О Гении вдохновения писательского творчества директора по развитию. Элизабет Гилберт на TED

Караваджо, "Святой Матфей и ангел"

Спрашиваю директора по персоналу: "Как изменилась ваша компания за последний год?" Она задумывается над ответом. Понятно, что я не жду от неё того же, что ответили бы продавцы, маркетологи, проектные менеджеры или собственник...

- Знаете..., у нас произошла важная перемена. Компания стала грамотной. У неё появился голос. Точнее..., нет, голос был и раньше, но... Вы не видели наш сайт года 2 назад? Да, дизайн почти не изменился, но сегодня на нём другие тексты, другой слог, понимаете?

Сегодня мы живём по законам, написанным как бы заново. У нас никогда не было регламентов, которые можно было читать с удовольствием, которым бы захотелось следовать. Концепции проектов, инструкции, положения разные, они как будто наконец родились. Был ребёнок, ходил в ясли, лепетал что-то. Его любили, жалели и особо не слушали. Сегодня мы выросли не только числом филиалов, процессов или заказов, но и в смысле качества языка, смысла и того, как им пользуются. Ведь это базовый элемент культуры, вы же знаете.

- И как же вы получили такое счастье?

- В том-то и дело, что практически случайно. Мы искали директора по развитию и нашли в соответствии с нашей процедурой найма. В ней, конечно, есть определенный тест на грамотность, но как проверить на способность к творческому воплощению языка именно нашей компании? Никак. В языке же тоже должна отразиться наша уникальность! Выходит, один из главных элементов базиса нашей культуры мы получили в результате простого везения.

Я даже больше вам скажу - покаюсь - я отклоняла резюме, где были ссылки на статьи или ссылки на блоги. Мы вообще не понимали, как это важно, как изменится компания, когда появится язык. Мы оценили это только постфактум. И, к слову, то на что мы делали ставку при найме этого кандидата и что, как мне казалось, выудили на собеседованиях, оказалось на деле не таким cool, как мы думали. Это только сейчас мы вас пригласили, потому что научились уже узнавать проявления нужных компетенций, а тогда 100% прошли бы мимо. И это всё вместе меня смущает немного, оставляет вопросы...

- Какие, например?

- Ну, например... может мы пропустили именно нашего кандидата который умеет и думать, и писать, и воплощать, и руководить одновременно? Или вот... это стабильная ситуация или нет? То есть должны ли мы создавать какие-то условия, поддерживать творческую компоненту труда директора по развитию, или это как вдохновение у писателей: приходит и уходит как ему захочется?.. Ведь нам как компании нужно не просто получить набор хороших текстов и в какой-то момент решить, что достаточно, нам нужно ввести в культуру некую норму, что вот именно так надо, вот именно так для нас хорошо, распространить такой стиль на работу других руководителей. Наша способность писать законы, говорить с внешним миром через телефон, сайт или почту и т.д. должна перестать зависеть от того конкретного человека, с которого это началось. Новое качество не должно исчезнуть в день его увольнения.

Создавать условия для творчества надо или нет? Ожидать, что очередная записка к бизнес-плану будет супер, стоит или нет? А если однажды потечёт рутинная канцелярщина - что, бить в барабаны, думать что исписался, стимулировать?...

Вот вы отметили, что у нас договоры хорошие, а вы бы видели прежние наши договоры? На 90% это были договоры, которые разрабатывали не мы, мы их подписали после переговоров с другой стороной. Этот документооборот вообще никакому управлению не поддавался. Клиенты это замечали, кстати... Так вот сейчас архив договоров с клиентами, поставщиками и партнёрами - это набор шедевров, кстати тщательно (теперь!) охраняемый (смеётся)... И их появление стало триггером для ряда изменений в Отделе продаж.

Вот я и думаю: может я как персональщик должна как-то работать на то, чтобы вдохновение не покидало нашего директора по развитию?"...

***

Поскольку я не пишу о том, чего не прожила лично, то ответ начну с замечания... "Да что бы кто-нибудь когда заботился о моём гении вдохновения!"... Бывало родишь "Положение о персонале", "... подразделении","... о клиентской политике" или какой-нибудь концепсьён, и сама довольна - шедевр! - и мучишься примут - не примут, поймут - не поймут... Много ли есть на свете компаний, которых не смущает собственный ясельный язык? Кому тут больше повезло - еще вопрос. Есть версия, что всем и с генеральным директором, поскольку message "много букав, не осилил" в культуре данной организации отсутствует.

Так вот о Гении вдохновения писательского творчества директора по развитию.

Если Развивающий рождает шедевры, значит в вашей компании уже есть то, что ему позволяет их создавать. Нужно выяснить что это? Развивающие - люди умные и гибкие, они написать могут как угодно. Если компания на словах за высокое качество, а на деле аплодирует уже посредственным результатам - будете получать посредственные. Не сразу, а когда запас профессиональной совести опустошится в результате борьбы с культурой не просто ясельной, а агрессивной. Художники - они в персональных галереях, а развитие организации - ежедневный, тяжелый, неблагодарный (чаще всего), трудно продаваемый своим, интеллектуальный, эмоционально затратный (но офигенный!) труд. Это работа. Для любой работы нужны условия. В данном случае от директора по персоналу ничего не зависит, всё зависит от качества коммуникации с генеральным заказчиком работ. Причём качества прямой коммуникации, а не через HR-подразделение или иных посредников. Импрувмет - функция генерального менеджмента. Она делегируется напрямую и результаты акцептуются тоже в'ерхом.

Что касается отношения самого "писателя" со своим Гением, то тут есть кое-что посложнее.

Центрация современного человека западного мира на самом себе привнесла новые нормы суждений. Кого ни спроси: всё хорошее в жизни - это результат собственных усилий, а всё плохое - происки Судьбы; деловой успех - результат трудов и стараний (еще ни кто не сказал "да просто повезло"), а вот провал - это экономическая конъюнктура, мировой кризис, заговор конкурентов. Блестяще сыгранная роль или вышедший бестселлер - опять же заслуга самого человека, и не дай бог, если он не повторит успех или оступится...

За всю мою длительную практику в развитии организаций я выпустила море служебных текстов. Как правило они нравились. Но сама я помню всего лишь несколько документов, которые были... как это сказать... надиктованы. То есть они могли бы быть сносными и прошли бы, но именно такими их сделала точно не я.

Этот персональный опыт заставил искать встречи с работой Караваджо "Святой Матфей и ангел". (Улыбка ситуации состоит в том, что Развивающие люди совсем не святые, хотя иногда и мученики. Ирония тут вряд ли уместна, поскольку великие мастера оставили ответы каждому кто имеет глаза и уши). В римской церкви французской общины Сан-Луиджи-деи-Франчези в полной тишине и потрясении я получила ответы на все свои вопросы...

Желающие получить свои ответы, смогут сделать это с помощью старого доброго TED. Автор бестселлера "Ешь, молись, люби" Элизабет Гилберт говорит о завышенных ожиданиях по отношению к творческим людям, о том, что не редкий (особенный) человек является гением, а у каждого есть свой гений.

И конечно отдел персонала должен в целом заботиться о том, чтобы рабочие места, за которыми творят маркетологи, программисты, рекламисты, бренд-менеджеры были привлекательны для добрых гениев этих творческих людей.

Зеркало статьи в журнале "Управление изменениями в компании"