Осторожно - аквариум! KPI, оргразвитие и необратимые перемены.

У нас дома аквариум. Совсем небольшой - бэта-версия будущего "полнолитражного проекта". Жили там долго и скромно, радовали глаз: гурами, сомик и пять неоновых рыбок. С их помощью мы открыли для себя мир аквариумистики и подумывали о том, чтобы начинание развивать.

Под Новый год мы приобрели петушка. Весь в бордо, хвост букетом - в общем, красавчик! Проблем с адаптацией не было. Обитатели приняли новичка спокойно, поэтому "камеру слежения 24" мы из себя изображать перестали в тот же вечер.

На третий день на воде появился островок пузырьков (так петушки создают гнездо для потенциальных подруг). Подумаешь, решили мы - инстинкт, понимать надо и островок убрали (мол, извини, брат, твой прежний опыт тут не кому оценить). Когда "петька" отказался от своего корма в пользу традиционного для данной организации, мы его даже зауважали. Правда, вода стала мутнеть как-то уж слишком быстро.

Сомик уволился первым. С самого дна иерархической лестницы взял и выпрыгнул вон. Вскоре почил гурами. Через месяц погибли все, кто жил в аквариуме до появления петушка. Он же, оставшись в одиночестве, без всяких угрызений совести начал ставить рекорды скорости превращения свежей среды обитания в мутную вонючку.

Сейчас у нас есть очень красивая рыбина. Но аквариума нет. Всего того, что мы связывали с этим хобби, не стало вплоть до желания "развивать начинание". И что-то это мне напомнило...


Те организации, что были не слишком довольны своими командами и приглашали звёзд, нередко делали то же, что и я.

1. Преображение корпоративной среды представлялось им делом отдаленного будущего. Опять читать книжки, вкладывать новые средства и усилия, думать, "какой же именно аквариум мы хотим"... попросту лень. Куда быстрее и проще украсить этот "дом" новой звездой, а то неоновые рыбки, как ёлочные шары 2-го января - не радуют!

2. Не всегда можно отличить ровный приём старожилов от оцепенения, вызванного страхом перемен. Некоторые практически замирают перед тем, как стремительно ринуться прочь. Когда картины светлого будущего у сотрудников нет, их воображение тут же рисует им сценарий с самым мрачным исходом. СМИ обучают нас думать о плохом каждый день.

3. Ищущие радости учредители почему-то о радости забывают при оценке своих корпораций. Только измеримые факторы, такие, как деньги, время или разного рода соотношения отвечают на вопрос "хороши дела или не очень". А как насчёт радости для каждого?

4. Понятие жизненного ресурса справедливо и для организации. Почему мы решаем, что уход старых сотрудников связан с их неприятием вновь прибывших? Почему мы предпочитаем сожалеть о приглашении кого-то дорогого и яркого без вопроса "а может дело не в нём"? Может быть количество ресурсов, достаточных каждому для того, чтобы осознавать себя счастливыми на работе, критически уменьшилось. Может жизненное пространство, внимание босса, доступность и комфортность мест общего пользования, возможность воплощения собственных идей, стабильность коллектива, офисный шум, фонды, свобода перемещений и проч. - не такие уж мелочи? Может стоит применить к нашим организациям простой подход, отраженный во "Всемирном индексе счастья"?

5. Нередко собственники на мою просьбу назвать хотя бы три обстоятельства, которые делают счастливыми их сотрудников, говорят: "Зарплата большая и вовремя, а всё остальное от лукавого". Однако, условия счастливого самоощущения людей одинаковы как для малого предприятия, так и для государства. 1) Открытые гуманитарные связи и социальные отношения; 2) Физическая активность; 3) Внимательность к тому, что происходит вокруг и в собственной душе; 4) Любознательность, обучение, открытие нового на протяжении всей жизни; 5) Умение и потребность отдавать, делиться, делать подарки. И всё это работает там, где лидер знает, "какой именно аквариум он хочет" и где умеет донести видение этого прекрасного образа до людей.

Об этом, собственно, рассказывает Ник Маркс.

Но что же наш петушок? Если дело всё же не в нашей "уплотнительной инициативе", не в нарушении экологического баланса? Тогда в чём? Можем ли мы вообще быть уверены в том, что способны выяснить это?

Если в "аквариуме" не 5, а 500 сотрудников, то "камерой слежения 24" будут работать одни люди, нанимать на работу петухов - другие, а рассказывать вам, почему Сом уволился - третьи. По большому счёту, будучи вынуждены доверять частному мнению отдельных людей, вы можете никогда не узнать, что произошло на самом деле. Вам придётся довольствоваться не истиной, а её интерпретацией.

Самый простой способ выяснить, заинтересована ли команда в вашей полной осведомленности - создать корпоративный WikiLeaks. Его социальная сеть должна иметь возможность сообщать центральному блогеру о событиях с мест так, как это делают репортёры - оперативно и честно. Самое меньшее, чего стоит бояться - это перебора с объемом исходной информации. До точки необходимости применить систему Ушах'иди вы вряд ли дойдете. А вот встретиться в лоб с собственными страхами и выдавить из себя политического цензора придётся.

Но если рыбы будут молчать... Смелость, как волеизъявление отдельного лица в курилке, и смелость как характерная черта любого в данном коллективе - разные вещи. Люди, открыто и добровольно участвующие в процессе создания коллективного видения отличаются от других. Они: а) умеют изыскивать время для такой работы, б) испытывают радость не только тогда, когда что-то берут, но и когда отдают. И если они подходят творчески к совместной работе, то скоро замечают, каким мощным объединяющим эффектом обладает сотворчество, направленное на улучшения.

Саморазвивающиеся организации обладают способностью порождать и поддерживать нерегламентированные творческие процессы, апеллировать к моральным (ценностным) установкам людей. Я являюсь критиком многих систем KPI вовсе не из солидарности с Демингом, а от того, что мне приходилось наблюдать, как стремления всё оценить, упорядочить и привязать к заработной плате, ухудшали бизнес-процессы.

Почему введение штрафов за опоздание на работу не приводит к их искоренению? Нередко получается как раз наоборот. Потому, что свою искренность в добровольном намерении прийти вовремя человек оценивает гораздо дороже, чем сумма, в которую фирма оценивает опоздание... 300 рублей, 500? Отлично! Я заплачу вам три раза по триста, но теперь с совершенно чистой совестью трижды поваляюсь утром в постели.

Ури Гнизи и Альдо Растичини разработали "теорию сдерживания". Их вклад а науку "организационное поведение" обогащен исследованием, о котором Клэй Ширки упоминает в своём выступлении на TED.

Звёздная рыбка-петушок, приглашенная в компанию для того, чтобы "всё оцифровать и привязать", может абсолютно честно и высокопрофессионально выполнять свою работу. При этом эффект от такой работы может обернуться непоправимым ущербом для организации. Введение оценочных категорий, появление денег там, где их до этого не было, подписание трудовых контрактов с пунктами о том, что вчера казалось самим собой разумеющимся и не предполагало оплаты, может, говоря языком оргповедения, нарушить культуру отношений между сотрудником и организацией. Сам факт введения таких оценок аннулирует все моральные обязательства, взятые людьми на себя по собственной воле. Больше нет угрызений совести и чувства вины, их отменил перечень расценок, условий, коэффициентов.

Допустим теперь, что кто-то из высшего руководства слышал об импрувменте, чтит науку "управление изменениями" или подкован в оргповедении. Он собирает один семинар по философии Деминга, второй, третий и наконец доказывает несостоятельность принятых методов HRM и добивается их отмены. Что произойдёт дальше? Дальше происходит то, из-за чего я стала писать этот пост, то, что стало побудительным мотивом к этому монологу.

Ни. Че. Го... Всё останется таким же. К лучшему прошлому компания не вернется. Сломанная система отношений не восстанавливается. Вы искали пример необратимых изменений в организации? Это он.

Происходящее сродни тому, что происходит с нормальным и вполне счастливым человеком, когда он случайно знакомится с психологом-манипулятором. Тот выворачивает и подаёт происходящее в жизни собеседника таким образом, что человек остаётся с горьким ощущением потерянного рая, с перечнем ранее неведомых ему переживаний, забыть о "существовании" которых он уже не сможет никогда.

Пассионарность и экономическая мотивация не только несовместимы. Их бездумное соседство губительно для организации. Компании тратят огромные средства на стратегические сессии по выработке миссии, стратегии и т.п. и при этом в коммуникациях с сотрудниками обращаются к категориям, существующим на уровне их персональной выгоды. Стратегические категории обитают в сфере общекорпоративной, почти гражданской выгоды для организации в целом. И если уж соглашаться с тем, что бизнес - не место для разглагольствований о душе, то тогда придётся согласиться и с тем, что лидер один. Вокруг ни души. Останутся одни душонки. Миссия и стратегия заставляют нас задуматься о смысле и величии общего дела? Да. Но только культуры, основанные на ВЕЛИКО-ДУШИИ, создают компании великие по-настоящему.

P.S. Еще одна мысль в список тех, за которые меня нередко критикуют. Я против того, чтобы врачам (общей практики) и учителям много платили. Дочь выдающихся педагогов я против потакания жалобам "нам платят нищенскую зарплату". В школу и поликлиники люди должны идти работать не за деньги, а по призванию. НО. И учителям, и врачам, желающим зарабатывать, а не получать по основному месту работы, надо предоставить возможность сделать это именно своим трудом, врачебным или педагогическим. Нужны схемы поддержки и законы, позволяющие выбирать, как им совмещать такие занятости: на одном месте работы или в разных. Нужны социально-общественные модели, мотивирующие врачей самим быть активными и здоровыми, а учителей самим соответствовать тем ценностям, которые они пытаются прививать своим ученикам.