Проекты развития — не значит консалтинг. Это SbA

Алексей Арустамов из Москвы спрашивает: "... я прочитал по ссылкам, что Вы дали, например, такую фразу "Мы осуществляем управление проектами развития предприятий...". И решил, что Вы занимаетесь консалтингом. Пусть это организовано не так как у всех, но задачи именно такие. Или я не прав?"

Мда... вот такая логика стараниями управленческого консалтинга возникает в головах руководителей. И мало кто вникает, так что, спасибо за вопрос.

Были когда-то в нашей общей Истории такие явления, как крепостное право и опричнина. Давно были, но икается нам это до сих пор. Управленческий консалтинг появился после Перестройки, но уже успел не только помочь российскому бизнесу, но и навредить. Опасным образом сложилась неверная логика, согласно которой проекты управления переменами или развитием — это всегда консалтинг. Project Management — это лишь форма ведения дел, как, например и управление продуктами.

Где подозрения в консалтинге — там и ярлык "консультанты". Вот так стразу, без уточнений, по умолчанию. А переспрашивать стоит, поскольку мало того, что у практиков слово "консультант" ругательное, так ещё SbA качественно отличается и от консалтинга,  и от работы по найму (см. видео).

Развивать компанию — значит вести борьбу за лучшее будущее на двух фронтах, развивая бизнес отдельно и организацию отдельно. Бизнес — значит продукт, дилерскую сеть, маркетинг, например. Организацию — значит процессы, культуру, СМК и т.д.

У компании несколько стадий роста. Не все доходят до той, на которой слово "развитие" имеет профессиональную семантику. Под этим понимают и масштабирование, и расширение, и усложнение — что угодно. Однако, развитие — это качественное изменение предприятия, его взросление после завершения предпринимательской стадии. Элементы импрувмента начинаются уже на этапе постановки менеджмента, но ещё долгое время фокус внимания руководителей будет только на бизнесе с периодическим интересом к организации через вопросы к HR.

Отдел персонала развитием организации занимается только на нижнем уровне стадии регулярного менеджмента. У многих компаний менеджмент "взрослым" не будет никогда в силу разных причин, который разбираются в другой статье. Чаще всего, у нас так: был маленький ларёк и 5 сотрудников, через 3 года там работает 500 человек, а как был ларёк, так и остался. Просто вырос. Судя по тому, как часто можно встретить на сайтах фразу "мы — динамично развивающаяся компания", что такое "развитие деловой организации" у нас понимают единицы. Инстинкт следования за большинством работает и здесь, снижая шансы компаний дожить до стадии орг-импрувмента (или просто однажды услышать это слово). Орг-импрувмент — не то же самое, что кайдзен или организационное развитие, и это не для всех, вот почему к импрувменту не стоит ожидать массового интереса.

Как любые системы, компании развиваются (если помните теорию систем или ТРИЗ) на стыке областей: люди, процессы, информационные технологии, инновации. Проблемы стыка — это предмет моего труда как директора по развитию. Именно поэтому у RCL и знания должны быть, и умения, и опыт в этих областях (у нашего брата всегда портфельный тип карьеры). И базовое техническое (фихтех, матмех) образование. У директора по развитию, например, производственно-торговой компании в подчинении могут находиться кадры, маркетинг, IT, но не в иерархическом смысле слова "подчинение". В импрувменте несколько иной подход к организационной структуре.

Замечу, что Лидеры перемен (RCL) в компании уже могут быть, а подход к change-management при этом оставаться любительским со всеми вытекающими отсюда последствиями. Где искать этих людей... Вот есть маркетинг поддерживающий, а есть развивающий; есть дилерская экспансия как клонирование, а есть как усложнение системы продаж; есть HR, обслуживающий ситуацию, а есть HRM2.0. Вот именно там, где в работе есть развивающая компонента, и работают люди моей профессии.

Производство на предприятии идёт постоянно или с заданной ритмичностью. Развитийные процессы идут иначе. Они имеют такт и шаг. Говоря проще: проект — остановка, проект — остановка, т.е. в известном смысле, вдох-выдох Системы. Иногда компании выдыхают и свои победы, и самого RCL. Его работа — развивать, а когда в компании устаревший HRM, то не происходит никакой ротации, развивать нечего или не время. И вот для того, чтобы не болтаться без дела (пока система выдыхает), мы учимся, обмениваемся опытом, делаем короткие проекты (устраиваемся на работу в другую компанию на полгода-год). Когда просят научить чему-то — и учим тоже. Но не как бизнес-тренеры, а как инструкторы. Делаем мы это организованно в рамках проф.сообщества.

Много говорят сейчас о смене парадигмы бизнеса. Так вот она — смена! Переосмыслить для себя значение понятия "развитие" и открыть отрасль SbA никогда не поздно. Тем, кому лень расти или попросту разбираться, кто застрял на уровне отношений с консалтингом, проще отрезать: "Да те же я... только в профиль". На здоровье. К развитию вообще не все сущности способны, а организации тем более. И что интересно: Деминг не был эволюционистом, не упоминал Дарвина и, тем более, Докинза, но именно его слова являются девизом нашего журнала: "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью".

См. также:

Почему не консультанты, а именно SbA такие эффективные