суббота, 16 апреля 2011 г.

Проекты развития — не значит консалтинг. Это SbA

Алексей Арустамов из Москвы спрашивает: "... я прочитал по ссылкам, что Вы дали, например, такую фразу "Мы осуществляем управление проектами развития предприятий...". И решил, что Вы занимаетесь консалтингом. Пусть это организовано не так как у всех, но задачи именно такие. Или я не прав?"

Мда... вот такая логика стараниями управленческого консалтинга возникает в головах руководителей. И мало кто вникает, так что, спасибо за вопрос.

Были когда-то в нашей общей Истории такие явления, как крепостное право и опричнина. Давно были, но икается нам это до сих пор. Управленческий консалтинг появился после Перестройки, но уже успел не только помочь российскому бизнесу, но и навредить. Опасным образом сложилась неверная логика, согласно которой проекты управления переменами или развитием это всегда консалтинг. Project Management это лишь форма ведения дел, как, например и управление продуктами.

Где подозрения в консалтинге там и ярлык "консультанты". Вот так стразу, без уточнений, по умолчанию. А переспрашивать стоит, поскольку мало того, что у практиков слово "консультант" ругательное, так ещё SbA качественно отличается и от консалтинга,  и от работы по найму (см. видео).

SbA и фракталинг
Развивать компанию — значит вести борьбу за лучшее будущее на двух фронтах, развивая бизнес отдельно и организацию отдельно. Бизнес — значит продукт, дилерскую сеть, маркетинг, например. Организацию — значит процессы, культуру, СМК и т.д.

У компании несколько стадий роста. Не все доходят до той, на которой слово "развитие" имеет профессиональную семантику. Под этим понимают и масштабирование, и расширение, и усложнение что угодно. Однако, развитие это качественное изменение предприятия, его взросление после завершения предпринимательской стадии. Элементы импрувмента начинаются уже на этапе постановки менеджмента, но ещё долгое время фокус внимания руководителей будет только на бизнесе с периодическим интересом к организации через вопросы к HR.

Отдел персонала развитием организации занимается только на нижнем уровне стадии регулярного менеджмента. У многих компаний менеджмент "взрослым" не будет никогда в силу разных причин, который разбираются в другой статье. Чаще всего, у нас так: был маленький ларёк и 5 сотрудников, через 3 года там работает 500 человек, а как был ларёк, так и остался. Просто вырос. Судя по тому, как часто можно встретить на сайтах фразу "мы динамично развивающаяся компания", что такое "развитие деловой организации" у нас понимают единицы. Инстинкт следования за большинством работает и здесь, снижая шансы компаний дожить до стадии орг-импрувмента (или просто однажды услышать это слово). Орг-импрувмент — не то же самое, что кайдзен или организационное развитие, и это не для всех, вот почему к импрувменту не стоит ожидать массового интереса.

Как любые системы, компании развиваются (если помните теорию систем или ТРИЗ) на стыке областей: люди, процессы, информационные технологии, инновации. Проблемы стыка — это предмет моего труда как директора по развитию. Именно поэтому у RCL и знания должны быть, и умения, и опыт в этих областях (у нашего брата всегда портфельный тип карьеры). И базовое техническое (фихтех, матмех) образование. У директора по развитию, например, производственно-торговой компании в подчинении могут находиться кадры, маркетинг, IT, но не в иерархическом смысле слова "подчинение". В импрувменте несколько иной подход к организационной структуре.

Замечу, что Лидеры перемен (RCL) в компании уже могут быть, а подход к change-management при этом оставаться любительским со всеми вытекающими отсюда последствиями. Где искать этих людей... Вот есть маркетинг поддерживающий, а есть развивающий; есть дилерская экспансия как клонирование, а есть как усложнение системы продаж; есть HR, обслуживающий ситуацию, а есть HRM2.0. Вот именно там, где в работе есть развивающая компонента, и работают люди моей профессии.

Производство на предприятии идёт постоянно или с заданной ритмичностью. Развитийные процессы идут иначе. Они имеют такт и шаг. Говоря проще: проект остановка, проект остановка, т.е. в известном смысле, вдох-выдох Системы. Иногда компании выдыхают и свои победы, и самого RCL. Его работа — развивать, а когда в компании устаревший HRM, то не происходит никакой ротации, развивать нечего или не время. И вот для того, чтобы не болтаться без дела (пока система выдыхает), мы учимся, обмениваемся опытом, делаем короткие проекты (устраиваемся на работу в другую компанию на полгода-год). Когда просят научить чему-то и учим тоже. Но не как бизнес-тренеры, а как инструкторы. Делаем мы это организованно в рамках проф.сообщества.

Много говорят сейчас о смене парадигмы бизнеса. Так вот она смена! Переосмыслить для себя значение понятия "развитие" и открыть отрасль SbA никогда не поздно. Тем, кому лень расти или попросту разбираться, кто застрял на уровне отношений с консалтингом, проще отрезать: "Да те же я... только в профиль". На здоровье. К развитию вообще не все сущности способны, а организации тем более. И что интересно: Деминг не был эволюционистом, не упоминал Дарвина и, тем более, Докинза, но именно его слова являются девизом нашего журнала: "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью".


См. также:

Почему не консультанты, а именно SbA такие эффективные

1 комментарий:

  1. Все правильно, правильно... где-то она, где-то... эволюция, усложнение, возникновение мозга и социума.
    А тут посмотришь - гигантские инфузории, какой уж там импрувмент

    ОтветитьУдалить

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.