Гвоздь в голове. SbA и консалтинг решают проблему по-разному

В этом видео, набирающем популярность на youtube, пользователи улыбаясь узнают своих супругов, пациентов, клиентов и просто знакомых. При такой подаче авторского сообщения, число узнавших себя самих на месте героини мизерное. Это классический пример "невинного" заигрывания психологии со зрителем в ожидании лайков. Все мы – человеки: обнаружение соринки в чужом глазу для нашей самооценки гораздо приятнее признания бревна в глазу собственном. 

Зрители в основном усматривают психологическую подоплёку данного видео-сообщения. Коллеги могут увидеть нечто большее. В координатах управления развитием организации и change-management этот кейс прекрасно иллюстрирует две вещи:

Гвоздь в Голове! Как мы не видим свои проблемы! | Психология | Дзен

– классическую и базовую ошибку консалтинга и устаревшего HRM;
– коренное отличие в подходах к решению проблем организации у консультантов и SbA-практиков.

Парфюмерный дом Fragonard. Живительный глоток из источника мировой индустрии парфюма (Grasse, FR)

Я далека от мысли, что заглянув на пять минут в незнакомый мир, можно изучить его настолько, чтобы понять живущих в нём с рождения. Нет, это невозможно. Но ещё хуже – не предпринимать попыток, ни минуты не трудиться над пониманием других миров. Парфюмерный домом Fragonard открыл нам двери всего на пару часов, а пищи для размышлений оставил на долгие годы.

Социогеномика изучает людей не просто через призму различных психо-поведенческих архетипов, она изучает их как разные миры. Знания об этих мирах «умножают скорбь», ведь всё непонятное легче объяснить игрой случайности или роком. Мы просто принимаем как данность, например, тот факт, что близкие родственники могут не понимать нас, быть как из другого мира. Но при этом, не родному человеку мы можем сказать словами Киплинга: «Мы с тобой одной крови, ты и я». Почему так?

Избегайте «хороших мальчиков» – или – Ловушка любящей тётушки

Этот человек, сидящий напротив с непроницаемым, серым от переживаний лицом, должен был принять одно из самых важных своих решений. По-видимому, он уже принял его, но никак не мог смириться. И возможно он всё ещё надеялся найти вариант, который принёс бы ему радость и облегчение, а не труд проходить болезненные перемены. Эта надежда усадила нас за столик у окна в старом питерском ресторане. С собой у меня не было ничего, кроме листа бумаги и вороха ни на чём не основанных допущений. Что ж, если мы не найдём зёрен в куче плевел, будем считать, что давние знакомые – курсист и инструктор – просто встречались за ланчем... поговорить…

Как бы ни хотелось мне рассказать читателю всю историю компании N от царя Гороха до этой самой встречи, я не могу этого сделать, не имею права. (И коллеги понимают, почему). Но я попытаюсь вычленить суть проблемы, донести если не её повсеместность, то хотя бы важность для мира управляющих. А иначе, в отсутствие и того, и другого, не за чем и бумагу марать.

Если друг оказался вдруг…

Вот есть некое «общество ограниченных ответственностью». Из пяти акционеров трое некогда вложили деньги в становление бизнеса, а двое – труд. С годами инвесторы, мало-помалу отошедшие от оперативного управления, превратились в полновесных хозяев (считающих, к слову, что «ответственность» больше не из их лексикона и набора ограничений); а двое оперативных вожаков, успешно разделивших обязанности, – в подотчётных наёмников. Эти двое, один из которых теперь сидел напротив меня, за прошедшие годы научились ценить дружеские (ставшие почти семейными) отношения между всеми пятью, выше интересов собственных, а порою, и выше интересов общего дела.

Малый бизнес Италии. Моцарелла ди буффала от Луки Кикко

Совладелец одного из крупных российских промышленных предприятий однажды сказал мне в приватном разговоре:

"Глядя на малый бизнес у меня иногда возникает такое чувство, что передо мной детский сад какой-то. Не в уничижительном смысле, мне просто трудно подобрать аналог лучше... Я наверное никогда бы не смог застрять на этом уровне "переживаний о...", на таком масштабе, на таком уровне внутреннего сопротивления росту и "лишним" знаниям. Мне как менеджеру зачастую даже с очень состоятельными и видавшими виды предпринимателями — хозяевами малого бизнеса — не о чем говорить. Менеджмент — это совсем другое представление о мире, о своём деле и об их взаимодействии. Но вот что интересно: пару лет назад мы открыли в компании программу корпоративного предпринимательства, — и знаете что? Нашим менеджерам, которые вызвались в ней участвовать, знания о менеджменте, представьте себе, мешают. Много лишнего в голове, так что ли? Они реально сразу всё усложняют, а объяснить им это невозможно. Вот я опыт предпринимательства имею лично, достаточно быстро его проскочил, остался в менеджменте — затянуло :). А как объясняться с тем, у кого его нет?... Мне кажется путь от предпринимательства к менеджменту легче, чем от менеджмента к предпринимательству. Вот помозгуйте над этим и расскажите потом".

Мозгую :), и пока нахожусь в родных пенатах, скажем так, с пониманием отношусь к сказанному выше. Но как только улетаю на юго-запад...

Роберт Ирвин. Перемены: Невозможное. Почему компании часто не проходят рубикон перемен

В поисках иллюстраций к практике перемен мне не раз приходилось обращаться к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. «Ничего личного» означает в таких случаях «если ты что-то делаешь действительно хорошо, то бог с ними, с моими личными вкусами»...

Так уж повелось в нашей профессии, что истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер, пришедший в компанию под звуки фанфар, становится ненавистным сразу же, как только заденет болевые точки организации, выявит деструктивность убеждений управляющих, сделает очевидной для всех степень «готовности компании к переменам». Если вы наблюдаете за процессами со стороны и видите, что отношение к импруверу не меняется, будьте уверены – собственно перемены ещё не начались. Возможно они и не начнутся, так как подменять изменения разговорами о них компании прекрасно научились.

Прибегнем к методу «обучение на аналогах» и в поисках ответов для Больших компаний обратимся к опыту Маленьких. Конечно же, ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг не ресторан (малый бизнес – он же про предпринимательство, а большой – уже про менеджмент). Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, имеются и прямые аналогии: и там и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там и здесь... стоп, стоп, стоп! Мы говорим не о широте возможных аналогий, а исключительно о переменах. И вот как раз на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.

Почему ваш итальянский муж не может выучить русский

к/ф "Невероятные приключения итальянцев в России" 1973 г.

Эту заметку не по теме блога, опубликованную на FB 22.05.2015 с подзаголовком «Russo come un sogno», размещаю здесь лишь затем, чтобы она не потерялась. Однако должна признаться, что «способность замечать» обусловлена именно моей профессией. Она даёт мне возможность помогать людям не только в их офисных проблемах. Полуторамесячные курсы по определению наших «установок по умолчанию» полезны даже тем, кто далёк от бизнеса... Связь персонального генома (характера, сценария) с культурным кодом страны – неисчерпаемая тема, ещё копать и копать...

Организационные изменения: дифференцирующие шкалы и дегрисионные методы

По просьбе резидентов Гильдии Лидеров Перемен размещаю здесь статью, опубликованную в журнале "Современное управление" № 12 за 2003 г. 

На сайте журнала нет архива (только содержание номера); поиск на сайте журнала Гильдии не для всех удобен, ссылку на материал внутри сайта находит google или yandex.

Анализ многих практических ситуаций на российских предприятиях свидетельствуют о необходимости предоставить менеджерам несложные инструменты для самостоятельной диагностики явлений, связанных с развитием компаний, а также предостеречь их от типичных ошибок на пути управления развитием.

Примеры таких ошибок могут дать проекты внедрения Системы Менеджмента Качества по стандарту ИСО 9000, разработки стратегии, реструктуризации и т.д. В рамках одного материала все их не охватить. Электронный журнал «Управление изменениями в компании» регулярно публикует материалы по конкретным управленческим задачам, но мы остановимся лишь на двух вещах: на качестве и переменах.

Атлант расправил плечи, взял чемодан и вышел

Не стали ли вы думать, что способности

одного человека представляют угрозу другому?

Айн Рэнд «Атлант расправил плечи».

Моё поколение рождённых в СССР имеет особый опыт. Вместе со страной мы не только прожили этап становления российского капитализма, но и могли наблюдать, как борется за выживание вековая привычка всего среднего уничижать уникальное. «Не высовывайся» с его «тройкой» как государственной оценкой вдруг оказалось перед неизбежностью признать заметное, независимое, самодостаточное как благ'ое, как прогрессивное. Серое чернело от одной мысли о соседстве с чем-либо ярким. Металось в поисках культурного прибежища «мы умные, но нищие и гордые». Нелюбовь к активным, «громким», что-либо предпринимающим, достигающим, процветающим решала для себя гамлетовский вопрос «быть или не быть».

Но знаете что? Все эти культурные мемы отлично приспособились. Они перебрались на нижние этажи, в подполье национального бессознательного, где их могут узнать лишь люди старшего поколения.

Конкуренция профессиональная, особенно в сфере знаний, предполагает сегодня как нечто само собой разумеющееся, рассмотрение собеседника в контексте нашей собственной безопасности. Человек знающий — это, прежде всего, угроза. Это целый сонм непознаваемых заранее рисков: оказаться на его фоне менее знающим; лишиться клиентов, которые конечно же, хором побегут к нему, как только узнают о его существовании; обнаружить в его багаже нечто опасное для собственных убеждений; оказаться им обокраденным без возможности безнаказанно что-то украсть у него самого; лишиться своего куска пирога общественных благ, внимания, известности и т.д. и т.п.

Никто не учил нас конкуренции, она сама заявила о себе как о главном Учителе. В профессиональных диалогах, «дружбе» на FB, внутри отделов и в кулуарах конференций мы проявляем сегодня не здравый смысл человека разумного, а первобытные инстинкты.

«При встрече с любым объектом мы задаем себе шесть вопросов. Первая пара: «съест ли он меня?» и «могу ли я его съесть?»... Вторая пара вопросов: «могу ли я иметь секс с этим объектом?» и «может ли он иметь секс со мной?»... И третья пара вопросов: «видел ли я его раньше?» и «видело ли оно меня?». Об этих выводах нейрофизиологов, озвученных Джоном Мединой, я писала в споте от 12 ноября 2009 года. Мне хотелось привлечь внимание всех, кто ратует за сотрудничество в коллективах и Доверие между homo economicus, к ограничениям из сферы генетики и меметики. Собеседников найти не удалось. К тому же никто из коллег к тому моменту не знал о книге, где появление этих ограничений было предсказано ещё в 1957 году. По какой-то позитивно удивляющей причине, книга эта стала сегодня и доступна, и обсуждаема. Значит к отложенной теме стоит вернуться.

Некоторые мои статьи

Здесь далеко не все публикации, а лишь примеры со ссылками на издания или полные версии материалов с 1996 по 2019 год. В списке отсутствуют региональные публикации, тексты докладов на конференциях, заметки блогов на сайте журнала Business Excellence и Harvard Business Review (2008-9), статьи из газет, сборников и портал-журнала "Управление изменениями в компании".

Таким образом, если вы не найдёте то, что искали по темам, связанным с импрувментом – "управление развитием", "change-management", "HRM. Управление персоналом", "совершенствование управления (маркетингом, качеством, продажами)", "организационное развитие", "лидерство", "self-management", "командостроение", "развитие бизнеса (CRM и дистрибуция)", "TQM и другие зарубежные концепции управления", "японские методы управления", "проблемы автоматизации бизнес-процессов", "SbA и консалтинг", "философия Деминга", "генеральный менеджмент" – пожалуйста, напишите мне, и в ответном сообщении вы найдёте то что нужно. То же самое в случае устаревших или не открывающихся ссылок.

Просто другие и Любовь.

Иногда подписчики шутят в сообщениях, мол, "вот вы всё про change-management да про развитие, а тема секса в блоге остаётся не раскрытой". :) ... А вот и неправда: про Любовь, без которой никуда в нашей работе, я писала несколько раз. Но сегодня...

Сегодня я сначала хочу спросить вас: что вы видите, когда провожаете взглядом идущих рука об руку двух седых "ветеранов брака"; когда замечаете целующуюся парочку;  кого-то, кто терпеливо сносит капризы близкого или не дыша следит за каждым движением своего кумира? Любовь многолика, и до недавнего времени мне каждый раз казалось, что я вижу именно её.

Эффективные самозванцы. "Причуды" наставников "от бога"

Ох уж эти споры-рассуждения о заочной оценке наставника. Как выбирая его не ошибиться, какие бумажки спросить, какие сведения искать в резюме... Все они разбиваются об одну единственную вещь: наличие у вопрошающего истинной нужды, что выражается и решимости действовать и, прежде всего, учиться...

х/ф "Король говорит"

х/ф "Легенда Багера Ванса"

х/ф "Карате пацан"

Мне приходят не только письма резидентов Гильдии, клиентов или читателей нашего журнала, приходят и жалобы. Редко. Но какие это жалобы!.. На этот раз Центр Управления Полётами "оказался неправ" в том, что "посоветовал не того специалиста".

Тренинг для директора. Как улучшить несладкую офисную жизнь с торопыгой

Разработка учебных программ для взрослых и деловых - занятие более чем творческое. Особое дело тренинги навыков и практикумы. Испытываю на себе: если результат не нравится - в корзину, каким бы веселым не был процесс или конъюнктурной тема. Иногда в процессе поиска решения для, казалось бы, непростой проблемы, изобретаешь... велосипед. "Так вот же-ж! - мол - А мы чего-ж, ёксель-моксель!?". Вот вам история этого вторника...

Высокая скорость в работе - это плюс руководителя ли минус? Правильно - как посмотреть. В работе, скажем, я всё делаю быстро: думаю-анализирую, говорю, принимаю решения т.д. Всё бы ничего. Но... за мной не поспевают и жалуются. Знакомо?.. И задача не только в том, чтобы научиться переключать скорости и работать на разных, а и в том, чтобы комфортно себя чувствовать, работая на любой, чтобы жажда скорости тебя не разъедала.