воскресенье, 25 декабря 2011 г.

Иерархия верности

Когда дело или дискуссия с руководителем касаются лидерства (после того, как удаётся разобраться, о каком именно лидерстве идёт речь), всегда спрашиваю: "Каковы для вас отрицательные стороны лидерства?". И получаю удивлённый взгляд в ответ... Разве лидерство может иметь отрицательные стороны? И потом: для кого именно они отрицательные?

Поскольку всякая медаль имеет две стороны, лидерство не исключение. Но что-то я не припомню, чтобы в нашем сообществе (за всю российскую управленческую братию не скажу) этот вопрос поднимался сколь-нибудь серьёзно. А всё от того, что само лидерство (как понятие, роль и миссия) так и не обрело свой популярный, понятный методологический канон. И в обозримом будущем не приобретёт. Почему? Выгодно! Тема лидерства - идеальная база для консультантской кормушки. (Боремся как можем, разъясняя дайверам-курсистам).


Так вот о недостатках такого редкого качества как лидерство. Они, как нетрудно догадаться, продолжения его достоинств.

Взять хотя бы лояльность. Между такими трактовками этого понятия как "благосклонность" и "верность", руководители компаний выбирают второе. Причём без всяких там абстракций и обобщений вроде "верности компании". "Личная преданность главному боссу" равно "верность предприятию" - ясно и подспудно понимаемо всеми.

НО! Боссы ценят верность не саму по себе, а первенство верности в иерархии ценностей/мотивов сотрудника. У лидеров же она на первом месте не бывает (прошедшим тем-дайвинг "Организационное поведение" напомню: это у троечников так, но не у двоечников). Миссия обладателя лидерской компоненты в векторном коде вынуждает его неустанно двигаться вперёд, избегать застоя, постоянно задавать себе вопрос "достоин ли (именно так) этот коллектив моей миссии или нам не по пути".

Любой менеджер, имеющий в своём служебном функционале развивающую составляющую, живёт в других скоростях и ориентирах. Он верен своей миссии, затем профессии, потом семье и лишь в последнюю очередь той компании, куда его привела карьера. В подавляющем большинстве руководители не понимают этого (о рекрутёрах нечего и говорить), и не трудятся над построением отношений с такими специалистами. Это несложно (если знать, как именно это делается) и невероятно выгодно.

Тем не менее маркетологи, КАМы, проектные менеджеры и развивающие бывают списаны в общую кучу под названием "летуны" (это те, кто ищет больших денег за меньшие усилия, перебирая крупные компании по одной в год). Можно сколько угодно рассказывать про вдох и выдох живой системы-организации и, как следствие, об особом формате работы в ней Развивающего, можно еще и следующие десять лет ратовать за полезность портфельных карьеристов, можно снова и снова исправлять фривольные трактовки понятия RCL (истинные лидеры перемен), которых ищут на топ-, а не на среднем уровне управления в компании; но если мы действительно хотим изменений, нам надо признать: путать лидеров перемен с летунами могут лишь там, где их выгодно путать.

Управляющие редко признают свою неспособность работать с лидерами, обладателями конвергентного опыта, с личностями, вносящими дискомфорт в привычный порядок вещей, поэтому проще отнести их к негодяям, как и переложить вину на недавно уволенного. Рассказы о "летунах" компанию хоть и не красят, но весьма информативны и многое могут прояснить...

Интересно, как порою искренне сокрушаются управляющие по поводу того, что "никто не хочет думать". Но попробуйте предложить им специалиста умеющего думать, и тут же окажется, что умеющий думать делает это не по списку "об этом можно" и "об этом нельзя", а проявляет большую свободу мысли. К способности думать иногда в нагрузку идёт характер (вот уж чего не надо!). Для нелидерской компании - всё это недостатки, а не достоинства. Думание - процесс сознательный и тоже имеет две стороны. Не думание - обычное состояние человека, и как говорил Пятигорский, в разных странах были целые эпохи "безумия от не думания".

Виктор Аллахвердов в своих выступлениях неоднократно подчёркивал, что сознание постоянно находится в поиске новой информации для обработки, поскольку для сознания это вопрос здоровья/выживания. Каждый день воспринимать привычную рутину как новое способны опять же троечники и шестёрки, а не двоечники. Так что, если не хотите трудиться над отношениями, окружите себя послушными, верными, спящими и, как в том анекдоте про Боинг, со всей этой ф...й попробуйте взлететь.

Кто виноват - понятно. Что делать? Развивайтесь на самом деле, принимайте решения, вводите улучшения, и те, кто призван развивать, никуда от вас не денутся. Ведь верность миссии и профессии у них на первом месте. Не мотивируйте, не призывайте к лояльности, не лгите себе. Условие успеха здесь очень простое. Для успешного долгосрочного сотрудничества у компании (управляющих) и развивающих должны всего лишь совпадать профессиональные цели.

Симулирует компания потребность в маркетинге - маркетолог уйдёт, симулирует развитие - уйдёт импрувер, застряла у порога процессного подхода - уйдёт системщик. У всех этих специалистов в векторном коде есть лидерская составляющая. Надо её укоренить в компании так, как это делают те, для кого кайзен - не просто умное японское слово, а производственные будни.

Не стоит тешить себя иллюзиями, что узнавая "летунов" с порога, вы успеваете по-быстрому выжать из них ценные знания. С летунами без кавычек вы, возможно, разберётесь, а вот с лидерами перемен - нет, так как они "выходят на проектную мощность" только через 18 месяцев работы. Заинтересованной, поступательной, не лихорадочной, командной, искренней, профессиональной работы. Но от тех, кто соприкасаясь с различными гранями лидерства, не понимает, с чем он имеет дело, в лучшем случае возвращается вопрос: "А почему не через 17 или не 19, или 25 месяцев?"...

И не стоит симулировать развитие как таковое. Дело в том, что обладатели лидерской компоненты не переваривает симуляции (симулякры). Одно дело - создавать их для брендинга компании и другое дело - для самообмана. Компания может подыгрывать боссам и делать вид, что постоянно чему-то научается на тренингах, растёт и тому подобное, но двоечники подмен не переносят. Не способны на них, и всё тут. И это еще один их "недостаток".

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.