Недавно в переписке с практиком ТРИЗ прочла удивление по поводу того, что я положительно высказалась относительно статьи о проблемах ТРИЗ как дисциплины. В письме также был вопрос: какова по моему мнению может быть конечная цель сотрудничества управленцев изменениями и ТРИЗовцев. Привожу эпизод моего ответа.
Согласна с Вами, Олег Викторович, в той части, что статья большинством не будет замечена (как и многие наши статьи). Но мы-то не большинство, мы не можем (не должны) не замечать подобных материалов.
В управлении изменениями те же проблемы, что и в ТРИЗе: от способов деления самой дисциплины до трактовки её понятий. Едва успеваем отстреливать птенцов идиотизма в своей сфере (вот например).
Когда по вступлении в должность директора по развитию я обнаруживаю у компании кучу проблем, то, как правило, сообщаю СЕО или собственнику, что любую из них можно решить минимум тремя способами. Компании часто без разницы, каким именно способом задачи будет решены, с какой стороны будет сделан подход к проблемам. Просто подход должен быть хорош не сам по себе, а наилучшим образом подходить предприятию. Говоря языком ТРИЗ: идеальный конечный результат определяет способ решения задачи, а не тот, кто собирается её решать. Это один из постулатов SbA-подхода (см. трактовку от Соджи Сибы*).
У гендиректоров, стоящих перед проблемами развития, голова кругом идет от агрессивно влияющих на них, конкурирующих друг с другом течений. Их - директоров - модно обвинять в неразборчивости. Но пойди разберись, что тут лучше применить! Все говорят о широте выбора, но по факту такой выбор никто не делает часто. За всю свою карьеру управленец способен "влюбиться" в 2-3 философии, не больше. Если он каждый день хочет чего-то концептуально нового, то представляет уже узко-медицинский интерес. Как человек к совершеннолетию должен определиться мальчик он или девочка, так и компания выбор "своих" концепций должна однажды завершить. Но такой выбор имеет не только очевидные плюсы, но и минусы.
Если, скажем, "японский менеджмент" победил в борьбе за голову директора - всё! (доктор, мы его теряем!); если американские подходы или ТРИЗ - то же самое. Первым лицам предприятия уже ничего больше не интересно, поскольку они уверены, что "в одном флаконе" нашли ответы на все свои вопросы. Менеджеры могут купить семинар и послушать о других концепциях для общего развития, но внедрять... Я не встречала компании, которые узнав о системе решения проблем и управления изменениями Сибы, бросают витамины Адизеса и идут изучать Сибу*.
Есть концепции дружественные, усиливающие друг друга (как например Lean и ТРИЗ), а есть принципиально различные (как психологический подход к изменениям Курта Левина и импрувмент русской школы НОТ, которому посвящен этот блог). Но даже дружественные ТРИЗ концепции, прочно обосновавшись в офисе компании, редко открывают ему двери. Так и оказывается, что гордость российской инженерно-педагогической мысли мало известна на родине.
Причем "японолюбы", например, открыто стремятся сделать из человека фанатичного приверженца, чтобы кроме слов lean, кайзен, 6 сигм, 5 S, канбан и т.д. в голову ничего прийти не могло. Тем более, чего-то русского. У одного молодого человека в профайле соцсети в графе "Вероисповедание" написано "Тойота". Ну да, смайлик там не поставить, но в каждой шутке лишь доля шутки. Этим молодым завтра рулить нашими предприятиями.
Должно быть с точностью до наоборот. Умение выбирать чем дальше, тем больше будет повышать свой рейтинг в списке умений руководителя. Допустим, проблема решается здесь так, тут - так, в ТРИЗ - эдак. Выбирай, дорогой. Отличный тренинг навыка выбора. Но менеджеры давно намекают методологам "вы в кучку соберите то, из чего нам выбирать-то". Сами бизнес-лидеры не без оснований упрекают "японцев", ТРИЗовцев, америкосов и других в том, что те не умеют сотрудничать, конкурируют там, где нет повода для конкуренции (есть такая рыночная Теория Сотрудничества Конкурентов; коллеги-инноваторы настолько прогрессивны, что не хотят ее воспринимать).
Консервация сообщества ТРИЗ внутри собственных институтов не способна принести пользу ни самому наследию Генриха Альтшуллера, ни бизнесу. Лучший выход, по моему мнению, - интеграция с другими методологическими школами, также работающими на решением проблем компаний (организаций, продуктов, систем).
Можно формировать Банк Проблем. Если представители различных течений смогут описать каждый по своему своё решение, то выиграют уже не только участники этих отношений, но и качество управления в стране в целом.
* "Английский язык — никудышный посредник в переводе с японского на русский. Имя доктора 司馬 正次 на английском пишется как Shoji Shiba, что произносится по-русски как Шоджи Шиба. Однако при прямом переводе с японского на русский (согласно системе Поливанова [5]), оно пишется как Соджи Сиба и соответственно звучит. Оба варианта (и «ш» и «с») верны, просто люди не сразу договариваются об определениях, а те, кто первыми открывают другим новые имена, часто раздражает грамотеев. Они — пионеры — ориентируются на любознательных серферов Интернета и потому прибегают к транслитерации (переводу по буквам), а не к транскрипции (переводу как слышится). Если вы прочли где-либо «Шиба» впервые, то спрашивать Google о нём латиницей вы будете правильно — «Shiba». Именно количество верных запросов поисковику английскими P-i-t-e-r D-r-u-c-k-e-r ускорило когда-то знакомство россиян с Питером Друкером, хотя вообще-то он — Дракер. Конечно, лучше сразу говорить и писать единообразно, но таков уж маврокс — сначала он приносит смыслы и лишь потом их «общепринятое» оформление. Видит бог и преподобный Хэпбёрн [6], — я не поощряю искажений, но по своим причинам симпатизирую тем, у кого и Сиба — Шиба, и Дракер — Друкер". Маркус Шин (2006).
P.S. Да, безусловно, одна и та же задача на каждом предприятии имеет свое специфическое воплощение (нам ли не знать); да, существуют риски того, что написали одно, но имели в виду другое. Но эта проблема - пшик по сравнению с той, что разные школы не хотят продавать себя бизнесу цивилизованно. Что значит "цивилизованно"? Ну, хотя бы интересуясь самим предприятием, а не только его платежеспособностью, уважая реальный небеловоротничковый бизнес и искренне интересуясь его нуждами.
Согласна с Вами, Олег Викторович, в той части, что статья большинством не будет замечена (как и многие наши статьи). Но мы-то не большинство, мы не можем (не должны) не замечать подобных материалов.
В управлении изменениями те же проблемы, что и в ТРИЗе: от способов деления самой дисциплины до трактовки её понятий. Едва успеваем отстреливать птенцов идиотизма в своей сфере (вот например).
Когда по вступлении в должность директора по развитию я обнаруживаю у компании кучу проблем, то, как правило, сообщаю СЕО или собственнику, что любую из них можно решить минимум тремя способами. Компании часто без разницы, каким именно способом задачи будет решены, с какой стороны будет сделан подход к проблемам. Просто подход должен быть хорош не сам по себе, а наилучшим образом подходить предприятию. Говоря языком ТРИЗ: идеальный конечный результат определяет способ решения задачи, а не тот, кто собирается её решать. Это один из постулатов SbA-подхода (см. трактовку от Соджи Сибы*).
У гендиректоров, стоящих перед проблемами развития, голова кругом идет от агрессивно влияющих на них, конкурирующих друг с другом течений. Их - директоров - модно обвинять в неразборчивости. Но пойди разберись, что тут лучше применить! Все говорят о широте выбора, но по факту такой выбор никто не делает часто. За всю свою карьеру управленец способен "влюбиться" в 2-3 философии, не больше. Если он каждый день хочет чего-то концептуально нового, то представляет уже узко-медицинский интерес. Как человек к совершеннолетию должен определиться мальчик он или девочка, так и компания выбор "своих" концепций должна однажды завершить. Но такой выбор имеет не только очевидные плюсы, но и минусы.
Если, скажем, "японский менеджмент" победил в борьбе за голову директора - всё! (доктор, мы его теряем!); если американские подходы или ТРИЗ - то же самое. Первым лицам предприятия уже ничего больше не интересно, поскольку они уверены, что "в одном флаконе" нашли ответы на все свои вопросы. Менеджеры могут купить семинар и послушать о других концепциях для общего развития, но внедрять... Я не встречала компании, которые узнав о системе решения проблем и управления изменениями Сибы, бросают витамины Адизеса и идут изучать Сибу*.
Есть концепции дружественные, усиливающие друг друга (как например Lean и ТРИЗ), а есть принципиально различные (как психологический подход к изменениям Курта Левина и импрувмент русской школы НОТ, которому посвящен этот блог). Но даже дружественные ТРИЗ концепции, прочно обосновавшись в офисе компании, редко открывают ему двери. Так и оказывается, что гордость российской инженерно-педагогической мысли мало известна на родине.
Причем "японолюбы", например, открыто стремятся сделать из человека фанатичного приверженца, чтобы кроме слов lean, кайзен, 6 сигм, 5 S, канбан и т.д. в голову ничего прийти не могло. Тем более, чего-то русского. У одного молодого человека в профайле соцсети в графе "Вероисповедание" написано "Тойота". Ну да, смайлик там не поставить, но в каждой шутке лишь доля шутки. Этим молодым завтра рулить нашими предприятиями.
Должно быть с точностью до наоборот. Умение выбирать чем дальше, тем больше будет повышать свой рейтинг в списке умений руководителя. Допустим, проблема решается здесь так, тут - так, в ТРИЗ - эдак. Выбирай, дорогой. Отличный тренинг навыка выбора. Но менеджеры давно намекают методологам "вы в кучку соберите то, из чего нам выбирать-то". Сами бизнес-лидеры не без оснований упрекают "японцев", ТРИЗовцев, америкосов и других в том, что те не умеют сотрудничать, конкурируют там, где нет повода для конкуренции (есть такая рыночная Теория Сотрудничества Конкурентов; коллеги-инноваторы настолько прогрессивны, что не хотят ее воспринимать).
Консервация сообщества ТРИЗ внутри собственных институтов не способна принести пользу ни самому наследию Генриха Альтшуллера, ни бизнесу. Лучший выход, по моему мнению, - интеграция с другими методологическими школами, также работающими на решением проблем компаний (организаций, продуктов, систем).
Можно формировать Банк Проблем. Если представители различных течений смогут описать каждый по своему своё решение, то выиграют уже не только участники этих отношений, но и качество управления в стране в целом.
* "Английский язык — никудышный посредник в переводе с японского на русский. Имя доктора 司馬 正次 на английском пишется как Shoji Shiba, что произносится по-русски как Шоджи Шиба. Однако при прямом переводе с японского на русский (согласно системе Поливанова [5]), оно пишется как Соджи Сиба и соответственно звучит. Оба варианта (и «ш» и «с») верны, просто люди не сразу договариваются об определениях, а те, кто первыми открывают другим новые имена, часто раздражает грамотеев. Они — пионеры — ориентируются на любознательных серферов Интернета и потому прибегают к транслитерации (переводу по буквам), а не к транскрипции (переводу как слышится). Если вы прочли где-либо «Шиба» впервые, то спрашивать Google о нём латиницей вы будете правильно — «Shiba». Именно количество верных запросов поисковику английскими P-i-t-e-r D-r-u-c-k-e-r ускорило когда-то знакомство россиян с Питером Друкером, хотя вообще-то он — Дракер. Конечно, лучше сразу говорить и писать единообразно, но таков уж маврокс — сначала он приносит смыслы и лишь потом их «общепринятое» оформление. Видит бог и преподобный Хэпбёрн [6], — я не поощряю искажений, но по своим причинам симпатизирую тем, у кого и Сиба — Шиба, и Дракер — Друкер". Маркус Шин (2006).
P.S. Да, безусловно, одна и та же задача на каждом предприятии имеет свое специфическое воплощение (нам ли не знать); да, существуют риски того, что написали одно, но имели в виду другое. Но эта проблема - пшик по сравнению с той, что разные школы не хотят продавать себя бизнесу цивилизованно. Что значит "цивилизованно"? Ну, хотя бы интересуясь самим предприятием, а не только его платежеспособностью, уважая реальный небеловоротничковый бизнес и искренне интересуясь его нуждами.
.jpg)
См. профиль Elena Markushina
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий