Пограничные зоны изменений, векторный анализ, импрувмент и трансерфинг

Камиль Бакутдинов из Москвы спрашивает: "Встречаю много упоминаний о том, что организации развиваются на стыке функциональных областей, но мало примеров описания как самих пограничных зон, так и знаний, которыми нужно вооружиться каждому, кто туда полез. Есть у вас примеры таких знаний? И еще я встретил всего одно упоминание изменений через призму трансерфинга, но позиции не понял: в противоречии импрувмент к трансерфингу или нет?"

Хорошие вопросы, Камиль, спасибо. 

1. Социально-ролевой (векторный) анализ оргповедения - пример такого необходимого конвергентного знания. Не овладел им - считай, пошел по минному полю с закрытыми глазами. Возможно в силу своей многомерности, объемности - непохожести на функциональные пулы знаний о менеджменте - о ВАОП бесполезно говорить с тем, кто его не изучал, как и стараться угадать "о чём" по анонсам программы занятий. Любой же обладатель подобного прикладного знания согласится с тем, что жизнь условно можно разделить на "до" и "после". Желающих вернуться в состояние "до", отказавшись от открытий, я пока не встречала. Происходит это не только из-за содержания предмета.

ВАОП примиряет экономистов/технарей, которые не изучали психологию или иные правополушарные дисциплины, и, например, HR-психологов, убежденных в том, что можно познать менеджмент по книжкам, не обладая левополушарными навыками взаимодействия с корпоративным миром; генеральных директоров почтенного возраста, знающих всё о своём ремесле/продукте и не желающих учиться чему-то еще, и импруверов-"ботаников", которые учатся всю жизнь с большим удовольствием. ВАОП создает мост (как общий знаменатель) между руководителями отделов R&D и маркетологами, айтишниками и бухгалтерами, корпоративными стратегами и менеджерами по продажам. Курс лишь нужно настроить под конкретную задачу...

Освоение ВАОП означает способность управляющего изменениями если не искоренять проблемы на корню, то уж точно выявлять их причины "на генном уровне" бизнеса.  Системные конфликты все решаются в процессе выхода в надсистему.

Медаль имеет две стороны, и в этом случае рядом с окрыляющими новостями соседствуют обескураживающие. От последних любая здоровая психика уклоняется отрицанием и остановкой познания на верхнем примитивном уровне. Такой объем кривой информации "около предмета" быстро становится популярным у широкой и неглубокой публики. Даже в сети можно найти психологическую (несистемную) трактовку векторов для всех желающих. Ничего страшного в этом лично я  не нахожу, поскольку изменения в организации  осознанно могут провести лишь профессионалы, совсем не психологи и уж точно не все, кому вздумается. Если вы почитали что-то открытое, узнали названия восьми новых "ярлыков" для ваших подчиненных и возрадовались - на здоровье! Только это не те вектора, таковых совсем не 8, и к Homo economicus эти имеют весьма ошибочное касательство.

Это я к тому, что конвергентные знания не распространены широко в силу естественных причин, таких же, по которым вы не найдете "Самоучитель по операции на аппендиците", но можете найти инструкцию по сборке бомбы в домашних условиях. Разрушить себя вы сможете и сами, а вот для создания чего-то нового (скажем, понимания) нужен инструктор.

2. Мои познания трансерфинга Вадима Зеланда нельзя назвать глубокими, но пока противоречий с импрувментом я не отмечаю. Есть суждения и вовсе совпадающие, например, о бесполезности автономного изучения психики человека как свойства разума. Нет противоречий между гипотезой о маятниках и о системе мемов организации  (как энерго-поля её корпоративной культуры). 

Нет противоречия и там, где многим хочется чтобы они были. Это, например, относится к столь распространенному стремлению менять кого-то или что-то, при этом не меняясь самому. Именно так часто видят свою работу управляющие изменениями: пришел, порулил, сделал всем лучше (в своей версии, естественно) и пошел дальше. Трансерфинг реальности, понимаемый как выбор желаемого тобой варианта кинопленки, предполагает твое непосредственное участие в сценарии, трансформации твоей, а не чужой реальности. С этой точки зрения бесполезность сторонних консультантов очевидна, как очевидно и обратное  - потенциал SbA-специалиста - кровной части самой организации.

Знающий ВАОП не удивится двум законам маятника и даже добавит, кто именно в организации в силу персонального кода (а точнее неспособности генерить энергию), с одной стороны - главный провокатор, а с другой - более других радетель за целостность организации. И какие посты (должности, роли) обычно такие люди в компании занимают.

Так же согласуются идеи отказа от борьбы и попыток выиграть у того, у кого выиграть невозможно в принципе. Причём согласуются не только у импрувмента и трансерфинга, но у Эрика Берна с его теорией социальных игр ("Игры, с которые играют люди") и Чарльза Хэнди с его портфельными карьеристами.

... У обоих ответов есть нечто общее. Оба случая предполагают широкий взгляд, комплексное (если не системное) мышление и метафизический, пытливый взгляд на действительность. Без них добиться подлинного успеха в деле управления переменами нельзя.