Лети, лети, моя звезда

Из коллекции зоосайта

Восемь лет назад, в августе 2001 года я опубликовала свой профессиональный Кодекс. В это же время мне предстояло определиться с формой работы в профессии. Поле шести лет на Ижорских Заводах (от планировщицы в сборочном цехе до ведущего инженера программиста) и двух лет на обувном СП ЛенWest (гл. спец. по маркетингу после получения второго высшего) меня занесло в консалтинговую фирму, работа в которой тяготила культурой, отсутствием ясности и перспективы.

Это был трудный выбор. Совершенствовать компании можно только изнутри, но, чтобы попасть внутрь, нужно, для начала, попасть на порог... Многие говорили мне, что через рынок труда и отделы персонала это в принципе невозможно; что столь экзотическая (редкая, малопонятная и мало востребованная тогда) работа может успешно выполняться только от лица консалтинговых фирм; что я обрекаю семью на мытарства и безденежье. По существу, выбор заключался в том, каким путем пойти: простым или трудным.

Теория лжи на практике

Вероника Кустопалова из Санкт-Петербурга спрашивает: "Когда я смотрю очередную серию "Теории лжи" (Lie to me), то каждый раз думаю над тем, каким образом можно применить подход команды Лайтмана к оценке персонала. У Вас есть опыт применения подобных техник?".

Уважаемая Вероника. Чтобы максимально точно ответить на Ваш вопрос, нужно разделить эти два предложения в Вашем письме. Их смыслы не стоит смешивать.

Детектор лжи, полиграф и другие свидетельства беспомощности руководства

Владение особым инструментарием замечательно всем, кроме, пожалуй, одного. Трудно донести, в чем состоит его суть и уникальность, далекому от темы человеку. Действительно, для разговора с музыкантом вряд ли хватит пары слов о том, какая классная штука этот ваш особенный турбо-компрессор... если только он не любит свой автомобиль настолько, что заботится о нём сам и следит на новинками. И как по-вашему, сколько времени он даст вам на монолог? Вот если бы вы стали говорить о якобы обнаруженных рукописных партитурах Моцарта...

"Консультанты. Источник бессмыслицы"

Источник фото - Wikipedia

Это суждение Джека Траута о консультантах нам в Kinsmark известно с момента выхода в 2004 г. в России его книги "Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям". Цитата опубликована в нашем журнале 08.02.05, но массовых свидетельств того, что высшие менеджеры российских предприятий поняли главную идею Траута, мы не отмечаем до сих пор.

Елена Маркушина

"Только в США имеется около 700 бизнес-школ, переполненных учеными, отчаянно пытающимися причислить себя к плеяде теоретиков менеджмента".
Роберт Ленцер и Стив Джонсон, "Forbes".

Эпизод главы 5

Вначале был Питер Друкер, без лишнего шума раздававший желающим разумные советы по менеджменту. По словам руководителя корпорации Intel Энди Гроува: "Друкер — мой герой. Он пишет и мыслит с необычайной чёткостью, что отличает его от множества бестолковых торговцев фантазиями".

Затем в 1980-х годах появились Том Питерс и Роберт Уотерман с книгой о поисках "совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"). Её "выход в свет" ознаменовал появление массы подражателей, которых мы назвали бы современными Робин Гудами (они, безусловно, перекладывают в свои "кошельки" часть прибылей богатеньких корпораций), но вместо лука и стрел эта толпа вооружена сложными словесными конструкциями и идеями.

Зуд "миссионерства"

Крупный питерский производитель специального оборудования силами своих топ-менеджеров в течение шести лет пытается выработать видение и сформулировать миссию. Результата нет. Директор поручает маркетологу (!) составить анкету, чтобы участники очных встреч могли бы высказаться на бумаге. Огорченный содержанием присланных топ-менеджерами анкет, маркетолог интересуется у меня: "что почитать про анкетирование" и "как это лучше сделать". Вопросов, собственно, два.

Остановит ли маркетолога отклик профессионала о том, что подобная чушь-игра в выработку миссии не даст результатов?

Хочет ли команда (если она вообще есть) получить видение на самом деле, если так упорно из года в год уклоняется не только от появления в процессе модератора, но и от любых попыток поставить процесс на профессиональную основу?

Почему-то вспомнился Губерман: "У нас пристрастие к словам совсем не прихоть, и не мания. Слова необходимы нам для лжи взаимопонимания".

Нуралиев и Недорослев поговорили о развитии

Борис Нуралиев Сергею Недорослеву: Кадры — это... вторая моя задача. У нефтяников есть скважины, у розницы — месторасположение магазинов, у нас главный "ресурс" — люди. Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем Microsoft или 1С. Софтверные фирмы отличаются друг от друга только тем, каких людей они набрали и как организовали их работу... И, наконец, главная моя задача — придумывать пути развития компании.

СН: Как это происходит — коллегиально или ты сидишь тут запершись и сам все решаешь? Над тобой ведь совет директоров не довлеет.

БН: Бывает по-разному. Коллектив сильный, большинство предложений идет от сотрудников. А я работаю фильтром. Россия — это страна, где идей завались. Важно эти идеи превратить в процессы.

Вот пример. В прошлый кризис 1998 года игры просели гораздо сильнее, чем сейчас,— народ, видно, все-таки привык к хорошему. Отбить затраты на создание игрушки только с российского рынка стало невозможно. Тут приходит ко мне руководитель направления игровых программ Юра Мирошников и предлагает сделать авиасимулятор. Есть готовая команда программистов и настоящих авиационных инженеров. Кто, спрашиваю, конкуренты? Он как-то насторожился: вот, говорит, Microsoft с большим отрывом. Страшновато, конечно. Но в результате сделали мы игрушку "Ил-2 штурмовик". И, не поверишь, она обогнала в этом сегменте Microsoft по продажам в Wal-Mart. В самом сердце Америки".

Журнал «Секрет Фирмы» № 7 (288) от 06.07.2009

Совершенно замечательный эпизод. НО! Обратите внимание: в этом диалоге собственников вопрос развития компании упоминается только в контексте развития бизнеса. Нуралиев говорит: "... Моя задача — придумывать пути развития компании". А продолжает говорить о развитии только бизнеса компании. Развитие организации компании (не коллектива людей, а именно инструментов, способов, методов работы) не удостаивается и слова. Превращать идеи в процессы можно очень по-разному, и далеко не все компании совершенствуют своё умение превращать.

Вы скажите, что взгляд собственника — это всегда взгляд стоимостной, финансовый. Отчасти это так. Однако, многие основатели и акционеры интересуются менеджментом из личного интереса, а не только в связи с необходимостью (участием в операционной деятельности или контролем наёмного СЕО). Им тоже нужны примеры для подражания. Как видим, даже заслуженные миллионщики не подчёркивают разницу между "развитием бизнеса" и "развитием компании". По умолчанию это одно и то же. Очень часто они путают оргразвитие с HR-ом, а управление изменениями считают занятием для психологов и коучей. Спорю на тысячу долларов: никто из них не слышал об импрувменте. А ведь качество управления (именно его падение спровоцировало мировой экономический кризис) как раз находится в сфере импрувмента... И это одна из причин, почему текущий кризис не последний. И не только по причине цикличности мировой экономики.

Говорите громче. В компании спящего вы все равно ничего не измените

Источник фото

Материал связан со страницами:
ДиректоRU
Импрувмент
Кодекс консалтера
Управление изменениями
Управление персоналом
Настоящие лидеры перемен
Агенты перемен

Допустимо ли в офисе говорить на повышенных тонах? Не то, что в офисе, такое в принципе недопустимо в отношениях между людьми! Так-то оно так. Да только иногда выбор в пользу приличий для Агента перемен не такой уж и очевидный.

Когда клиенту смотрят в рот. Поддержка крупного бизнеса

Малому бизнесу "помогать" не надо. Он сам способен поддержать крупный бизнес.

Питерская стоматология "Лиана" является корпоративной для нашей небольшой группы товарищей. А так как мы являемся ценителями Качества и CRM, то мимо работы команды Артура Казаряна нам пройти сложно. Сегодня сказали бы: у Казаряна молодая команда, но это не совсем так. Она сбалансирована, пациенту любого возраста у них комфортно. "Лиана" не поражает масштабами. Это тот случай, когда в малом бизнесе можно встретить профессионалов, которых были бы достойны стены крупных, научных или VIP- центров (обратная картина встречается редко).

Когда я спрашивала у наших сотрудников, кем, по их мнению (кроме как стоматологом) мог бы работать Валерий Баркалов, мне отвечали: "Ну, не знаааю... Стоматологом... А! Нет! Ювелиром! Точно. Ювелиром!". Отчего делают столь схожий вывод совершенно разные люди?

Точно будет мужиком, но не факт, что лидером

Вот случай, когда спорят информированные, но не знающие.

Вопрос: чем еще нужно заниматься Алеше, чтобы "прокачать" лидерские качества? Когда я задавала его знатокам векторного анализа, то получала одинаковые ответы, а когда не знатокам - полнейшее их разнообразие. Попробуйте составить собственное мнение и ответ на видео-вопрос.

Не будем о грустном

Кофе был вкусный, собеседник грустный. Гендиректор и собственник среднего предприятия (по числу крепостных душ¹; 350 чел) – достойный во многих отношениях мужчина. В ноябре 2008 на этапе составления бюджетов 2009 года сделал все с точностью до наоборот от рекомендаций. К тому же: проекты развития заморозил все (от IT до организационных), социальные программы не просто урезал, а с превышением приличий (ДМС не было и до того, а теперь вторые две недели отпуска сотрудника за его счет), маркетинг в ноль, мотивационные программы в ноль, дилерские программы в ноль. Не только этими, но и другими инициативами, спровоцировал откат компании на 4 года назад задолго до того, как покупатели научились использовать в сделках слово «кризис». 

И вот мы сидим, и я думаю, заказать Боржоми или уже поздно?...

На моей памяти это третий финансово-экономический кризис. Перепевать мнения зарубежных экономистов смысла не вижу, даже этот скромный опыт позволяет заметить: кризис - время переоценки, модернизации, стартапов, проверки на характер, отлова «м’уда» в бизнес-процессах, ставки на креатив и, местами, судный час для генерального менеджмента. 

Самообман и гордыня – горькая парочка корпоративного антикризисья. 

¹ Если в компании все еще N работников (не сотрудников, а крепостных душ) – дальше можно ни читать, ни разговаривать. Слепота не позволит заметить, гордыня - быть честным. С самим собой прежде, чем со специалистом, приглашенным на «кофе по поводу». Ведь ничего из того, что мне известно об инициативах собеседника, я не узнала от него самого (прежде в разное время об этом написали его топ-менеджеры). Я осталась при своей информированности, собеседник в неведении на сей счет...

Еще пара кризисов – и мы научимся «говорить об этом». А пока радует только то, что компании могут и не меняться, "выживание не являются обязанностью".

Лидер перемен на фоне Васнецова. Три стереотипа об импрувменте.

Меня искренне удивляет яркий и опасный перекос в понимании работодателями (первыми лицами и их кадровиками) содержания процессов развития. В наши дни вакансия «Директор по развитию бизнеса» уже не редкость. Однако мало кто понимает, что развитие бизнеса – процесс, следующий за развитием организации, а все усилия и инвестиции в создание «сильного брэнда», «мощного девелопера», «динамично развивающейся» и т.п. – лишь попытки создать колосса на глиняных ногах. 

Разъяснения того, что попытка сэкономить на вакансии «Директора по развитию» является как раз растратой и влечет убытки, вызывают у генеральных целую гамму эмоций от недоверчивого удивления до отрицающего возмущения. Если собеседнику никогда прежде не встречался организационный эволюционист, каким является управляющий развитием, практикующий импрувмент, то в лучшем случае до него дойдет, что не все так просто, как ему, работодателю, кажется, не более того.

Сейчас уже немного попритихли, а еще 5 лет назад, не допуская мысли о собственном отставании, «продвинутые» рекрутеры, кадровики и генеральные, узнавая о содержании компетенций импрувера, саркастично допытывались: «Так в какой именно отрасли вы является профессионалом?!» А и правда, если не вникать (вникать – это трудиться, а трудиться лень), то директор по развитию может заменить собой (в случае удачного найма, естественно) отдел маркетинга, отдел персонала, руководителя проектов автоматизации и развития системы продаж. Вот именно так буквально и понималось – «заменить собой». 

При более пристальном рассмотрении заодно с прояснением «феномена многостаночности» импрувера (оказалось он не «по верхам и нигде глубоко», а как раз напротив), рассыпался еще один стереотип: мол, директор по развитию в нашем понимании показан и по карману только крупным предприятиям, а среднему бизнесу судьба – вести управление на коленке. Многие компании убедились, что им как раз очень выгодно иметь в своем штате импрувера. Его высокие компетенции в маркетинге (из которого он, скорее всего, вырос), управлении персоналом и проектами вкупе с сугубо развитийными умениями проектировать, регламентировать, создавать, управлять, улучшать и выдавать результат, помогают обходиться средними исполнителями там, где иначе придется нанимать дорогостоящих специалистов, ставить им задачу и справляться с их обезьянами. Посчитайте затраты.

Совет напоследок

Когда ответ на незаданный вопрос приходит к тебе в неожиданных обстоятельствах - это что, профессиональное крейзи или... на этом мысль останавливается............

Когда разговор с генеральным управляющим происходит на разных языках, возникает жуткая нужда в ярких примерах. Как объяснить, что такое "единение", "солидарность", "любовь масс", если эти понятия имеют у собеседника совершенно иную семантику? Что нужно сделать, какими качествами обладать, чтобы улучшить сообщество из пяти человек (хотя бы) хотя бы на один час? Ведь организации не меняются, меняются люди. А как сделать людей понимающими, работающими головой и сердцем, верующими в тебя, готовыми встать и пойти за тобой не на час, а на три... или на три года? Хотя бы...

Только вот давайте отложим в сторону то, что показали нам в пародии на фильм "Плесень" ("Большая разница", 1-й канал). Всякую хрень из области лидерства давайте отложим, оскомину набили харизма и навыки лидера.

Допустим, вы просто закончили институт. Нет, училище! Возьмем даже не ремесленное, то есть вообще не Гарвард. Всю жизнь работали по специальности. Достигли вершины мастерства и признания. Очень дорогой ценой, но сами. Люди, что работают с вами, не один год рядом. Ну и те, кому ваш путь не сильно нравился, тоже поблизости пасутся. Вот так всю жизнь вы и проработали с людьми и для людей. Как думаете, сможете ли вы с таким "скромным арсеналом" вызвать в людях внимание, доверие, единство, солидарность, толерантность, сострадание, понимание?..

При создании материалов и рекомендаций по практике импрувмента,  мне часто казалось, что я не говорю чего-то главного, точнее, изредка шепчу о нем или затираю между строк. В пятницу 05.06.2009 мне напомнили, что главной компонентой в любой мотивации к действию, направленной на улучшение организаций, является Любовь.

Не бередите человека или компанию, ели вы их не любите. Не приходите в компанию, если единственное, что вы - профессионал и здравый циник - в ней (и к ней) чувствуете, это нелюбовь. Не занимайтесь импрувментом вообще, если не способны любить.

Возможно, это суждение странно или трудно для понимания. Но, возможно, это еще одно объяснение того, почему лишь единицы на поприще импрувмента могут состояться и быть эффективными.

Женщина-эксперт вышла ко мне навстречу в черном. Может быть мы более никогда не увидимся очно, так что я не ожидала получить такой message, но возликовала душой. Она сказала: "Вот вы стоите. Это - лучший комплимент для меня. Постойте - я постараюсь сохранить эту картину в своем сердце".  

Мой телефон дает видео жуткого качества, но вы, мой дорогой читатель, сможете понять сами, довольно ли всего того, о чем написано выше, чтобы "улучшить" на 2, 5 часа 12 тысяч человек.

Спасибо, Любовь