Спросите Хью

Юлия Гречанинова из Череповца спрашивает: "Нет ли у вас каких-либо примеров кристального лидерства? К сожалению, глава в "Импрувменте" на эту тему очень короткая, а в интернете ничего не найти. Курс по социогеномике я не изучала, так что мне трудно дешифровать образы героев рекомендованных кинофильмов. Даже в учебном фильме о Крауне я толком ничего не поняла... Тема кристального лидерства и гармоников меня интересует и вообще, и конкретно. Они же тоже не всегда самые-самые главные, они ведь как-то подчиняются, идут на компромиссы? Или если он есть среди учередителей или равных партнеров, но другой постоянно претендует на главенство и требует оказания соответствующих почестей, признания его лучшим, главным, крутым и т.д., то как такой лидер будет ко всему этому относиться? Может, некоторые ситуации просто окажутся унизительными, провокационными. Я плохо представляю себе поведение кристального лидера в таких ситуациях и поэтому начинаю думать, что он может быть в бизнесе только сам по себе. В смысле только генеральным директором".

Лучше Позднер, чем Никогдар

Смотрела вчера вечером по первому ТВ-каналу диалог Владимира Позднера с вице-президентом РСПП и председателем правления Института современного развития Игорем Юргенсом. Как всегда познавательно. Из всего сказанного одна реплика гостя студии резанула ухо. Юргенс говорил о важности человеческого капитала, о необходимости относиться к нему, как к стратегической задаче. При этом он считает (предполагается как очевидная аксиома), что нынешние безработные, пребывающие числом в регионах - это неэффективный персонал, от которого избавились. Плохо работающих или не умеющих работать надо учить и мотивировать.

Портфельные карьеристы Чарльза Хэнди. 2 серии

Серия 2. Выпуск моего блога на сайте журнала Harvard Business Review от 27.04.2009.

Портфельный карьерист (портфельный тип карьеры) - герой-антагонист, и дело не в портфеле

Пределы патологической лояльности

Сегодня я рассталась с партнером, с которым прожила вместе десять лет. Я была с ним все годы становления его бизнеса и поддерживала не словом, а делом. То есть деньгами. Я прощала ему все: сомнительную смену имиджа, часовые ожидания на телефоне, неопытность и хамство его тогда еще первых операторов, провалы в памяти и даже жадность. Как земляки, мы понимали друг друга без слов. Точнее без слова. Это слово он всегда скромно пропускал в нацеленной на таких, как я, телевизионной рекламе. Но мы-то знали, что надо слышать: «Моё будущее зависит от тебя».

Какие бывают директора по развитию

Из книги М. Шина «Искусство развивать компании:

управление изменениями, нацеленное на развитие»

Недавно меня спросили: «Существует ли какая-нибудь классификация директоров по развитию, ну, кроме той, что одни развивают бизнес, а другие организацию». Я ответил, что, если отталкиваться от дифференцирующей шкалы изменений, то такую градацию составить просто. Но вот ещё кое-что я не сказал из опасений, что собеседники примут это на свой счёт и обидятся.

… Едва ли только самые трусливые из нас хотя бы раз в жизни не задавались вопросом: «А такую ли жизнь я проживаю, какую мог бы прожить? Если я способен на большее, почему я имею сегодня такую профессию, такую должность, такие доходы, такое окружение? Где мои юношеские мечты и амбиции? Как так вышло, что сегодня я довольствуюсь таким положением?». Вопросами-то мы все задаёмся (почти все), но только единицы из нас, глядя в своё отражения в зеркале, говорят: «Нет, надо что-то менять!». И предпринимают не просто «некоторые усилия» по изменению расписания, режима труда и отдыха, списков чтения и прочее. Они силой воли и характера окончательно и бесповоротно меняют в себе именно то, что так упорно и долго сбивало с истинного пути. Кто-то преодолевает робость и начинает работать на себя, а не на дядю. Кто-то меняет профессию. Кто-то ударными темпами начинает навёрстывать упущенное в обучении и переходит на новый качественный профессиональный уровень.

Так вот и компании время от времени задаются похожими вопросами. И директора по развитию - сила воли и характер предприятия - и делятся на две большие группы: одни способны только на то, чтобы найти убедительное оправдание имеющемуся положению дел и «обслуживают ситуацию» (описывают бизнес-процессы, пишут регламенты, правила, получают ИСО-сертификат, проводит в жизнь генеральские идеи), а другие просто помогают компаниям измениться.

"Спор в законе" или "Как работодателю и директору по развитию найти друг друга"

Что ж, уважаемые коллеги по Кинсмарк Групп, следуя известной договоренности, я нашла, наконец, время и до конца прошла процедуру размещения резюме на hh.ru. В качестве отчетных выводов могу назвать следующие:

1. "Слухи о том, что новый hh быстрый и удобный, несколько преувеличены". Пожалуй, соглашусь. После долгого перерыва контраста со знаком плюс я не заметила, на размещение скромного объема информации ушло 3 вечера во многом из-за того, что при попытке сохранить шаг с убивающим постоянством появлялось сообщение о недоступности сервера и предложение повторить попытку позже.

2. "Одни и те же работы можно делать очень по-разному, и часто должность одна, а функции про другое совсем, и нигде не разместить пояснений". Тут соглашусь тоже. Предполагается по умолчанию, что резюме должно говорить само за себя, оставлять однозначное представление о человеке. Также по умолчанию предполагается, что читать умеют все, и читать резюме тоже все умеют. Но каждый, кто когда-либо занимался подбором персонала, знает, что это не так. И дело вовсе не в том, что "людей нужно учить писать резюме", а в том, что писатель вкладывает в слова свою семантику, а читатель - свою...

Дарвин - наш человек

Прочла в деловом журнале: «Кризис – экзамен для менеджмента. Неэффективно управляемые бизнесы погибнут, передовые останутся». И далее о том, какой шанс получают сильные и продвинутые… Обратимся к курсу МВА по теории организации и учебнику биологии для 10 класса. Компании, как считает Питер Сенге, - это живые организмы. А Дарвин по поводу выживания этих самых живых организмов писал: "Выживают вовсе не самые сильные виды, и даже не самые разумные. Выживают те, кто быстрее других приспосабливается к переменам". Внимание! Не продвинутые, эффективно управляемые, почивающие на лаврах, а всего лишь «быстрее других приспосабливающиеся». Следуя логике исходного мнения, все компании, лишенные способности чувствовать рынок, не обладающие маркетингом – этим органом чувств и дешифровки - должны умереть. Ничего подобного! Затаились, пояса подтянули, на голодный паек пересели, вспомнили, как оно - дебиторку возвращать, – и ничего, еще лет 20 обойдемся без менеджмента с маркетингом. Приспособились, как смогли.

Сократили рабочий день. Интересно: раньше не хватало времени на разработку стратегий, систем оплаты и оценки, ТЗ на автоматизацию, описания процессов, наконец; сейчас время появилось, но нет: использовать его в этих целях никак не позволительно. Со стратегиями, продвинутым менеджментом с маркетингом и дурак выживет, а ты вот извернись без всего этого. Мы всем докажем, что «слухи о ценности менеджмента для дела сильно преувеличены». И эту песню не задушишь, не убьешь. У нас часто «приспособиться» - это не проявить гибкость и эффективность, это прикинуться дохлым опоссумом, окопаться и переждать.

Будущее как "предмет труда"

Либо ты в настоящем, либо в будущем. Такое вот проявление профдеформации личности. И только, пожалуй, единственный бонус, который его извиняет - любование вариантом будущего в настоящем¹. Умеешь – хорошо. Не умеешь – пропал. В компании, которая мечется, не знает, куда идет, и не осознает последствий своего выбора, должен быть хотя бы один человек, обладающий видением. Лучше всего, когда таков руководитель предприятия, но так бывает крайне редко.

Ни единого раза в общении на тему «найм директора по развитию» мне не приходилось обсуждать (что с заказчиками, что с кадровиками) важность способности к прогнозированию, к взаимодействию с банком вариантов. Причин тому вижу две: во-первых – сложная и интимная тема (как «кино не для всех»), во-вторых – близка опасность понимать под этим исключительно экономические аспекты будущего и искать в лице импрувера карманного оракула (угадай-ка цену на нефть или курс доллара). А вакансию закрыть надо. Как быть?

Во-первых, человек родился не вчера, и можно поинтересоваться, как часто и каким образом сбывались его прогнозы в прошлом, на что эти прогнозы были направлены.
Затем можно обсудить отношение человека к процессу принятия решений. Оно у импруверов специфическое. Так что если кандидат начинает мычать – значит перед вами самозванец. У импруверов особые отношения со Временем. Такими особенными они становятся на фоне всеобщего отношения, где большинство не замечает и не чувствует время. Научить этому, увы, нельзя, но выявить можно. Человек, который пришел в вашу компанию в целях провести улучшения, не интуитивно ищет, он уже нашел. Он претендует на профессиональный подход к улучшениям. Это важно понимать. Профессионал не может стать таковым, прежде не задавая себе метафизических вопросов и не получив на них свои ответы.

Допускаю, что Время и Будущее – темы не для рядового собеседования. Но отношение кандидата к процессу принятия решения можно узнать. Оно у импруверов базируется на осознании понятий: настоящее, многовариантность, будущее. Принятие решение - акт взаимодействия с ними. Настоящее - это срез пространственно-временного континуума, переводящий многовариантное будущее в одновариантное прошлое. И часто неплохо понимать не только причинно-следственные связи принятия конкретного решения и не только его последствия, но и то, каковы варианты будущего, которые были отсечены.
Импрувер – редкая профессия, которой человек овладевает не по сознательному выбору, а следуя за своей судьбой, дающей ему необходимые таланты и испытания. Так что применительно к импруверам можно вспомнить Сомерсета Моэма: "...человек не то, чем он хочет быть, но то, чем не может не быть...". Он не может не быть человеком будущего.

¹- Мысль навеяна сакурой, цветением которой мы любовались на вилле Боргезе в Риме в первых числах марта. В Японии он начинается после 27 марта.

Первый навык эффективного директора по развитию

Сегодня мне предложили составить суждение по поводу списка любимых книг одного топ-менеджера (тех, что по мнению самого их владельца, сильнее всего повлияли на его профессиональное мировоззрение). Этот винегрет из раскрученных бестселлеров характеризовал топ-менеджера не лучшим образом. Обсуждать мне это не хотелось, поэтому я уклонилась от разговора, сославшись на занятость.

Однако, как ярко и точно определяют нас книги, которые мы читаем, и книги, которые затем ставим на особую полку своей памяти!

Должностная инструкция директора по оргразвитию

За годы работы в организационном развитии мне пришлось разработать огромное количество должностных инструкций, в том числе для собственной должности Директора по развитию. Мои коллеги-руководители из других отделов, если г.д. поручал им самостоятельно сделать эту работу, всегда поступали одинаково - бросали все силы на поиск примера в интернете, чтобы или списать или "взять за основу". Так как "списать" в нашей культуре никогда не было позорным делом, то коллеги не рассматривали ситуацию как шанс поднять свои компетенции управленца за счет компоненты "организационное проектирование". Если мне удавалось уговорить г.д. не поручать человеку сделать то, чему его не учили и в чем с полтычка не разобраться, то в худшем случае пилотные версии инструкций мне попадали на проверку (чаще всего затем возвращаясь к автору в перечеркнутом виде), а в лучшем с руководителем подразделения мы начинали регулярно встречаться, шаг за шагом создавая по-настоящему работающий документ.

Импрувмент и импруверы

Термин «импрувмент» применительно к развитию бизнес-организации появился в 2004 году. После выхода в свет книги Шина «Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие», появилось еще и слово «импрувер» (специалист по организационному развитию, работающий в штате предприятия, развивающий компанию изнутри). Попытки подобрать русский аналог иссякли на слове «улучшенец», которое в лексикон специалистов по управлению развитием не вошло, да и не могло войти, так как развитие не всегда улучшение (или ухудшение). Меня иногда в служебных коридорах называли «развитийщиком», но и это слово, к счастью, тоже осталось в упрощенном лексиконе менеджеров.

Кетс де Врис: "Уровень паранойи в российских офисах зашкаливает"

Интересное замечание директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса в последнем номере журнала "Секрет Фирмы".

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений. Русские начинают с высочайшего уровня недоверия и в ходе общения постоянно тестируют друг друга на прочность...

Это мнение примечательно еще и тем, что высказано оно гуру в области лидерства и добавляет нам информацию к знаниям о предмете. Так для руководителей с социогеномным кодом 246 доверие — ахиллесова пята, но именно они-то и есть подлинные лидеры. Мнение де Вриса разместили после исповеди руководителя с кодом 3хх (таковой считывается "по совокупности данных" из материала). Увы, подлинным лидером руководитель такого типа не станет никогда. 

Но есть ещё кое-что. "Персик" попал в одну чашку с "кокосами" и возмущён, что "кокосы" не хотят стать "персиками" (см. статью Эрин Мейер "Теория персика и кокоса"). Если бы он составил себе труд пожить в другой культуре, то согласился бы с тем, что кокосы не хуже. Как заметил Дерек Сиверс в своём выступлении на TED: "Они просто другие". 

Страница нашего Сообщества в ФБ.