суббота, 21 января 2012 г.

Кризис как приз для учредителя

Среди многих уроков кризиса есть один, который ни как не даётся менеджерам. Точнее, он не даётся собственникам (многие ли вообще склонны извлекать уроки?)... Одни негодовали от того, что им пришлось вернуться к оперативному управлению собственным бизнесом, поскольку наёмные генеральные директора не справились с управлением. Другие критиковали МВА образование, ценность которого призывали считать явно преувеличенной. Третьи вообще начинали с того, что сам "кризис организован дорогостоящими и образованными выпускниками бизнес-школ", а заканчивали советами вроде "не успел раскрутить и продать бизнес - так и будешь тянуть его не себе", мол, кто создавал бизнес, чтобы работать, а не стричь купоны - тот лузер...

Как бы то ни было, на дворе 2012, а у нас нет и малой уверенности в том, что собственники/основатели/соучредители разобрались со своими наёмниками. На будущее. Гораздо больше свидетельств тому, что живы надежды "еще немного, и прежние времена вернутся"...

Может то, что известно любому профессионалу change-management, будет интересно надеющимся.

Наёмный менеджер - прекрасное решение для спокойных времён и интерим-отношений. Но в бурю собственники сами должны вернуться на капитанский мостик. Дело не в том, что далеко не все наёмные г.д. или исполнительные обучены антикризисному управлению и не в том, что наёмники не станут биться за чужое, как за своё (даже за высокую зарплату). Причины чаще как раз там, куда не принято заглядывать. Поскольку развития без кризисов перехода не бывает, моим коллегам такие причины заметить проще.

Действительно, если собственник хочет, чтобы кто-то управлял позитивным кризисом роста предприятия (говоря попросту - развивал его бизнес), этот кто-то должен иметь долю в бизнесе (яснее ясного это в случае с малым и средним бизнесом). Развивать организацию (что совсем не то же, что развивать бизнес) может наёмный профессионал за зарплату. Для этого сама организация должна возникнуть, а это не равно "коллектив на предпринимательской стадии развития компании".

В случае если по бизнесу нанесён удар, Развивающий для дела выхода из такого кризиса практически бесполезен. Более того, он должен быть готов к замораживанию своих проектов, ресурсы нужны в другом месте.

Как и при рождении, бизнес в такой период нуждается в родительской энергии, в той увлечённости, что была в самом начале. Не столь важно, граничила ли тогда увлеченность с одержимостью, важно на чём был основан энтузиазм. Кто-то увёл плохо лежащее имущество и оформил его в новое дело, кто-то дал выход своей мечте, у кого-то на кону была женщина, кто-то хотел во что бы то ни стало кому-то что-то доказать. Прошло время, цель достигнута, интерес к делу иссяк - иными словами: источником энергии бизнеса оказался не аккумулятор, а одноразовая батарейка.

Об этом мало пишут, но базовые "почему" и "зачем" бизнеса долго и неумолимо влияют на контекст существования компании (особенно сильно на первых двух этапах её развития). Если компанию настигает экономический кризис, то странно ожидать, что наёмные директора будут бороться за жизнь корабля, который не интересен даже его владельцу. Собственникам придётся вернуться и заново искать ответ на вопрос "зачем мы всё это делаем".

Но как быть с кризисами совсем не связанными с ростом организации или атакой конкурентов; с такими, что становятся естественным следствием плохого управления, упущенных возможностей, неверных решений?

Поскольку от наёмных генеральных директоров собственники часто ожидают развития в целом (не понимая разницы между развитием бизнеса и развитием организации), то в период кризиса они разделяют ответственность с тем, кто оставил за собой финансовые, кадровые, тактические и другие решения. Да и самих решений теперь приходится принимать больше.

Если собственник от оперативного управления действительно отошел, то разделять ответственность попросту не с кем, спрос с Управляющего. А вот если собственник (или совет учредителей) ни куда не уходил, ему достаточно несколько раз в прошлом проигнорировать принцип своевременности, не дать хода важному решению, и следствия не заставят себя ждать. Но кто же захочет признавать, что причина локального кризиса в том, что хозяин сделал как ему тогда хотелось (или не сделал, так как не хотелось), а не как нужно было для компании? Многие наёмники считают, что исправлять последствия слепоты или прихоти собственника - значит невольно поощрять его к еще меньшему пониманию реальности и создавать культуру, которая однажды погубит и компанию, и карьеру управленца.

Выпускник журфака МГУ - а сегодня тренер - Владимир Герасичев часто приводит житейскую формулу: для многих из нас существующий в голове желаемый результат равен отсутствию результата плюс хорошая история об этом. Возможно те наёмные топ-менеджеры что "не справились с управлением", просто догадались, что им прочат главную роль в "хорошей истории" собственника и решили искать других собственников, способных вовремя услышать их профессиональное мнение.

Ни кто не станет спорить с тем, что российскому профессиональному менеджменту еще далеко до совершенства, но чего нельзя не отметить: "хорошую историю" от наёмника с собственником в главной роли если и услышишь, то не в сетях или в печати, а лишь на кухне за вискариком. Как в старые добрые времена...

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.