я не смогла ответить и не думала, что здесь кроется сюжет для выпуска моего профессионального блога.

Но одним тёплым почти осенним вечером я встретилась в питерском кафе с давним знакомым (кстати, предпринимателем) и прослушала длинный монолог, нет, не об утраченных традициях российского предпринимательства, не о разнице между предпринимателем и руководителем и не о специфике развития российских предпринимательских структур. Я услышала много "лестного" о российском Правительстве, "путинском режиме", о тартаре, куда "катится" страна, о пороках верховной власти... Мне с удивительной ясностью бросилось в глаза это едва ли забавное совпадение: с тем же жаром, непримиримостью и аргументами, с каким мой знакомый высказывался о Президенте и Правительстве, высказываются о нём самом рядовые (и некоторые не рядовые) сотрудники его собственного предприятия... Вы скажите, "тут две большие разницы". Разве? Мне вспомнился наш разговор в директорском кабинете, его сетования на то, что люди всегда в оппозиции к нему, чтобы он не делал. ("Почему вместо того, чтобы бесконечно критиковать, люди не хотят стать помощниками генеральному директору, делать хорошо каждый своё дело не только за зарплату? Какой такой им генеральный нужен для того, чтобы они прекратили нести с работы всё, от скрепок до товаров со склада, чтобы перестали сорить, лениться и всегда искать виноватого?")

В Италии к политикам и Правительству едва ли относятся лучше. И это не смотря на то, что государство сделало несколько поколений итальянцев вполне защищенными от невзгод пенсионного возраста, пытается таким "негодным" законодательством удержать от развала институт семьи и сохранить вековые традиции производства продуктов питания. Проблем у итальянцев не меньше нашего. Однако глядя на них, вспоминаются строки П.А. Кропоткина из его книги 1902 года "Взаимопомощь как фактор эволюции":

"Поглощение всех общественных отправлений государством неизбежно благоприятствовало развитию необузданного, узкого индивидуализма. По мере того, как обязанности граждан по отношению к государству умножались, граждане, очевидно, освобождались от обязанностей по отношению друг к другу".

Каким-то образом итальянцам удалось сохранить позитивную окраску слова "САМО-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ", и хотя многие из них утверждают, что инфантилизм медленно но верно побеждает, а маразм крепчает, им не нужен какой-то особенный Президент, чтобы не хамить, не мусолить недостатки, уважать старших, не злословить и не поклоняться страданию как единственной форме жизни в обществе. 

Границы национальной идентичности наверное только и можно прочертить по таким вот примерам, заставляющим искать ответа на вопрос: "Какой Президент вам нужен для того, чтобы..." Я приведу только пять таких примеров. Вы можете продолжить список в комментариях.

Он сказал "поехали"... Музей автомобилей помогает увидеть проект модернизации компании

Из переписки с резидентом Kinsmark: "Не понимаю, как "путешествия могут подсказывать идеи для достижения взаимопонимания с генеральными директорами"? Ездил на Бали в том году, никаких подсказок не услышал".

Иногда можно не услышать, но заметить. В этом блоге немало примеров (от оркестрантов Эннио Морриконе до футболистов Ювентуса). Делюсь еще одним.

Академическая гребля под себя как устойчивый тренд

Когда задевают кого-то, кто тебе небезразличен, ты нередко переживаешь это острее, чем если бы то же самое касалось тебя самого. Резидентам Гильдии Лидеров Перемен известно, что в силу должности, профессиональной симпатии и солидарности мне небезразличны судьбы профессионалов change-management. Недавно в проекте перемен я столкнулась со знакомой проблемой, и хотя на этот раз я лишь "наблюдатель" – не смогла не отреагировать.

Опорную группу нашего проекта в этой компании (промышленный сектор) составляют директор по развитию и её заместитель (к слову, редкий случай, когда директор по орг.развитию – представитель не психологической, а технической школы). Коллеги наверняка обошлись бы и без меня, поскольку оба являются профессионалами (ну разве что с "тактикой усиления рядов" не поспоришь). В процессе совместной работы мне посчастливилось окунуться в действительно классную по эмоциональной окраске среду, в деятельность, приносящую кроме результата, также радость и профессиональное удовлетворение. Закругляясь с комплиментами, замечу, что главная причина тому на мой взгляд – гармония личных и профессиональных качеств коллег. Сама я по большей части отдаю предпочтение профессионализму. Но не было бы этого поста, если бы также поступали наши работодатели...

Когда "верховный главнокомандующий", оценивая своего нового директора по развитию, скривил губы, мол... "не совсем то, что хотелось бы, там даже кандидатской нет", я почти не удивилась... Обстоятельство, которое внутри нашего профессионального цеха вообще не играет роли, является для многих бизнес-лидеров главным признаком профессионализма импрувера, бантиком необходимым и достаточным. Директор по орг. развитию должен быть не просто умным, а умным человеком со справками. Не умея оценивать профессионализм на входе, работодатели перекладывают ответственность на тех, кто выдавал справки, дипломы, присваивал категории и учёные степени. Разве сегодня это для кого-то секрет?

Вес моих коллег в организации, обладай они учеными степенями, был бы несколько иным, возможно бòльшим. Однако, понимая это, они отказываются подойти к защите диссертации "чисто прагматически". Почему... Потому что они не просто директора по развитию (писатели регламентов или автоматизаторы). Они истинные лидеры перемен.

Лидерство в Движении

Ил И.М. Тоидзе. к «Данко» А.М. Горького

1. Искажение толкования лидерства только как главенства, восседания сверху и начальствования приводят к тому, что другие виды лидерства, кроме этого – статусного, просто не замечают, а встретившись с ними – не узнают. Георгий Щедровицкий говорил: человек, НЕ способен увидеть то, для чего у него в голове нет слова. Фундаментальное заключение. Принять его за решение проблемы, однако, было бы по меньшей мере наивным. Для изменения господствующих представлений о лидерстве лингвистического решения мало, потребуются огромные усилия для разъяснения смыслов, не поддающееся прогнозированию число примеров и бизнес-кейсов. Потребуется поддержка (хотя бы «лайками») каналов получения такой информации, поскольку «официальные» каналы фокусируют внимание менеджеров на том, «как быть хорошим начальником», а не на том, что такое «лидерство». Поговорите с выпускниками бизнес-школ, для них лидерство и главенство одно и то же. Если услышите другое мнение – напишите нам, дайте повод для ликования.

Этот спот не про «другие определения». Не про другие виды лидерства (этологическое, ситуационное, кристальное). Не про то, что «лидерство» как понятие – полная бессмыслица, пока не сказано, какое именно. Читателям это уже знакомо, а выпускники курсов по оргповедению проштудировали их все. Этот спот – попытка ответить на вопрос: каким образом особенности национальной ментальности сказываются на понимании лидерства в России. Вводными материалами к нему могут быть:

Команда звёзд, которая играет. Футбол, Ювентус и другие герои Partita del cuore 2013

"Команда звёзд не играет". Слышали такое? В управлении персоналом, командостроении, хэнд-хантинге, в работе с талантами, в проектном менеджменте и кое-где ещё такое мнение даже не популярно. Это вроде как аксиома, не требующая обсуждений. Мне всегда было интересно посмотреть в деле на такую команду звёзд, которая... "ну вот никакая".

Как доказать, что я прав. «Манифест арахисового масла», Ричард Шелл и Марио Мусса со товарищи...

"Правильная последовательность организационного проектирования". Так называлась заметка от 20 мая 2013 года с ответом на вопрос Аркадия Паляско. На неё я получила комментарий: "Вопрос был "как мне убедить руководство", а не какая последовательность правильная". Ответ на это требует отдельной заметки и особого акцента на следующем. 

Этот блог ведётся, прежде всего, для директоров по развитию организаций - лидеров перемен, непосредственно в этих переменах участвующих и нередко являющихся их инициаторами. Это блог для профессионалов. Ряд моментов, который в нашей работе являются очевидными, я просто не упоминаю. Не будет один хирург агитировать другого за необходимость следовать особой инструкции при мытье рук перед операцией... Кроме прочего, материалы блога связаны между собой, поэтому то, что не упомянуто в одной статье, скорее всего развернуто присутствует в другой. Точно так и в данном случае.

Аркадий любезно разрешил мне привести в блоге и мой аргумент против того, чтобы начать непосредственно применять какую-либо технику убеждения руководства (продажи ему собственных идей). Аргумент очень простой. Коллега просто не готов к этому. Момента два.

Инновациям конец. Да здравствуют инновации!

Тех кто следит за нашими публикациями по теме "Экономика", приглашаю на перекресток веток по меметике и проблеме оцифровки экономических показателей. Коллеги могут составить собственное мнение на основе двух противоположных, прозвучавших на TED  в феврале 2013 года.

Эрик Бринолфссон: Ключ к росту? Гонка вместе с машинами 

Правильная последовательность организационного проектирования

Аркадий Паляско из Москвы спрашивает: "Как мне убедить руководство в том, что начинать организационное упорядочение нужно не с рисования пирамидки из прямоугольников, а с проработки бизнес-модели? Компании 16 лет, а у них кроме организационной структуры на ватмане A2 (пирамидки той самой) ничего нет. Но зачем она вообще делалась, как работает, где хранится - тупиковые вопросы для руководителей подразделений. Пять лет назад им описал кто-то процессы в бэ-пэ-вине (IDEF0 верхнего уровня) после чего этот кто-то "внедрил" 1С 8 УПП, в котором и по сей день нет ни CRM, ни логистики, ни бюджетирования, ни KPI. На вопрос о процессах "если эти процессы "как есть" не годятся, где процессы "как надо"?" вообще ступор. В общем, как всегда - начинай сначала. Правильная последовательность организационного проектирования вызывает такое отторжение, как будто это супер-болевая точка в системе управления. Модель-процессы-структура-процедуры-вектор оргдизайна - это для них, к тому же очень долго. Им надо быстро что-то. Как директор по развитию, я уйму времени трачу на разъяснения: посмотрите, вы уже 16 лет по-быстрому пытаетесь сделать неизвестно что и зачем, и это не работает". Собственник на совещаниях по развитию сидит, но видно что "отбывает повинность", оживает только на цифрах и динамике выручки. CEO важно остаться хорошим, место сохранить, не раздражать владельца непонятными темами (кажется, он Политик). Начерта меня на работу брали - вообще непонятно. То что директор по развитию не работает автономно, выдавая сам по себе из ничего какой-то результат - замучился объяснять. Но при этом, статьи ваши читают и в целом - политически - со мной соглашаются, а поставить процесс в верную начальную точку пока не удаётся..."

Ситуация, описанная уважаемым коллегой, вполне типичная. Причём с обеих сторон. Компания думает: вот пришёл Развивающий, и сейчас всё будет; а Развивающий думает - компании 17-й год - она "готова". Компания не отрицает полезность проверенных инструментов и подходов, что вызывает нетерпение преодолеть преграды, кажущиеся последними.