Маркеры индивидуальности лидера

Виктор С. из Москвы написал: "В пятницу у нас прошел новогодний корпорат. Получил на нём неприятный и неожиданный сюрприз. Решил написать Вам еще в старом году, чтобы не грузиться все праздники... Я в хороших отношениях с нашим директором по персоналу. Она не знает социально-ролевого анализа, поэтому делает в работе ошибки, и это сказывается на всей фирме. В остальном она вполне профессиональна, а у руководства мнение, что она знает вообще всё. Подспудно люди на всех уровнях понимают, что не всё так хорошо в работе с персоналом, но это считается допустимым браком, то есть даже не думают, что может быть лучше, считается, что проблемы "как у всех" и решать не надо, просто к ним надо философски относиться. Каждая премиальная история или аттестация - это очередная волна обсуждений HR-проблем. В такие моменты мне сложнее всего удержать имеющиеся знания при себе. Как руководитель проекта я применяю их без афиши. У нас не бывает никаких эксцессов, из-за чего я хожу в список хороших руководителей и лажу с эйчарщицей.

После очередной аттестации в сентябре она сама начала разговор "вот как так у вас получается, что у других проблемы, а у вас нет". Я рассказал ей о том, что узнал от вас на курсе (в общих чертах, конечно). Наверняка ей было неприятно обнаружить, что она чего-то не знает, но виду не подала и даже попросила ссылки. Потом за них благодарила и пришла снова, когда у руководства началось очередное обострение на тему лидерства... У нас эта тема популярна уже второй год, от разговоров всё чаще переходят к делам. То, как это делается, точнее, кого и за что "назначают" лидером, вызывает удивление у многих, а у меня бешенство...

В октябре с меня потребовали имена сотрудников, которые по моему мнению являются лидерами группы. Я назвал одного из своих и одного из службы обеспечения (мы очень тесно с ними работаем). Вы уже догадались наверное, что имена мои и названные руководством не совпали совсем. Тогда HR-директор пришла за разъяснениями. Рассказывать лидерский блок курса бессмысленно, но я основные некоторые вещи назвал. Она мне говорит: "Что вы мне всё свой курс рекламируете? Я в Питер всё равно не поеду его проходить". Я знаю, говорю, что не поедите, поэтому в рекламе меня подозревать смешно просто, вы спросили - я ответил. Она была действительно заинтересована, так что я дал слабину и согласился написать ей, как она сказала, "краткий список признаков лидера". Отнеслась она к нему с подозрением, но когда выяснила, что термин "маркёры индивидуальности" из генетики, а не с потолка, успокоилась и очень была довольна. Я тоже успокоился, и больше мы не говорили на тему диагностики, прогнозирования способностей или мотивации.

Когда в октябре HR-директор заговорила о новогоднем корпорате, все поняли, что награждение лидеров - один из центральных моментов вечера. Я не рассчитывал, что всё будет идеально, но пережил просто потрясение. Кого наградили, как, за какие заслуги - это был шок у народа. Кадровичка лучезарно сияла и за бокалом шампанского рассказала еще, как она моим списком воспользовалась. В общем, я пожалел тысячу раз. Не понимаю, как можно было так преломить, трактовать, исковеркать, вроде бы неглупая баба... И как теперь всё исправить, ни малейшего понятия не имею. У вас наверняка были подобные случаи, может чей опыт расскажите, мне пригодится..."

Виктор, опыт пригодится, прежде всего, Вам. Читаем внимательно, что написали: "как можно было так преломить, трактовать, исковеркать, вроде бы" неглупый мужик. Как бы мимоходом Вы упоминаете, что дали слабину, нарушив один из фундаментальных табу, которому мы на курсе обращались постоянно, а Вы намеревались следовать. Передача знаний НЕ РАВНО передача информации. Вы удивлены? Действительно? Могу прокомментировать лишь уже набившим оскомину примером: Вы написали на бумажке, как узнать органы, дали человеку скальпель и отправили делать операцию на аппендиците, хотя он никогда ни скальпеля, ни операции не видел и к медвузу близко не подходил. Вы слабину дали... С кем не бывает? Вас задели подозрения в рекламе и не задели призывы (хоть и нечаянные) проявить безответственность; хотели как лучше, а сделали наихудшим для этого способом.

Недаром так примечательно декабрьское письмо директора Института Lean-менеджмента Джона Шука. Не может не настораживать пагубная практика пренебрежения основами и базовыми правилами. Тренеры и эксперты сами должны стать бастионом, сдерживающим натиск очень сильно заинтересованных в знаниях, но не готовых выделить на их получение даже необходимый минимум времени. Вместо того, чтобы идти на поводу у "того, кто платит за курс" и пытаться в 3-4 недели запихать незапихуемое, нам нужно чаще применять подходы мастеров кун-фу и первые два месяца делать с курсистами лишь то, что завещал Джэки Чан: "повесь куртку, забери, надень, сними, повесь куртку, забери, надень, сними...".

Один лишь вопрос: в том списке, что Вы передали, каким пунктом значилось

лидер (чаще чем это нужно) подвигает себя к опасности и грани фола, но он НИКОГДА не сделает того, что способно подвести к такой черте стаю (сообщество), за которое он отвечает. Имея абсолютное чутьё на капкан, он не создаёт их сам".