Видео-кейсы для позитивного настроя, отдыха и самомотивации

По просьбам менеджеров, продолжающих консультироваться у меня по вопросам самореализации и карьеры, оставляю здесь пару слов о видео- и муви-кейсах.

Почему

Те, кто в разные годы обучался на курсах Kinsmark по линии проекта "Разберись в себе сам", смогли оценить полезность муви-кейсов. Некоторые упомянуты на сайте Управления Гильдии среди фильмов просто хороших и созвучных нам, но кейсами не являющихся. Должна подчеркнуть: муви-кейс – это всегда фильм (документальный или художественный), основанный на реальных событиях, созданный, в координатах нашей профессии, грамотно, имеющий большую иллюстративную ценность для изучения оргповедения, само-менеджмента, управления изменениями, практического лидерства и управления развитием (импрувмента). Для тех, кто во время учёбы погружается в практику, а не в лекционный процесс, важно наработать навык "Анализа и диагностики генетически обусловленных* социально-ролевых предпочтений человека в экономических системах", поэтому правильно подобранные видео здесь крайне полезны. 

Это всё, что я могу сказать о муви-кейсах, поскольку приводить здесь их долгий перечень бессмысленно – случайный читатель не поймёт, что там надо анализировать кроме того, что обычно разбирают киноведы.

Однако документальной и художественной видео-продукцией дело самообучения здесь не ограничивается. И вот об этом я готова сказать несколько больше. Особенно очень занятым людям.

Зачем

Время – самый ценный ресурс человека. Даже адепта тайм-менеджмента познавательный аппетит подстёгивает к тому, чтобы узнавать больше за наименьший отрезок времени.

Мои собеседники часто жалуются на то, что им трудно выделить час-полтора-два для просмотра полнометражного муви-кейса. Решая, на что потратить личное время, им всё сложнее выбирать между "активом" и "пассивом" (занятием спортом, английским, чтением спец.литературы, просмотром муви-кейса и т.д.). Ещё нужно как-то успеть отдохнуть, оставить суету и негативные эмоции прошедшего дня, перезарядиться, настроившись на новый рабочий день. Поэтому здесь я предложу решение, которое может помочь в одно и то же время решить несколько задач.

Если подбор муви-кейса в учебных целях – процесс индивидуальный, то вот просмотр некоторых (!) ТВ-шоу может быть рекомендован широкому зрителю. Следуя принципу "многоэтажного торта" любой может употребить не только кремовые розочки, торт украшающие, но и докопаться до начинки нижних слоёв в полном соответствии с глубиной своей спец. подготовки. Далеко не все, но некоторые реалити-шоу действительно могут помочь вам отдохнуть, подзарядиться позитивом, поддержать в форме навык диагностики, дать пищу эмоциональному интеллекту. И всё это за привычные нам со школы 45 минут.

Зачем изучать импрувмент

Вот три группы ответов на вопрос "зачем изучать импрувмент". Первая связана с ориентацией специалиста внутри профессии "менеджер по развитию", вторая с профессиональным выбором в целом, и третья - с обыденной жизнью человека (картинка слева относится к третьей части). Изучать импрувмент в теории бесполезно для всех трёх случаев; говоря о пользе, я предполагаю, что вы открыли для себя "Импрувмент как управление изменениями, нацеленное на развитие" именно в результате тем-дайвингов (погружений в практику вопроса).

I. Профессионалу управления развитием

"Человек не может увидеть того, для чего у него в голове нет слова"

Г.П. Щедровицкий

Чтобы стать профессионалом изменений, а не оставаться любителем

"Профессионал, - по словам Энрико Ферми, - это человек, знающий стандартные ошибки в своей области и умеющий их избегать". Однако задолго до обретения такого качества любитель на пути к профессионализму должен сделать первый шаг (практически как в анекдоте про выигрыш и лотерейный билет): определить границы своей области, её координаты, тёмные лагуны и яркие вершины, определить соседей и навести мосты между особо значимыми. Как минимум понять, где, в какой методологичской области он находится. 

Импрувмент проводит чёткую границу между между развитием бизнеса (где всё про "сколько" и внешних клиентов) и развитием организации (где всё про "как" и клиентов внутренних). Он открывает целый мир тому, кто готов отказаться от вульгарного деления всех проблем компании на две кучки "экономика" и "психология".

Импрувмент нацелен на совершенствование систем и вооружен системным подходом. Профессионал управления изменениями не будет блуждать в трёх соснах психологии, поскольку Теории Систем и практике системостроения обучают в технических ВУЗах, импрувмент - область технико-экономическая и если говорить об этой отрасли менеджмента как о науке, - наука конвергентная.

Импрувмент - это вторая нога, на которую при движении вперёд опирается здоровый менеджмент. Можно скакать и на одной ноге - кайдзен, - но далеко ли ускачите? Непрерывное совершенствование процессов, подходов, методов и практики оперативной деятельности укрупнено (и предлагается консультантами) в виде модели достижения операционного совершенства бизнеса. Без совершенствования культуры компании, всеобщего качества, стремления к идеальности (в смысле идеальности системы) вы лишь инвестируете в рост дисбаланса, который Джеффри Пфеффер определил так: "В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают". Импрувмент - это вторая нога, она предлагает компании модель достижения культурного совершенства организации.

Имрувмент даёт представление о подлинном лидерстве, а не о главенстве или начальствовании, которые преподаются в бизнес-школах и на курсах личностного роста. Импрувмент научает распознавать все 4 вида лидерства, работать с ним, как с ресурсом компании и как личной базой self-management каждого профессионала. Импрувмент научает работать с будущим как с с предметом труда, как с пространством вариантов, снижая риски неудач первого шага и страхи перед ним. Истинные профессионалы по Дэвиду Майстеру: "... должны следовать лозунгу: "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку".

Поскольку по отношению к каждой конкретной личности импрувмент исходит не из психологии, а из когнитивистики, то он позволяет очертить профессиональный портрет практика перемен. Не жёсткий и не непререкаемый, он, тем не менее, делает возможным разговор о профессиональном кодексе и стандарте работы (в том числе, персональном). Майстер пишет: "Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к "отдыху в шезлонге"). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана".

Импрувмент помогает сориентироваться в самой области "управление изменениями", разделив изменения вследствие слияния/поглощения, сокращения персонала, давления внешней рыночной ситуации и т.д. от тех изменений, что нацелены на развитие компании и которые могут быть как эволюционными, так искусственно управляемыми. Импрувмент даёт профессионалам менеджмента роста язык и дифференцирующие шкалы, с помощ

Вы можете заниматься управлением изменениями как исследователь или теоретик, но при попытке давать советы и, тем более, влиять на процессы или на людей в организации

Джеффри K. Лайкер в своей книге "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer" приводит слова Уильяма Деминга: "Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью". Принимая на вооружение эту цитату многие менеджеры упускают из виду необходимость сменить собственную парадигму

Чтобы быть эффективным практиком, а не рассказчиком историй о чужом успехе

В письме от 03.01.2013 (мы состояли в переписке) доктор Лайкер написал: "Here are two quotes that I used to open the chapter on Hoshin Kanri in the Toyota Way to Lean Leadership: "Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world" -Joel A. Barker, futurist. "Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs" - Henry Ford, industrialist.

Вот две цитаты, которые я использовал, чтобы открыть главу о Хосин Канри в Тойота способ опереться лидерства: "Видение без действий-это всего лишь сон. Действие без видения просто проходит время. Видение с действием может изменить мир" - Джоэл Баркер А., футуролог. "Ничего особенно сложно, если вы разделите ее на маленькие задания" -Генри Форд, промышленник.

что консалтинг не работает

что в исо ничего нет не заметишь

вектора ошибки видишь

"Уильям Деминг
 в 

Вы не поймёте сути SbA и так и будете прозябать в консалтинге

Гвоздь в голове. SbA и консалтинг решают проблему по-разному

В этом видео, набирающем популярность на youtube, пользователи улыбаясь узнают своих супругов, пациентов, клиентов и просто знакомых. При такой подаче авторского сообщения, число узнавших себя самих на месте героини мизерное. Это классический пример "невинного" заигрывания психологии со зрителем в ожидании лайков. Все мы – человеки: обнаружение соринки в чужом глазу для нашей самооценки гораздо приятнее признания бревна в глазу собственном. 

Зрители в основном усматривают психологическую подоплёку данного видео-сообщения. Коллеги могут увидеть нечто большее. В координатах управления развитием организации и change-management этот кейс прекрасно иллюстрирует две вещи:

Гвоздь в Голове! Как мы не видим свои проблемы! | Психология | Дзен

– классическую и базовую ошибку консалтинга и устаревшего HRM;
– коренное отличие в подходах к решению проблем организации у консультантов и SbA-практиков.

Парфюмерный дом Fragonard. Живительный глоток из источника мировой индустрии парфюма (Grasse, FR)

Я далека от мысли, что заглянув на пять минут в незнакомый мир, можно изучить его настолько, чтобы понять живущих в нём с рождения. Нет, это невозможно. Но ещё хуже – не предпринимать попыток, ни минуты не трудиться над пониманием других миров. Парфюмерный домом Fragonard открыл нам двери всего на пару часов, а пищи для размышлений оставил на долгие годы.

Социогеномика изучает людей не просто через призму различных психо-поведенческих архетипов, она изучает их как разные миры. Знания об этих мирах «умножают скорбь», ведь всё непонятное легче объяснить игрой случайности или роком. Мы просто принимаем как данность, например, тот факт, что близкие родственники могут не понимать нас, быть как из другого мира. Но при этом, не родному человеку мы можем сказать словами Киплинга: «Мы с тобой одной крови, ты и я». Почему так?

Избегайте «хороших мальчиков» – или – Ловушка любящей тётушки

Этот человек, сидящий напротив с непроницаемым, серым от переживаний лицом, должен был принять одно из самых важных своих решений. По-видимому, он уже принял его, но никак не мог смириться. И возможно он всё ещё надеялся найти вариант, который принёс бы ему радость и облегчение, а не труд проходить болезненные перемены. Эта надежда усадила нас за столик у окна в старом питерском ресторане. С собой у меня не было ничего, кроме листа бумаги и вороха ни на чём не основанных допущений. Что ж, если мы не найдём зёрен в куче плевел, будем считать, что давние знакомые – курсист и инструктор – просто встречались за ланчем... поговорить…

Как бы ни хотелось мне рассказать читателю всю историю компании N от царя Гороха до этой самой встречи, я не могу этого сделать, не имею права. (И коллеги понимают, почему). Но я попытаюсь вычленить суть проблемы, донести если не её повсеместность, то хотя бы важность для мира управляющих. А иначе, в отсутствие и того, и другого, не за чем и бумагу марать.

Если друг оказался вдруг…

Вот есть некое «общество ограниченных ответственностью». Из пяти акционеров трое некогда вложили деньги в становление бизнеса, а двое – труд. С годами инвесторы, мало-помалу отошедшие от оперативного управления, превратились в полновесных хозяев (считающих, к слову, что «ответственность» больше не из их лексикона и набора ограничений); а двое оперативных вожаков, успешно разделивших обязанности, – в подотчётных наёмников. Эти двое, один из которых теперь сидел напротив меня, за прошедшие годы научились ценить дружеские (ставшие почти семейными) отношения между всеми пятью, выше интересов собственных, а порою, и выше интересов общего дела.

Малый бизнес Италии. Моцарелла ди буффала от Луки Кикко

Совладелец одного из крупных российских промышленных предприятий однажды сказал мне в приватном разговоре:

"Глядя на малый бизнес у меня иногда возникает такое чувство, что передо мной детский сад какой-то. Не в уничижительном смысле, мне просто трудно подобрать аналог лучше... Я наверное никогда бы не смог застрять на этом уровне "переживаний о...", на таком масштабе, на таком уровне внутреннего сопротивления росту и "лишним" знаниям. Мне как менеджеру зачастую даже с очень состоятельными и видавшими виды предпринимателями — хозяевами малого бизнеса — не о чем говорить. Менеджмент — это совсем другое представление о мире, о своём деле и об их взаимодействии. Но вот что интересно: пару лет назад мы открыли в компании программу корпоративного предпринимательства, — и знаете что? Нашим менеджерам, которые вызвались в ней участвовать, знания о менеджменте, представьте себе, мешают. Много лишнего в голове, так что ли? Они реально сразу всё усложняют, а объяснить им это невозможно. Вот я опыт предпринимательства имею лично, достаточно быстро его проскочил, остался в менеджменте — затянуло :). А как объясняться с тем, у кого его нет?... Мне кажется путь от предпринимательства к менеджменту легче, чем от менеджмента к предпринимательству. Вот помозгуйте над этим и расскажите потом".

Мозгую :), и пока нахожусь в родных пенатах, скажем так, с пониманием отношусь к сказанному выше. Но как только улетаю на юго-запад...

Роберт Ирвин. Перемены: Невозможное. Почему компании часто не проходят рубикон перемен

В поисках иллюстраций к практике перемен мне не раз приходилось обращаться к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. «Ничего личного» означает в таких случаях «если ты что-то делаешь действительно хорошо, то бог с ними, с моими личными вкусами»...

Так уж повелось в нашей профессии, что истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер, пришедший в компанию под звуки фанфар, становится ненавистным сразу же, как только заденет болевые точки организации, выявит деструктивность убеждений управляющих, сделает очевидной для всех степень «готовности компании к переменам». Если вы наблюдаете за процессами со стороны и видите, что отношение к импруверу не меняется, будьте уверены – собственно перемены ещё не начались. Возможно они и не начнутся, так как подменять изменения разговорами о них компании прекрасно научились.

Прибегнем к методу «обучение на аналогах» и в поисках ответов для Больших компаний обратимся к опыту Маленьких. Конечно же, ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг не ресторан (малый бизнес – он же про предпринимательство, а большой – уже про менеджмент). Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, имеются и прямые аналогии: и там и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там и здесь... стоп, стоп, стоп! Мы говорим не о широте возможных аналогий, а исключительно о переменах. И вот как раз на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.

Почему ваш итальянский муж не может выучить русский

к/ф "Невероятные приключения итальянцев в России" 1973 г.

Эту заметку не по теме блога, опубликованную на FB 22.05.2015 с подзаголовком «Russo come un sogno», размещаю здесь лишь затем, чтобы она не потерялась. Однако должна признаться, что «способность замечать» обусловлена именно моей профессией. Она даёт мне возможность помогать людям не только в их офисных проблемах. Полуторамесячные курсы по определению наших «установок по умолчанию» полезны даже тем, кто далёк от бизнеса... Связь персонального генома (характера, сценария) с культурным кодом страны – неисчерпаемая тема, ещё копать и копать...

Организационные изменения: дифференцирующие шкалы и дегрисионные методы

По просьбе резидентов Гильдии Лидеров Перемен размещаю здесь статью, опубликованную в журнале "Современное управление" № 12 за 2003 г. 

На сайте журнала нет архива (только содержание номера); поиск на сайте журнала Гильдии не для всех удобен, ссылку на материал внутри сайта находит google или yandex.

Анализ многих практических ситуаций на российских предприятиях свидетельствуют о необходимости предоставить менеджерам несложные инструменты для самостоятельной диагностики явлений, связанных с развитием компаний, а также предостеречь их от типичных ошибок на пути управления развитием.

Примеры таких ошибок могут дать проекты внедрения Системы Менеджмента Качества по стандарту ИСО 9000, разработки стратегии, реструктуризации и т.д. В рамках одного материала все их не охватить. Электронный журнал «Управление изменениями в компании» регулярно публикует материалы по конкретным управленческим задачам, но мы остановимся лишь на двух вещах: на качестве и переменах.

Атлант расправил плечи, взял чемодан и вышел

Не стали ли вы думать, что способности

одного человека представляют угрозу другому?

Айн Рэнд «Атлант расправил плечи».

Моё поколение рождённых в СССР имеет особый опыт. Вместе со страной мы не только прожили этап становления российского капитализма, но и могли наблюдать, как борется за выживание вековая привычка всего среднего уничижать уникальное. «Не высовывайся» с его «тройкой» как государственной оценкой вдруг оказалось перед неизбежностью признать заметное, независимое, самодостаточное как благ'ое, как прогрессивное. Серое чернело от одной мысли о соседстве с чем-либо ярким. Металось в поисках культурного прибежища «мы умные, но нищие и гордые». Нелюбовь к активным, «громким», что-либо предпринимающим, достигающим, процветающим решала для себя гамлетовский вопрос «быть или не быть».

Но знаете что? Все эти культурные мемы отлично приспособились. Они перебрались на нижние этажи, в подполье национального бессознательного, где их могут узнать лишь люди старшего поколения.

Конкуренция профессиональная, особенно в сфере знаний, предполагает сегодня как нечто само собой разумеющееся, рассмотрение собеседника в контексте нашей собственной безопасности. Человек знающий — это, прежде всего, угроза. Это целый сонм непознаваемых заранее рисков: оказаться на его фоне менее знающим; лишиться клиентов, которые конечно же, хором побегут к нему, как только узнают о его существовании; обнаружить в его багаже нечто опасное для собственных убеждений; оказаться им обокраденным без возможности безнаказанно что-то украсть у него самого; лишиться своего куска пирога общественных благ, внимания, известности и т.д. и т.п.

Никто не учил нас конкуренции, она сама заявила о себе как о главном Учителе. В профессиональных диалогах, «дружбе» на FB, внутри отделов и в кулуарах конференций мы проявляем сегодня не здравый смысл человека разумного, а первобытные инстинкты.

«При встрече с любым объектом мы задаем себе шесть вопросов. Первая пара: «съест ли он меня?» и «могу ли я его съесть?»... Вторая пара вопросов: «могу ли я иметь секс с этим объектом?» и «может ли он иметь секс со мной?»... И третья пара вопросов: «видел ли я его раньше?» и «видело ли оно меня?». Об этих выводах нейрофизиологов, озвученных Джоном Мединой, я писала в споте от 12 ноября 2009 года. Мне хотелось привлечь внимание всех, кто ратует за сотрудничество в коллективах и Доверие между homo economicus, к ограничениям из сферы генетики и меметики. Собеседников найти не удалось. К тому же никто из коллег к тому моменту не знал о книге, где появление этих ограничений было предсказано ещё в 1957 году. По какой-то позитивно удивляющей причине, книга эта стала сегодня и доступна, и обсуждаема. Значит к отложенной теме стоит вернуться.

Некоторые мои статьи

Здесь далеко не все публикации, а лишь примеры со ссылками на издания или полные версии материалов с 1996 по 2019 год. В списке отсутствуют региональные публикации, тексты докладов на конференциях, заметки блогов на сайте журнала Business Excellence и Harvard Business Review (2008-9), статьи из газет, сборников и портал-журнала "Управление изменениями в компании".

Таким образом, если вы не найдёте то, что искали по темам, связанным с импрувментом – "управление развитием", "change-management", "HRM. Управление персоналом", "совершенствование управления (маркетингом, качеством, продажами)", "организационное развитие", "лидерство", "self-management", "командостроение", "развитие бизнеса (CRM и дистрибуция)", "TQM и другие зарубежные концепции управления", "японские методы управления", "проблемы автоматизации бизнес-процессов", "SbA и консалтинг", "философия Деминга", "генеральный менеджмент" – пожалуйста, напишите мне, и в ответном сообщении вы найдёте то что нужно. То же самое в случае устаревших или не открывающихся ссылок.

Просто другие и Любовь.

Иногда подписчики шутят в сообщениях, мол, "вот вы всё про change-management да про развитие, а тема секса в блоге остаётся не раскрытой". :) ... А вот и неправда: про Любовь, без которой никуда в нашей работе, я писала несколько раз. Но сегодня...

Сегодня я сначала хочу спросить вас: что вы видите, когда провожаете взглядом идущих рука об руку двух седых "ветеранов брака"; когда замечаете целующуюся парочку;  кого-то, кто терпеливо сносит капризы близкого или не дыша следит за каждым движением своего кумира? Любовь многолика, и до недавнего времени мне каждый раз казалось, что я вижу именно её.