Владимир Протасов из Москвы пишет: "Когда-то давно я набрёл у вас в журнале на статью с замечанием типа "хотите внедрить CRM - просто измените культуру организации". Это запомнилось, так как в поисках ответов на острые вопросы я постоянно натыкался на "песни про культуру". Пока сам не столкнулся - считал, что на культуру пеняют необоснованно часто... Прошел год после "внедрения" у нас CRM, и то что я вижу сегодня, явно относится к проблеме культуры. Но может я и не прав.
...Согласно идеологии CRM, каждое подразделение должно чувствовать себя клиентом следующего в цепочке создания ценности для внешнего потребителя, контачить с соседями также как если бы отношения были клиентскими, а не корпоративными. Ну, как минимум, говорить заранее к какой дате, что именно, в каком виде, продавцы, например, должны передавать логистике, маркетинг продавцам или наоборот. Процессы все свои описали и про принцип IDEF0 слышали тоже все, но...
...Еще до появления CRM на нынешнем моём предприятии собственник отошел от управления, передав дела наёмному директору. Все, кто входят в управление, знают, что хозяин поставил условие: мне неважно, как и что вы там делаете, отстёгивайте мне вот такую сумму ежеквартально и ОК. Я так и не решил до сих пор, что это - проявление наивысшего доверия и мечта любого гендира (собственник не лезет в оперативное управление) или бомба замедленного действия... Через какое-то время у нас все руководители стали так себя вести по отношению к соседям. Коммерческий - логистам: "мне плевать как вы это повезете, но чтобы к апрелю..."; маркетолог - продавцам: "мне всё равно, есть у вас время или нет, но чтобы инфа для каталога была в системе"; дилеры - маркетологам: "нам без разницы, как вы соберёте людей, но чтобы мероприятие состоялось". И самый апофеоз: генеральный - всем: "мне по барабану, как вы напродаёте и оформите, но чтобы цифры к концу квартала были...". Просто какое-то массовое заболевание! И считается, что это всё как раз согласно CRM, так как определены границы по процессу (где заканчивается твое и начинается моё), и каждый отвечает за свой участок... Толку от системы CRM никакого нет - напряг один, идеология CRM искажена до предела и от всего этого несёт лихими 90-ми, когда крыша диктовала: "Нам не интересно чё и как ты тут делаешь, каждый месяц дань плати, если жить хочешь, и все дела"... Я поделился соображениями с консультантами, что ставили у нас CRM-систему, они говорят - загнул я, отговорки ищу вместо того, чтобы применить дисциплинарные меры к тем, кто сопротивляется внедрению. Кажется, меня не поняли, или я действительно не про то...?"
Да нет, Владимир. Не просто "про то", а про архиважный элемент культуры, который понимают далеко не все. Вы затронули вопрос, с которым я и мои коллеги сталкиваемся едва ли не повсеместно. Штука эта - суть способность к сотрудничеству (не путать с партнерством). Не к совместному распитию, распилу или разговорам, а к СО-вместному ТРУДу, в результате которого усилиями многих должен быть создан один продукт. И неважно, что это - кофемолка, имидж компании или событие; без наличия такой способности у каждого участника, дела не будет. Но возможна бурная деятельность, с эмоциями, провалом, наказанием невиновных и награждением непричастных.
Подобную линию поведения мы называем заинтересованным невмешательством, и явления, подобные тем, что Вы описали, наблюдали в самых разных ситуациях и компаниях. Кто-то из коллег назвал это "бесконтактным разрушением" и, с чем я не могу не согласиться, заметил, что подобное характерно для организаций с низким уровнем развития. Подчёркиваю, не корпоративной культуры, а именно развития. Чаще всего такое встречается там, где: 1) решают задачи исключительно развития бизнеса и никогда развития организации; 2) низок уровень подготовки управляющих.
Как Вы знаете, рассогласованность двух процессов развития выявляется на стыках между дисциплинами и подразделениями. В системах продаж, где одержимы бизнес-культурой (в ущерб орг-культуре) такое можно обнаружить в отношениях между продажами и маркетингом, или между дистрибутором и дилерами, или между производителем и дистрибутором.
Лихие годы российского рэкета Вы тоже вспомнили совсем не зря. К сожалению, для многих руководителей власть - неперевариваемая отрава; вместо того, чтобы учиться управлению подчиненными и проектными командами, они, сами того не осознавая, превращаются в крышевателей. Крышуют все: собственники созданные ими же предприятия, ректоры - обособленные подразделения ВУЗов, директора консалтинговых фирм - своих экспертов-фрилансеров и т.д. и т.п.
Вы верно заметили: процесс создания общего продукта последовательно как в прямом, так и в календарном смысле этого слова, идти не может. Невовлеченность партнера или следующего в цепи в активные действия на вашем участке не означает его полную отстраненность с повязкой на глазах и бананами в ушах и ровно до того для, когда он вдруг решит обратиться к вам за результатом вашего труда. Это тот случай, когда отсутствие действия само становится действием, причём, ключевым. Так как CRM у вас внедряли для управления продажами, а не клиентскими отношениями, поясню так*.
Представьте, что некто просит вас продать его товар. Он новый, и сам производитель на рынке не известен. Товар ориентирован на VIP-персон, которые без него живут прекрасно. Производителю важно, чтобы товар купили сначала самые виповые випы, а не их никому не известные друзья. Как Вы помните из Чевертона, не вы выбираете випов, а они вас, поэтому "двух выстрелов по каждой цели" быть не может, а продавать вам придётся не только сам товар, но и производителя со всем его брендом (или без него), имиджем (или без него), историей, связями, географией и прочее. Единое информационное пространство представим базарной площадью в торговый день. Вы подходите к купцу, который вас впервые видит, и заговариваете с ним, а когда он недоверчиво хмурится на название товара, показываете вон на того боярина, что стоит вдалеке, мол, товар его, у такого купить - дело почётное. А стоящий вдалеке производитель знает, конечно, что где-то тут "идут продажи", но ему же плевать как вы их ведете, поэтому он вдруг решает проветриться и прилюдно снимает штаны. "Это что еще такое?", - удивляется купец, - "нет уж, извиняйте", - разворачивается и уходит. А боярин, посверкав голым задом, на белом глазу строчит вам sms: "Ну как наши дела? Как продажи?"
Вспомните, сколько вам приходилось выбивать у поставщика сведения о потребительских свойствах поставленных товаров; сколько времени потребовалось менеджерам доказать, что им нужен каталог; сколько нервов вы потратили на то, чтобы вытрясти у дистрибутора данные по конференции, которую он задумал, но не знает, как завлечь коммерсантов, торгующих товарами конкурента. Вы говорите: "... прописные истины приходится доказывать: хочешь, чтобы я продал - убеди сначала меня купить". Именно так. Мне вот на заре карьеры лично приходилось краснеть перед випами, призывая их просто не обращать внимания (!!!) на то, что сайт товародержателя убогий, что снимающие трубку телефона сотрудницы "мычат и ничего ответить не могут", что "я не знаю, почему вышла такая статья (реклама, инициатива), меня не предупредили об этом". Оказаться без штанов перед привлеченным вами клиентом такой товародержатель может в любую минуту. Он как обезьяна с гранатой без кольца, ей объяснить что именно нельзя делать или в чём её задача в деле продаж, просто невозможно.
Заинтересованное невмешательство говорит он наличии к вам не подлинного, а мнимого доверия и уважения. Для компании оно доказывает её неготовность к двум вещам: появлению CRM как идеологии и появлению CRM как проекта внедрения нового программного обеспечения.Что со всем этим делать?
Во-первых, если отнестись к запуску продаж или их расширению как к проекту, то можно применить один из принципов проектного менеджмента, определяющий каким будет характер управления проектом: централизованный или децентрализованный. Если держатель товара (или идеи), хочет, чтобы вы его продали, но не знает, как это сделать, то он должен слушать вас, раз он вас позвал и считает, что вы знаете. Как верно сказано: он должен предоставить продавцу именно то что он скажет, тогда и в таком объеме, каком он скажет. Если товародержатель считает, что всё это пустое и продавать нужно иначе, то он просто должен делать это сам. Вот и всё. Никакой сложной логики. Общее дело - общая песня, даже если один поёт первый куплет, а другой - второй, песня одна. Но если один поёт "Вставай, страна огромная", а другой "Пусть бегут неуклюжи", то покупать такой аудио-шедевр не станет никто. Разное видение (какую именно песню мы поём) сразу исключает децентрализованность; исполнение проекта и управление им должно происходить в едином центре.
Во-вторых, все культурные установки стороны проявляют еще до начала всяких работ. Вот и у вас культура заинтересованного невмешательства появилась задолго до слова CRM. В проектном менеджменте этому вопросу уделяется центральное внимание на этапе предпроектной подготовки. Никто их хористов, знающих ноты, не станет петь непонятно что. Ноты знать полезно, а выбирать из лотка событий красные бусы заранее - просто обязательно. В принципе, не будет большим преувеличением сказать: как только вы услышите "мне (или нам) всё равно, как вы это сделаете, а мы потом...", можно дальше не продолжать ни работы, ни разговоры.
Нередко задаются вопросом: если до начала проекта CRM бесполезно объяснять, предостерегать, то как компания может осознать, что внедрение CRM для неё преждевременно, что нужно сначала перевести организацию на должный уровень развития? А как юноше, уклоняющемуся от армии, понять, что он не готов к мужской работе и стать готовым к ней? Пойти в армию. Увы, понимание приходит с опытом. Зрелой организация может стать только взрослея. И если до начала разъяснять что-либо действительно бесполезно, то теперь, когда есть опыт, самостоятельно определена проблема и подводятся первые итоги - разъяснять как раз самое время.
* Другие примеры приводятся в статье "Несправедливые перемены".
...Согласно идеологии CRM, каждое подразделение должно чувствовать себя клиентом следующего в цепочке создания ценности для внешнего потребителя, контачить с соседями также как если бы отношения были клиентскими, а не корпоративными. Ну, как минимум, говорить заранее к какой дате, что именно, в каком виде, продавцы, например, должны передавать логистике, маркетинг продавцам или наоборот. Процессы все свои описали и про принцип IDEF0 слышали тоже все, но...
...Еще до появления CRM на нынешнем моём предприятии собственник отошел от управления, передав дела наёмному директору. Все, кто входят в управление, знают, что хозяин поставил условие: мне неважно, как и что вы там делаете, отстёгивайте мне вот такую сумму ежеквартально и ОК. Я так и не решил до сих пор, что это - проявление наивысшего доверия и мечта любого гендира (собственник не лезет в оперативное управление) или бомба замедленного действия... Через какое-то время у нас все руководители стали так себя вести по отношению к соседям. Коммерческий - логистам: "мне плевать как вы это повезете, но чтобы к апрелю..."; маркетолог - продавцам: "мне всё равно, есть у вас время или нет, но чтобы инфа для каталога была в системе"; дилеры - маркетологам: "нам без разницы, как вы соберёте людей, но чтобы мероприятие состоялось". И самый апофеоз: генеральный - всем: "мне по барабану, как вы напродаёте и оформите, но чтобы цифры к концу квартала были...". Просто какое-то массовое заболевание! И считается, что это всё как раз согласно CRM, так как определены границы по процессу (где заканчивается твое и начинается моё), и каждый отвечает за свой участок... Толку от системы CRM никакого нет - напряг один, идеология CRM искажена до предела и от всего этого несёт лихими 90-ми, когда крыша диктовала: "Нам не интересно чё и как ты тут делаешь, каждый месяц дань плати, если жить хочешь, и все дела"... Я поделился соображениями с консультантами, что ставили у нас CRM-систему, они говорят - загнул я, отговорки ищу вместо того, чтобы применить дисциплинарные меры к тем, кто сопротивляется внедрению. Кажется, меня не поняли, или я действительно не про то...?"
Да нет, Владимир. Не просто "про то", а про архиважный элемент культуры, который понимают далеко не все. Вы затронули вопрос, с которым я и мои коллеги сталкиваемся едва ли не повсеместно. Штука эта - суть способность к сотрудничеству (не путать с партнерством). Не к совместному распитию, распилу или разговорам, а к СО-вместному ТРУДу, в результате которого усилиями многих должен быть создан один продукт. И неважно, что это - кофемолка, имидж компании или событие; без наличия такой способности у каждого участника, дела не будет. Но возможна бурная деятельность, с эмоциями, провалом, наказанием невиновных и награждением непричастных.
Подобную линию поведения мы называем заинтересованным невмешательством, и явления, подобные тем, что Вы описали, наблюдали в самых разных ситуациях и компаниях. Кто-то из коллег назвал это "бесконтактным разрушением" и, с чем я не могу не согласиться, заметил, что подобное характерно для организаций с низким уровнем развития. Подчёркиваю, не корпоративной культуры, а именно развития. Чаще всего такое встречается там, где: 1) решают задачи исключительно развития бизнеса и никогда развития организации; 2) низок уровень подготовки управляющих.
Как Вы знаете, рассогласованность двух процессов развития выявляется на стыках между дисциплинами и подразделениями. В системах продаж, где одержимы бизнес-культурой (в ущерб орг-культуре) такое можно обнаружить в отношениях между продажами и маркетингом, или между дистрибутором и дилерами, или между производителем и дистрибутором.
Лихие годы российского рэкета Вы тоже вспомнили совсем не зря. К сожалению, для многих руководителей власть - неперевариваемая отрава; вместо того, чтобы учиться управлению подчиненными и проектными командами, они, сами того не осознавая, превращаются в крышевателей. Крышуют все: собственники созданные ими же предприятия, ректоры - обособленные подразделения ВУЗов, директора консалтинговых фирм - своих экспертов-фрилансеров и т.д. и т.п.
Вы верно заметили: процесс создания общего продукта последовательно как в прямом, так и в календарном смысле этого слова, идти не может. Невовлеченность партнера или следующего в цепи в активные действия на вашем участке не означает его полную отстраненность с повязкой на глазах и бананами в ушах и ровно до того для, когда он вдруг решит обратиться к вам за результатом вашего труда. Это тот случай, когда отсутствие действия само становится действием, причём, ключевым. Так как CRM у вас внедряли для управления продажами, а не клиентскими отношениями, поясню так*.
Представьте, что некто просит вас продать его товар. Он новый, и сам производитель на рынке не известен. Товар ориентирован на VIP-персон, которые без него живут прекрасно. Производителю важно, чтобы товар купили сначала самые виповые випы, а не их никому не известные друзья. Как Вы помните из Чевертона, не вы выбираете випов, а они вас, поэтому "двух выстрелов по каждой цели" быть не может, а продавать вам придётся не только сам товар, но и производителя со всем его брендом (или без него), имиджем (или без него), историей, связями, географией и прочее. Единое информационное пространство представим базарной площадью в торговый день. Вы подходите к купцу, который вас впервые видит, и заговариваете с ним, а когда он недоверчиво хмурится на название товара, показываете вон на того боярина, что стоит вдалеке, мол, товар его, у такого купить - дело почётное. А стоящий вдалеке производитель знает, конечно, что где-то тут "идут продажи", но ему же плевать как вы их ведете, поэтому он вдруг решает проветриться и прилюдно снимает штаны. "Это что еще такое?", - удивляется купец, - "нет уж, извиняйте", - разворачивается и уходит. А боярин, посверкав голым задом, на белом глазу строчит вам sms: "Ну как наши дела? Как продажи?"
Вспомните, сколько вам приходилось выбивать у поставщика сведения о потребительских свойствах поставленных товаров; сколько времени потребовалось менеджерам доказать, что им нужен каталог; сколько нервов вы потратили на то, чтобы вытрясти у дистрибутора данные по конференции, которую он задумал, но не знает, как завлечь коммерсантов, торгующих товарами конкурента. Вы говорите: "... прописные истины приходится доказывать: хочешь, чтобы я продал - убеди сначала меня купить". Именно так. Мне вот на заре карьеры лично приходилось краснеть перед випами, призывая их просто не обращать внимания (!!!) на то, что сайт товародержателя убогий, что снимающие трубку телефона сотрудницы "мычат и ничего ответить не могут", что "я не знаю, почему вышла такая статья (реклама, инициатива), меня не предупредили об этом". Оказаться без штанов перед привлеченным вами клиентом такой товародержатель может в любую минуту. Он как обезьяна с гранатой без кольца, ей объяснить что именно нельзя делать или в чём её задача в деле продаж, просто невозможно.
Заинтересованное невмешательство говорит он наличии к вам не подлинного, а мнимого доверия и уважения. Для компании оно доказывает её неготовность к двум вещам: появлению CRM как идеологии и появлению CRM как проекта внедрения нового программного обеспечения.Что со всем этим делать?
Во-первых, если отнестись к запуску продаж или их расширению как к проекту, то можно применить один из принципов проектного менеджмента, определяющий каким будет характер управления проектом: централизованный или децентрализованный. Если держатель товара (или идеи), хочет, чтобы вы его продали, но не знает, как это сделать, то он должен слушать вас, раз он вас позвал и считает, что вы знаете. Как верно сказано: он должен предоставить продавцу именно то что он скажет, тогда и в таком объеме, каком он скажет. Если товародержатель считает, что всё это пустое и продавать нужно иначе, то он просто должен делать это сам. Вот и всё. Никакой сложной логики. Общее дело - общая песня, даже если один поёт первый куплет, а другой - второй, песня одна. Но если один поёт "Вставай, страна огромная", а другой "Пусть бегут неуклюжи", то покупать такой аудио-шедевр не станет никто. Разное видение (какую именно песню мы поём) сразу исключает децентрализованность; исполнение проекта и управление им должно происходить в едином центре.
Во-вторых, все культурные установки стороны проявляют еще до начала всяких работ. Вот и у вас культура заинтересованного невмешательства появилась задолго до слова CRM. В проектном менеджменте этому вопросу уделяется центральное внимание на этапе предпроектной подготовки. Никто их хористов, знающих ноты, не станет петь непонятно что. Ноты знать полезно, а выбирать из лотка событий красные бусы заранее - просто обязательно. В принципе, не будет большим преувеличением сказать: как только вы услышите "мне (или нам) всё равно, как вы это сделаете, а мы потом...", можно дальше не продолжать ни работы, ни разговоры.
Нередко задаются вопросом: если до начала проекта CRM бесполезно объяснять, предостерегать, то как компания может осознать, что внедрение CRM для неё преждевременно, что нужно сначала перевести организацию на должный уровень развития? А как юноше, уклоняющемуся от армии, понять, что он не готов к мужской работе и стать готовым к ней? Пойти в армию. Увы, понимание приходит с опытом. Зрелой организация может стать только взрослея. И если до начала разъяснять что-либо действительно бесполезно, то теперь, когда есть опыт, самостоятельно определена проблема и подводятся первые итоги - разъяснять как раз самое время.
* Другие примеры приводятся в статье "Несправедливые перемены".
.jpg)
См. профиль Elena Markushina
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий