Открытия курсистов 2. Генеральные и консультанты

Открытия курсистов 1

«Я вдруг заметил за собой, что стал неуважительно думать о генеральных директорах, которые за решением какой-то сложной для себя проблемы обращаются к консультантам. Но ведь я и сам поступаю именно так. Всегда. И чем звучнее имя фирмы, тем вроде как больше гарантий, что там знают, что и как мне нужно делать. Но я не могу вспомнить, когда уверовал в то, что консультанты умнее любого, кто работает в фабричном офисе...

Психбольница в руках пациентов

Опубликовано в выпуске авторского блога
Елены Маркушиной на сайте Harvard Business Review

– так называется книга 1999 года Алана Купера, создателя Visual Basic и признанного авторитета в мире информационных технологий. Вряд ли можно было ожидать, что кто-то из именитых программистов вдруг вывернет напоказ изнанку айтишного подхода к реальному бизнесу. Но это произошло! Оказалось, что руководитель IT-отдела нашей компании тоже читал эту книгу. Мы оба вспомнили о ней на рабочей встрече, посвящённой текущим проектам автоматизации. Те заметные перемены, которые происходили в отношениях «Заказчик – Разработчик» («бизнесмен – программист»), не могли не вызвать бурного обсуждения.

Эффект Бабушки

Выпуск блога Harvard Business Review

Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.  

Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению

Принято считать, что на этапе диагностики способностей компании к развитию всё происходящее «вращается» исключительно вокруг неё самой. Анализ структуры и процессов, изучение практики работы и управления, зрелость контуров и документов, достаточность знаний и ресурсов, тесты и опросы персонала — всё служит достижению понимания «что_где_когда, как и за сколько». Все это так, за исключением одной детали, которую теория менеджмента лукаво прячет за улыбкой, знакомой всем по портрету Леонардо.

Ни в одном из доступных мне источников (литература, кейсы, отзывы слушателей программ МВА) я пока ни разу не встретила подробностей о Главном. Конечно же, на Первое лицо обращают внимание, но обычно выясняют то, что для будущих перемен не существенно. Аналитиков обычно интересует стиль его управления в целом, мотивы, вовлечённость, психологический портрет. Выясняют, является ли СЕО инициатором изменений или он отвечает на давление снизу, каков его личный путь и уровень управленческой подготовки. Опыт говорит мне, что всё это вторично.

Профессиональному Лидеру Перемен в будущем пригодится не психологический портрет СЕО, а его социогеномный паспорт. До начала изменений аналитик должен составить два прогноза, а не один: «получится ли у неё» (у организации) и «получится ли у него» (владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определённого типа, но это тема отдельного материала. 

Тут важно заметить, что речь идёт не о любых переменах, а только тех из них, что вызваны вниманием предприятия к передовым подходам к управлению и рассматриваются как развивающие.

I like to move it move it

Выпуск блога Harvard Business Review 12.04.2008.

Я спускаюсь по лестнице па первый этаж, выстраивая в голове оптимальный логистический маршрут. Как лучше: сначала на первый к Исполнительному, потом на второй в ПТО и снова на четвертый в закупки. Конечно, коллеги и сами могут заглянуть ко мне, но нет — это приятная миссия, не хочется её лишаться.

Открытия курсистов 1. Инсайт & интим

Какое невероятное чувство приходит, когда ты видишь, как озаряется человек. Его внутренний взор устремляется куда-то далеко, время вокруг на мгновение замирает, и ты понимаешь: вот оно. Почему-то озарение нельзя спутать с мимолетной задумчивостью или отвлеченным воспоминанием, помогающим скоротать скучную лекцию. Что там понял в эту минуту человек, можно никогда не узнать, но сам факт того, что ты присутствовал при этом, стал тому причиной, делает любого тренера счастливым и благодарным. И начинаешь ждать, потому что знаешь: если тебе не показалось, то человек вернется поговорить об этом именно с тобой.

Еще ни разу мне не удавалось угадать, что именно произвело на курсиста самое глубокое впечатление, что открыла ему та капля знания, которую я уронила в его стакан смыслов, до верху заполненный информацией.

Мне трудно было понять, в чем причина того, что устная обратная связь - "сколько угодно", а письменная вызывает приступ лени, тоски и по части литературы значительно беднее сказанного. Недавно мне это разъяснили, и так как инсайты моих коллег, клиентов и курсистов крайне интересны, я решила сделать достоянием блога самые любопытные из них. Буду именовать их соответственно.

Так вот, об обратной связи... Представьте, - сказали мне - вы выходите из картинной галереи, пораженные шедевром мастера и потрясенный тем, как изменилось ваше понимание какой-то сферы жизни. Бережно сохраняя в себе озарение, вы обсуждаете его с человеком, которые открыл для вас и галерею, и мастера, и его шедевр - со своим гидом. Вы наслаждаетесь этой интеллектуальной стимуляцией и текущим моментом, проясняете для себя последние мелочи, любуетесь собой. И в конце вам говорят: "А не могли бы вы написать все, что сказали? Это важно, это условие для успешного окончания обучения..." Как с небес на землю, мягко говоря. После рядового занятия пишется запросто: "Все понравилось, большое спасибо. Тут бы побольше, там бы поменьше" - что-то в этом роде. Но когда ты действительно потрясен, хочется, чтобы послушали (желательно молча) и отошли в сторонку. Момент интимный, понимать надо :).

Менеджер по продажам и Справедливость

В тот день в мой кабинет зашел последний из трёх ведущих продавцов получить подпись на обходном листе. Обычно я не обсуждаю ситуацию на этом этапе - процедура увольнения запущена, и вопрос, как говорится, исчерпан. Но в этот раз, поставив подпись, я подняла глаза на почти бывшего сотрудника и спросила: "Хотите я скажу вам, почему вы уходите?" "Вы думаете я этого не знаю?", - сказал он, улыбнувшись. "Знаете конечно, но Вы не уверены, что мы знаем. Терять, как говорится, тут нечего, если окажется, что я далека от истины, просто скажите мне об этом". "Любопытно! Забавно! Ну валяйте!" - улыбался менеджер, присаживаясь напротив.

Мой монолог со многими "не так ли", "а вы как думаете" и "разве нет" скоро сам собою перетек в диалог, но лишь потому, что на этот раз никто уже не говорил о целесообразности изменений, адекватности наших зарплат рыночным, правильности выбранной стратегии и т.п. Мы говорили ... о справедливости. Именно после этого разговора я решила написать эту статью. Принцип "можешь не писать - не пиши" своё отработал.

Полный текст

Как отличить консультанта от консалтера - или - Пробуем отличить консалтера от консультанта. Попытка девять

Елена Маркушина. Письмо давней приятельнице и Клиентке. Июль 2002 г.

Кадр из х/ф "Остин Пауэрс Голд Мембер"

Чем отличается мастер от комиссара?

Мастер говорит «делай как я», 

а комиссар – «делай как я сказал».

(Вопрос армянскому радио времен студенческих строительных отрядов)

Ситуация: На очередном этапе своего развития пятилетняя компания стала нуждаться в помощи стороннего специалиста в области управления развитием. Два собственника осознали эту потребность одновременно. Не сговариваясь, они пригласили двух господ с интеллектом на лице, до этого не знакомых друг с другом. Подходы к проблеме у тех сильно отличались. Компания была не готова оплатить услуги обоих. Предстояло выбрать одного. В игру «мой выдвиженец лучше твоего» собственники (они же г.д. и зам) играли недолго. Да и проблемы выбора, как казалось, не было. Один консультант пришел как представитель консалтинговой компании, второй был «с улицы», отказать которому было психологически легче. Второй, предложил сыграть в команде и разделить деньги, вторую их часть получить в будущем если всё получится. Идея не прошла, но вот это «всё получится» и стало камнем преткновения. Что именно нужно сделать, топы примерно знали, а вот как... Компания нуждалась не только в развивающем общении, но в действии. И с этих позиций первоначальный выбор не казался таким уж очевидным. Женская интуиция подвигла г.д. на написание мне письма, полного трагизма. Ответ на него приводится ниже.

Маркушина Елена Геннадьевна (управление изменениям - change-management)

Копия страницы из раздела "Совет директоров" сайта

профессионального сообщества Kinsmark (Источник)

Руководитель Управляющего Центра Международной Гильдии Лидеров Перемен (KINSMARK). Профессионал управления развитием, специализация — управление изменениями. Трудовой стаж на предприятиях различных отраслей промышленности более 20-ти лет.

Лично участвует в SbA-проектах по управлению изменениями, орг. развитию, развитию системы продаж, запуску импрувмента. Принимает решения по содержанию проектной матрицы, заключению партнёрских отношений с юридическими лицами и независимыми профессионалами. Разрабатывает учебные продукты и прикладные инструменты, практикует как инструктор по theme-diving Центра подготовки руководителей, ведёт когнитивные исследования в бизнесе. Издаёт электронный журнал "Управление изменениями в компании" (Санкт-Петербург). Участвует в различных конференциях как спикер, эксперт и ведущая мастер-классов.