Лидерство и самоуважение

Галина Ускова из Томска пишет: «... Я посмотрела видео с выступлением Джорджа Карлина на вашем сайте. Интересно, поучительно, весело, я просто развлекалась когда смотрела. Но один эпизод засел занозой... Кажется тут у нас в компании персонал «плохому научили»... У меня вопрос: каким образом можно проверить результативность лидерских курсов?

У нас завершилась лидерская программа. Насколько я могу судить, единственным её результатом стало то, что «чайники» стали более уверенными, а менеджеры более наглыми. У всех повысилась планка самоуважения. Сама по себе, без каких либо к тому причин. И это не индивидуальное исправление заниженной самооценки до уровня разумного. Теперь неинформированные и недоучки не осторожничают как раньше, и не молчат, теперь они лепят полную чушь с невозмутимым видом. Объем бредовых идей, поступающих топ-менеджменту, вырос в разы, продажники не стали лучше просчитывать риски сделок, а стали принимать больше поспешных решений и чаще проявлять неуважение к коллегам и руководству. Я была на стажировке и на эту корпоративную программу не попала, заметила, что что-то не так, только к концу квартала. Я обратилась к директору по персоналу с вопросом «что это было», но ничего внятного выяснить не получилось. Она довольна. Как можно быть довольной таким результатом, я понять не могу. И что делать с целым отделом таких вот «лидеров» я тоже не знаю».

Джордж Карлин в эпизоде о родителях и воспитании детей: «...Сегодня нет детей-лузеров, сегодня все победители в любой игре. Никакой малыш сегодня не услышит таких формирующих характер слов, как: «Ты проиграл, Бобби, ты неудачник». Большинство нынешних детей не услышат правду о себе, пока им не стукнет третий десяток, и босс не скажет им: «Бобби, собери свои манатки и вали отсюда! Ты лузер, ты уволен!». Конечно, родители Бобби не могут понять, почему он не удержался на работе… Вся эта фигня возникла из-за движения самоуважения, которое началось в 1970-м. И это был полный провал, так как оказалось, что самоуважение не влияет на оценки, не улучшает карьерные достижения, не снижает потребление алкоголя и не уменьшает объем насилия любого рода. Выходит так, что чрезмерно агрессивные, опасные люди очень высокого мнения о себе. Представьте: социопат имеет высокое самоуважение»…

Дорогая Галина. Результаты лидерской программы определяются точно так же, как и в случае с любой другой программой T&D. Начнём с того, что она обычно отвечает на какую-либо потребность организации. Этот конкретный выбор – лидерская программа, а не что-либо другое – должна наилучшим образом привести организацию к целям, определенным заказчиком. Судя по всему, Вы не участвовали в постановке целей, и не являетесь инициатором проекта. Мы можем копнуть вопрос поглубже в переписке, здесь могу сказать следующее:

1. Это совсем не редкая ситуация, когда лидерские курсы или тренинги личностного роста сводятся к виртуозной подмене. Людей научают испытывать к себе безусловное самоуважение, «личностный рост» растит то, чего нет (нет личности), понятие лидерства приравнивается к первенству, главенству и никак не связано ни с понятием ответственности, ни с учётом врожденных качеств индивида.

2. Чтобы дать какую-то оценку результату, нужно понимать контекст и ожидания. Была ли данная программа частью комплекса мер по повышению качества управления, производительности труда или конкурентоспособности? Может быть, повышение самоуважения является условием позитивных изменений в данных сферах? Возникает и логичный вопрос об измерениях. Каким образом качество управления, производительность и прочее у вас измеряются и мониторятся? Я не выступаю «за» увлечение KPI, но считаю необходимым добиться для каждого руководителя (и от каждого) понимания того, как он лично влияет на показатели деятельности, какова доля его участия, в чём оно состоит. Вы считаете, что коммерсанты стали хуже просчитывать риски сделок. Если у вас есть анализ по воронке продаж, то, следовательно, вы можете сопоставить количество сделок с повышенными рисками до и после программы. И надо выяснить, связано ли падение качества принятия коммерческих решений с тем, «как народ на курсах научили», или дело в чём-то другом.

3. «Что делать с целым отделом таких «лидеров»» – хороший вопрос, но позвольте узнать, оправдано ли оставлять целый департамент без Вашего внимания и участия в столь важных обстоятельствах? Я понимаю, что знания о лидерстве, прокачанные МВА, освобождают Вас от нужды терпеть скуку на корпоративных мероприятиях. Но это не значит, что можно не держать руку на пульсе. Если накладок с планами было не избежать, то стоило продумать хотя бы вариант виртуального контроля. Доверие к HR – штука, конечно, прекрасная, но по факту мы пытаемся с ваших слов судить о том, чего Вы как руководитель HR-ам не заказывали, и в чём лично не участвовали. В этом мало смысла, но, в любом случае, оценка лидерских программ бывает полной, когда рассматриваются мнения пяти сторон:

- заказчика (он ставит цели),
- внутреннего организатора (HR составляет два план-фактных анализа, один по мероприятию, другой, позднее, по достижению целей),
- внешнего организатора (тренер составляет отзыв не о том, как его все внимательно слушали, а заполняет вашу внутреннюю анкету обратной связи),
- самих участников (выборка должна учитывать персональный социально-ролевой код сотрудников, с ними также проводится анкетирование и выборочные интервью),
- стороннего наблюдателя по итогам (в т. ч. клиенты из числа постоянных и включённых в программы лояльности).

* анкеты, как Вы помните, разрабатывает не HR, а директор по оргразвитию;
поскольку у вас его нет, то мы их можем разработать вместе по заказу СЕО.

4. Директора по персоналу не всегда могут нести «всю полноту ответственности за случившееся». Они часто бывают довольны результатами по трем причинам:

1) они не работают на местах и проблем, возникающих в бизнес-процессах, не знают; осведомленность «в общем» заменяет им знание; 

2) получение бюджета и возможность организовать для компании то, что они считают нужным, уже воспринимается как победа (обращаясь к HR с расспросами как до, так и после обучения, помните, что вы исходите из разных представлений о нужности); 

3) для некоторых HR возможность пригласить знакомых психологов, тренеров или консультантов и хорошо провести время вместе является любимым способом удовлетворить заинтересованные стороны, угодить всем и сделать инвестицию в свои отношения с рынком услуг .

5. Если лидерская программа является частью процесса (проекта) изменений, то по её окончании заказчики и участники должны заметить существенную разницу в представлениях о change-management. Если всё получилось, и рост самоуважения является следствием этого, – вас можно только поздравить. Сегодня люди «несут чушь с невозмутимым видом», но зато вы знаете, о чём они думают. Теперь уже можно работать над контентом, а вот загонять обратно то, что было с таким трудом открыто – недальновидная политика. Да и как можно проверить разницу в представлениях, если люди молчат?

Любой проект T&D такого рода – это всегда, если не открытие нового, то уточнение известного, расширение кругозора, выработка некоего общего группового представления о предмете. В вашем случае таких предметов два: собственно лидерство и управление изменениями. Выпускники лидерской программы должны понимать разницу между Лидерством и «лидерством»,  иметь чёткое представление о четырёх понятиях, без которых любые разговоры о лидерстве в компании бессмысленны.

Первое: свобода (что это такое и чем отличается от воли и независимости).

Второе: альтруизм и в чём его значение для здоровой развивающейся организации.

Третье: ответственность (границы, специфика, формы) и что значит «нести ответственность», что значит конструктивный «корпоративный либерализм».

Четвёртое: маркеры лидерства. Выпускник такой программы должен различать этологическое лидерство и четыре вида лидерства статусного; понимать особенности лидерства в развивающейся компании и уметь на примерах объяснить отличие подлинного лидерства от суррогатного.

Руководители тех, кто прошёл обучение, должны знать немного больше. Во всяком случае, для них обязательно умение строить социогеномные паспорта подчинённых и понимание отличий лидерства вообще от лидерства в импрувменте (в управлении изменениями, нацеленном на развитие).