Полюби за меня, если сможешь или почему нельзя проводить изменения, о которых никто не просил

Рис. к рассказу В. Драгунского
«Сверху вниз, наискосок!» из
сборника "Денискины рассказы"».

Алексей Сатаров из Москвы пишет: 

«... у меня как директора по персоналу это вызывает такое же недоумение, как и у президента компании. Если тебя наняли для того, чтобы развивать организацию — так развивай. К чему эти постоянные оглядки на собственника? Он и так один во многих лицах и креслах, а эти двое от него постоянно чего-то хотят. Поначалу я думал, что менеджеры по оргразвитию, нанятые в эти 2 компании холдинга в разное время и на разные задачи, попросту сговорились. Может они и общаются как-то вне работы, но у меня нет сведений, что они хотя бы познакомились. Тогда что это за позиция? Где тут профессионализм? Почему они вместо того, чтобы писать регламенты, проводить изменения и т.п. обращаются наверх и ждут решений от президента? Он же не знает всех потребностей компании. Как он может сказать, что вот — да, тут нужно больше маркетинга, а тут больше автоматизации, а тут больше про KPI? Мне коллега из HR другой компании советует просто заменить их другими. Вы с этим согласны?».

Алексей, вам дали дурной совет. Попробую объяснить, почему я так думаю, оставаясь на заданной вами эмоциональной волне. Из сопроводительного письма следует, что вы уже имеете опыт встреч и расставаний со специалистами по развитию организаций. Поэтому эмоция письма мне отчасти понятна: «дождались, наконец, появления хороших специалистов, а они не работают». Попробуйте представить, есть ли основания для негодования у другой стороны и оценить её намерение не переводить обсуждение в эмоциональную плоскость.

Итак, вам дали плохой совет. Кадровики чаще всего так и поступают. Проще обслуживать текучку персонала на данном направлении работы, чем разобраться в предмете. А если Ваша премия зависит от количества закрытых вакансий, то...

Я внимательно изучила присланные вами документы и особенно задачи специалиста по организационному развитию (сведений из них можно извлечь больше, чем из рассказов сотрудников). Из описания вакансии и требований к кандидату следует, что предприятие не имеет представления о развитии как управленческой деятельности и не отличает любительский подход к управлению изменениями от профессионального. Возможно, это не так, но если рассматривать отдел персонала как зеркало компании, то именно это оно отражает.

Компании больше десяти лет, и наверняка в её истории вы найдёте страницы, когда «не было на рынке хороших продавцов», «хороших кадровиков», «не найти сильного маркетолога» и т.д. А сегодня у вас есть и первые, и вторые и третьи, и вы ими вполне довольны. Приглашая на работу Развивающего, компании по привычке действуют методом перебора: с первым узнают, насколько далека компания от желаемого, со вторым делают первый неудачный подход, с третьим удачный, но короткий и т.д., пока притирка с рынком труда не закончится. Только вот беда: в случае с Развивающими, перебор быстро заканчивается, специалистов как таковых очень мало. Если бы у Вас был запас резюме или Вы бы знали, где искать следующих кандидатов, вряд ли бы мне написали, верно?

Судя по-всему, специалистов вы нашли неплохих. Это была хорошая новость. Плохая новость в том, что компания где-то застряла в своём представлении об оргразвитии. Оно закостенело раньше, чем появились первые плоды сотрудничества с профессионалами. В корпоративном языке еще в ходу глагол «нанимать». Если генеральный директор может сказать что-то вроде «я их нанял — пусть работают», то появление у вас результативных профессионалов (для меня, по крайней мере) весьма сомнительно. Нанимают батраков для прополки клубники, а с профессионалами в сфере управления развитием организации начинают трудовые отношения, заключают контракт, достигают договорённостей, составляют Команду, заключают союз, приходят к соглашению, выстраивают партнерские отношения. Всё в соответствии с заветами Питера Друкера...

Рекомендую вам не принимать на свой счёт факт того, что развивающие прохладны в общении с HR и не стремятся вовлекать вас в обсуждения проектов развития. Если у вас разная образовательная база, то так и должно быть. HR-специалисту, изучавшему организационные изменения на психфаке, легче донести свои представления кому бы то ни было, чем развивающему с техническим бэкграундом и подготовкой ChM-технолога.

У меня нет достоверных данных, чтобы судить, по какими именно причинам от высококвалифицированных менеджеров по развитию нет отдачи, но если они действительно профессионалы, то обращение к первому лицу компании «за стратегическими ориентировками» — это не право, это обязанность. У профессионалов (а не у любителей) существует прямой запрет на полностью самостоятельную (до автономности) работу над развитием организации.

1. Оргразвитие — функция генерального менеджмента, которая делегируется с сохранением включённости первого лица в развитийные процессы (если сертификат ISO вы не купили, то это для вас не должно быть новостью). Деминг прекращал свой семинар в компаниях сразу, как только из конференц-зала выходил гендиректор. Как и Качество, Оргразвитие начинается сверху.

2. «Он же не знает потребностей компании...». Вы так обыденно сообщили об этом... Это уже норма для вас — первое лицо не знает всех потребностей компании? Его святость по ряду вопросов — это неприкосновенная, священная корова? А о тех, потребностях что есть, он узнал каким образом: сам разобрался или просто послушал руководителей подразделений?...

Представьте, что Развивающий сам ставит себе задачу на уровне «что», а не «как». Он сам решает, что «вот тут нужно больше маркетинга» и начинает работать над этим. На тропе, ведущей к кабинету генерального, тут же появляются ходоки. Они убеждают его в том, что это вообще не то что надо, нужно совсем другое, и не сегодня. На основании чего босс будет принимать решение, кто прав? Если он привык получать «объективную» картину происходящего сложением субъективных мнений подчинённых, он кого послушает: старых проверенных «ходоков» или нового специалиста? Методом «его слово против моего» профессиональные развивающие себе объём работ не организуют. Если президенту, (гендиректору, первому лицу компании) ЛИЧНО маркетинг не нужен, если в делегируемом им заказе такого пункта нет, то нельзя прикасаться к этому «что», как бы кому из функциональных руководителей этого бы ни хотелось.

Развивающий может предложить СЕО модель, макет, пример того, как будет выглядеть (в чём заключаться) проведённое улучшение. Человек не может хотеть того, чего прежде не видел и о существовании чего он не догадывается. Среди предложенных вариантов босс должен УЗНАТЬ тот вариант, который так давно хотел, но ни как не мог сформулировать. Это совсем не то же самое, что одобрить чужую инициативу, просто разрешив делать это. Это совсем не та ситуация, при которой босс именно теперь начинает открывать для себя маркетинг. Тема должна быть знакома заказчику и уже «томить» его некоторое время. Да, у него могут долго «не доходить руки» или он может долго не собраться с мыслями, чтобы вникнуть в предмет глубоко, но он должен: а) узнавать знакомые категории, б) понимать важность работ для компании, в) быть готовым делегировать директору по оргразвитию задачу «довести вопрос до ума». Если по всем пунктам имеется ноль, то это недоработка отдела персонала в области T&D. Директор по оргразвитию имеет право, но не обязан, обучать топ-менеджмент. Его работа должна быть откликом на запрос как на естественный эволюционный процесс в организации, а не являться конфликтным воздействием на неё.

3. Если ваши специалисты не горят работой написания регламентов, то им еще одно очко в зачёт... Очень вероятно, что в ходе проекта создания Системы Менеджмента Качества (СМК) у вас сформировалась опасная привычка сначала писать документ, а потом пытаться изменять под него корпоративную культуру. Построить организацию — это не сертификат ISO получить. Сначала анализ, потом определение цели изменений, потом пилотное внедрение, усовершенствование, и только потом закрепление в регламенте (всё тот же PDCA). На наших сайтах (markus.spb.ru и kinsmark.com) масса материалов о том, что Развивающие — они не писатели регламентов, а управляющие переменами. Их задача — провести изменения, а потом закрепить новое качество системы в регламентах, добиться того, чтобы эти документы стали РАБОТАЮЩИМИ. Вы предлагаете обратное, а развивающие отказываются — молодцы, они правы.

4. Если все руководители подразделений о проделанной работе отчитываются поквартально, то это не повод интересоваться «как там наши проекты улучшений» именно раз в квартал. Еще одна причина для запрета на изменения, рожденные не наверху, состоит в том, что результаты проектов улучшений трудно «продать» на финальном этапе презентации результатов тому, кто не был включён в происходящее. Семантическую базу (контекст и смыслы) боссы просто не успевают осознать. В итоге работы — что делалось и зачем — остаются не понятыми. Их ценность для компании здесь и сейчас оказывается не очевидной.

5. И последнее. Компании развиваются ровно на дельту усвоенных ею изменений, ставших необратимыми и принятыми организацией после цикла вдохов и выдохов. Чем меньше было вашего президента в процессе рождения нового (видения, изменений, развитийных задач), тем выше вероятность того, что по прошествии времени все изменения будут отыграны обратно. Однажды босс спросит Вас: «А зачем мы вообще это затевали (например, маркетолога нанимали), вы не помните?». Так подводятся под корень ростки перемен, которые наконец стали пробиваться; у развивающего — минус в резюме (и, скорее всего, прощание с компанией), у компании — реставрация прежнего состояния, потерянные время и средства. Но главное — разочарование в самой деятельности. Многие компании не могут запустить орг-импрувмент просто потому, что говорят и мечтают об одном, а делают другое.

Ни один истинный профессионал оргразвития не будет своими руками и под лозунгом «хотел как лучше, а получилось...» дискредитировать собственную профессию.

Если босс любит компанию как систему, а не как коллектив людей, то оргразвитие — прекрасный повод сделать такую любовь созидающей. Некоторые СЕО соучаствуют в бизнес-процессинге, Lean, оргпроектировании с нескрываемым кайфом. Может вашему боссу стоит попробовать? А то какое-то странное выходит делегирование: босс показывает приглашенному специалисту объект своей страсти — организацию — и говорит: «Полюби её за меня. Если сможешь».