пятница, 20 июня 2014 г.

Страсти по KPI

Глава 6.4. книги М. Шина
"Орг-импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие".

Фабио Капелло в свою бытность главным тренером сборной Англии по футболу однажды пришёл на работу и обнаружил неприятный сюрприз. Казалось бы, согласие нанимателей с его стратегией достижения побед, райдером и гонораром исключало риски таких поворотов. Но в то февральское утро дона Фабио поставили перед фактом — капитана команды Джона Терри заменили без согласования с ним. Капелло незамедлительно подал заявление об уходе и ушел с поста, громко хлопнув дверью.

Похожая история произошла с моим коллегой. После двух с половиной лет преобразований в холдинге, первых пьянящих побед и горьких поражений, высокой оценки его труда акционерами, «роста пассионарности в коллективе», успешной реализации проектов во фрактал-командах — в общем, как только он расслабился, решив, что «невежество в целом преодолено», — ему преподнесли «подарок». На совещании топов CEO объявил, что Систему KPI у них будет внедрять группа консультантов из компании ХХ...

Когда годом раньше этих событий консалтинговая фирма ХХ пришла с презентацией видения проекта внедрения KPI, её встретили с интересом. Однако всё изложение было построено вокруг программного продукта. По замыслу консультантов мы должны были его купить, внедрить — и будет нам «в одном флаконе» и методика, и критерии, и управление эффективностью. Ни на один из наших жизненных вопросов консультанты ответить не смогли. Кроме того, они не смогли показать, где именно тут система, а не набор измеряемых критериев. Всем присутствующим тогда показалось, что шансов «освоить бюджет» у ребят никаких, так что об этой встрече благополучно забыли. Но не с той стороны. Уличённые практиками в непрофессионализме, обиженные и решительные теоретики всё это время подкапывались к главному акционеру через его внешнего консультанта.

Сатирик Михаил Жванецкий в назидание сильной половине человечества как-то заметил: «Одно неловкое движение, и ты — отец». Вполне применимо к причинам реакционных перемен, упомянутых в теме о дифференцирующих шкалах изменений. Любители экспериментов с гранатами становятся «счастливыми родителями» реакционных перемен, которые опасны не только уходом толковых пассионариев, но и обнулением достижений проектов развития. Такие «сюрпризы сверху» не редки потому, что Развивающие слишком торопятся верить в отсутствие «параллельной игры», в искренность одобряющего кивания головой и похлопывания по плечу. В целом, не всегда возможно с полной достоверностью сказать, что заказчики перемен не симулируют согласие с происходящим, что они вообще понимают, какую работу и зачем делает директора по орг.развитию.

Даже если допустить, что у Капеллы не было других причин для ухода, то всё же, он поступил правильно. Нацеленными на развитие могут быть только согласованные усилия. В данном случае ответственный за улучшения не стал тратить время и рисковать будущим своей тренерской репутации в системе, где считается приемлемой такая её кривизна в принятии решений, где принцип «мы одна команда» не распространяется на обладателей чемоданчика с красной кнопкой.

Решение моего коллеги покинуть фирму немедленно, удивило работодателя. Когда стало ясно, что это не каприз и не шантаж, а твердость профессиональной позиции, — началась «игра в политику». Посыпались упрёки в том, что бросить коллектив, не подобрав себе замену, ай-яй-яй как нехорошо; и как же возлагаемые на него надежды, как же хорошее расположение в виде своевременной выплаты зарплаты и премий?..

Больше всего коллегу поразило то, что CEO ограничился упрёками и уловками, он даже не попытался прояснить для себя причину протеста, разобраться в теме KPI. Его не смутило молчаливое одобрение позиции CODO другими руководителями и отсутствие одобрения его собственного генеральского решения. Вспоминая свой главный семинар по эффективности, проведённый в компании два года назад, коллега сокрушался: «Надо, надо было поступить как Деминг! Когда через десять минут после начала CEO сбежал из конференц-зала, надо было тут же остановить мероприятие, проводить или с ним, или — никак».

Я не уверен, что обучение самого СЕО может служить гарантом от подобных сюрпризов. У боссов есть друзья и родственники, а у тех есть знакомые, вместе или поодиночке они могут в любой момент вторгнуться в жизнь предприятия с чёрного хода. Вам нужно быть готовым к этому, иметь или твёрдые письменные договорённости, или план Б. Если у босса жена-психолог, и она до сих пор не работает тут коучем или эйчаром — что-то здесь не так. Ждите гостей обязательно, и в самый неподходящий момент. «Не хотите войны — готовьтесь к войне». Или к увольнению. Случаев ухода, связанных с внедрением компьютерных систем управления эффективностью, с постановкой управления по целям на базе KPI, мне известно предостаточно.

Однажды мы с корпоративным рекрутёром собеседовали кандидатку на позицию менеджера по оргразвитию. Исход я зал заранее, поэтому не позволил разбить процесс на туры. Кандидат не виноват, что его так учили, а рекрутёру нужно было увидеть, почему кандидатов нужно искать с другими резюме.

Молодая женщина-кандидат закончила экономический ВУЗ, кафедру управления персоналом, и в её выпускных документах чёрным по белому было написано — «организационное развитие». Надо ли говорить, что она совершенно не представляла роль внутреннего системного аналитика. Она была готова нарисовать в компьютерной программе процедуры в виде логико-функциональных схем, но только с бумажки, на которой их уже нарисовал кто-то другой. Кто-то, кто непосредственно работает в этом процессе, кто способен заметить точки улучшений, кто видит процедуру саму по себе и во всех взаимосвязях с другими процедурами. Этот кто-то должен уметь обсуждать бизнес-процесс на разных языках в зависимости от компетенций собеседника (то есть — на языке финансистов, программистов, простых сотрудников и на языке бизнеса). Он должен видеть противоречия и ограничения, уметь организовать обсуждение методов расшивки этих ограничений. И наконец, в ситуации 50х50 он должен быть способен принять решение, обосновать его и нести за него ответственность.

Что такому человеку может предложить орг-импрувмент?

Во-первых, в истории про KPI даже самые косные эйчары соглашаются с тем, что речь идёт не о развитии бизнеса и не о развитии коллектива людей. Речь о развитии того, как деятельность организована. А это значит, что делить развитие на два вида неверно, как неверно и подкладывать под понятие организации всё, что не про бизнес. Есть развитие людей, развитие бизнеса и развитие организации. Вот вам ещё одно отражение Триады Роста. В заботах об эффективности мы тоже должны двигаться по трём компонентам Триады, понимая пределы функциональности для каждого фактора: гуманитарного, экономического и системного (системотехнического).

H-фактор

К постановке Management by Objectives (MBO, управление по целям) через KPI часто прибегают в ситуации нехватки управленческой воли. Стили управления, ориентированные на отношения между людьми (вместо результата), также порождают такие решения. Руководство прячется за экраны с цифрами как за некоего посредника между собой и персоналом, предлагая видеть в компьютере непредвзятого арбитра в спорах о зарплате. То же самое происходит там, где концепция Качества существует только на словах.

Возвращаясь к примеру с тренером Капеллой, напомню, что импрувмент подчёркивает ключевую роль RCL, но не в ущерб важности роли заказчика улучшений. CEO будет тем сильнее, чем скорее поймёт: как только он подпадёт под чьё-либо влияние, он тут же превратится в слабое звено системы. Влюблённость в новых прогрессистов у CEO быстро проходит, а привычка порождать резистентные перемены под влиянием третьих лиц может остаться навсегда.
Предложения от сторонних наблюдателей заведомо уязвимы из-за незнания внутренних процессов компании. Поэтому ходоки стараются компенсировать эту уязвимость, играя на потребности бизнес-лидеров в признании их заслуг, похвале и отдыхе от «своих». Заказчик изменений, не понимающий значения скрытых знаний и не способный объяснить разницу между «ныряльщиками» и «наблюдателями», может взорвать ситуацию в любой момент. CODO должен приложить усилия, чтобы донести до руководителей верхнего эшелона, что речь идёт не о борьбе за влияние, не о конфликте персоналий и не о войне своих против чужих.
Внутреннее профессиональное видение ситуации старше по отношению к внешнему видению. Оно дополняется, но не подменяется им.

Да, порой донести это чрезвычайно трудно. Но какой бы по размеру ни была бы система, и как бы ни звали лидера — Иванов или Горбачёв, пытаться нужно. И не методами ГКЧП, а с помощью знаний и приёмов из первой компоненты Триады Роста (совсем скоро я расскажу о них).

Разработку критериев KPI нельзя поручать финансистам-экономистам (ни своим, ни чужим). Нужно пресекать попытки разделять зоны ответственности по доходным и расходным частям показателя. «Вложение-результат» — эта пара неделимая в жизни, такой должна и остаться в управлении. Финансисты не знают, как зарабатывать, но прекрасно умеют сокращать расходы. Они не видят границ экономии, после которых достижение результата невозможно. Но зато финансисты задолго до начала инициатив в области контроля эффективности могут (и должны) ввести в компании плановую экономику. «План Финансово-Хозяйственной Деятельности» (ФХД, для торговых компаний также «Формат планирования коммерческой деятельности») должен быть не просто написан, а несколько лет функционировать в статусе управляющего регламента.

Не поломай, измеряя

Любой хороший врач со стажем из обычной поликлиники скажет вам, что контролировать его работу нужно по единственному критерию — результатам (качеству) лечения. Понижая такой показатель, как затраты на зарплату медперсонала и убирая медсестёр из кабинетов специалистов, систему замыкают саму на себя. Врач, оставшись один, будет успевать лишь обслужить контрольные запросы системы здравоохранения. В ней пациент — это придаток, страховой случай, безликий носитель проблемы, информационный повод для шевеления бюрократической машины и движения денежных средств.

Принцип «нельзя управлять тем, что нельзя измерить» ошибочен. Это понимают все на таком важном и большинству знакомом примере, как... любовь. Уж как мы включены, как активно управляем, как щепетильны в любви! Но отчего-то безо всяких объяснений мы избегаем вводит здесь KPI, измеряемые деньгами, штуками или человеко-часами. Мы понимаем, что они пригодны лишь для продажной любви. А вот для любви истинной такие KPI ничего не значат и ничего не гарантируют. Я убеждён, что по важности своей и сути такие категории, как «здоровье» и «образованность», не далеки от любви. И посмотрите, какой вред наносит KPI-подход государственным системам образования и здравоохранения. Один Единый Государственный Экзамен чего стоит... Напомню ещё раз закон Гудхарта:

«Любое наблюдаемое явление имеет тенденцию переживать коллапс, как только к нему будет приложено усилие для его контроля или измерения».

И частный случай для госуправления:

«Любая попытка правительства контролировать экономическую переменную может исказить эту переменную настолько, что сделает правительственный контроль неэффективным»...

И пусть статистика, подложенная под отчёты об улучшениях, не обманет вашу бдительность. Снижение брака, заболеваемости или жалоб на сервис и т.п. могут быть никак не связаны с действиями контролёров, и уж точно не являются доказательством полезности KPI. Давайте будем честными и точными.

Отличительная черта импрувмента — одержимость точностью формулировок — очень полезное качество, уходящее корнями не в лингвистику, а в математику и в элементарную теорию вероятностей.

Английский математик и священник Томас Байес (1) первым решился работать с убеждениями, прибегая к теоремам. Так называемая «байесовская модель смыслов» основывается на том факте, что любое словосочетание каждым человеком интерпретируется по-своему. Знания из социогеномики (первая компонента Триады) помогают оценить вероятность того, что человек будет понимать слово так, а не иначе. В поисках общего понятийного знаменателя можно построить распределение трактовок одного слова группой менеджеров в одном офисе, а затем проследить, как сближение и сужение распределений приводит к достижению взаимопонимания. Можно обойтись и без этого, просто каждый раз добиваясь однозначности (операциональности) определений. Например,

Система ключевых контрольных показателей деятельности — не то же самое что набор измеряемых метрик (индикаторов, показателей и т.п.). Правильно говорить — «подсистема...», имея в виду подчинённость подсистемы контроля всей материнской системе управления. В противном случае под системой будут понимать программное обеспечение и надеяться, что оно автоматически принесёт с собой системный подход.

Помни про разбег

Необходимо помнить, что система управления эффективностью создаётся не только для говорящих на языке цифр финансистов и собственников. Возможность быстро увидеть «где и сколько денег у нас находится» или «где мы не дорабатываем» не должна входить в противоречие с главными требованиями. Построенное в рамках проекта внедрения KPI должно:

- служить развитию, а не удушающему консерватизму;
- упрощать работу людей и давать им возможность больше заработать;
- удерживать прежних клиентов, а новых разворачивать от конкурентов в вашу сторону.

То есть, разбегаясь перед таким оврагом, нельзя упускать из виду смысл «зачем всё это». Важно и направление прыжка. Я имею в виду согласованность системы контроля эффективности с целями и стратегией компании. Сами KPI, к слову говоря, не должны противоречить друг другу, не должны исключать оперативного контроля по событиям или создавать конфликт ценностей там, где поставлено грамотное управление по ценностям.

К сожалению, иногда для успешного прыжка компании приходится пятиться назад слишком далеко, ведь KPI могут быть «внедрены» где угодно, а вот Система KPI — только в Организации. В предпринимательских структурах организаций нет, именно поэтому там чаще всего внедряют контрольные метрики и называют это системой KPI, что неверно. Панели бизнес-индикаторов (BPI) для таких компаний — «несбыточная мечта».

В уже опытных организациях «шагом назад» может стать написание исходного базового документа «Положение о контроле», где задаются главные ориентиры и закрепляются понятия: что, как, почему и зачем. Если в целях указано «повышение Качества» (всеобщего, а не только продукции), то с упорством профессионального зануды CODO напоминает коллегам принцип «качество оценивается потребителем». Вся история с контрольными показателями разворачивается вокруг этого. Если компания не ориентирована на клиента — лучше не ждать от KPI ничего хорошего и не смешить людей частым повторением слова «система».

Иногда проект постановки управления по целям является хорошим шансом для маркетинга укрепить свои позиции. Его подсистема может быть идеальной (то есть системы может не быть вовсе, но функция её выполняться), но при подходе к проекту KPI маркетинг должен свой голос возвысить и внятно прозвучать. Это самый лучший переводчик с языка рынка, который пытается говорить с компанией через статистики в CRM. Это первый помощник в создании упомянутого выше документа «Формат планирования коммерческой деятельности». В союзе именно с маркетологом RCL может донести до самых верхов, что коммерческое планирование не делается только от рынка, или только от поставщиков, или только от стратегии, или только волюнтаристски. Все сценарии прорабатываются и стекаются в кабинет директора по оргразвитию. Его талант и квалификация должны помочь выработке согласительного сценария и правильных параметров его контроля.

Те, кто следуют за японскими образцами управления, могут подойти к вопросу эффективности иначе, через «ринги» и «хосин канри». Ринги — это путь достижения консенсуса в понимании стратегических категорий, а хосин канри — метод трансляции стратегии на места с одновременным вовлечением сотрудников в её реализацию. Возможно, мы бы ничего не знали о хосин канри если бы Р. Каплан и Д. Нортон не внесли её в свою сбалансированную систему показателей (BSC). Если клиентоориентированная компания отказывается от Balanced Scorecard в пользу более пространной системы KPI, это должно послужить CODO тревожным сигналом. Нужно убедиться, что с маркетингом всё в порядке, что интересы клиентов не выплеснуты вместе с младенцем и водой.

Мотивы и действия

Импрувмент призывает к осторожности в создании связи между KPI и материальной мотивацией сотрудников. Традиционное требование «KPI определяется топ-менеджерами» импрувмент оспаривает, предлагая взамен метод KPI-battle.
Цель метода — выявить скрытые знания, связанные с эффективностью, и получить данные для улучшения системы KPI. Суть метода состоит в организации групповой неформальной игры, где один раунд посвящён только одному показателю. В игре участвуют две команды и жюри. Жюри состоит из четырёх человек, представляющих высшее руководство и одного-трёх сотрудников из числа самых успешных. Команды формируются из равного количества участников (как руководителей, так и линейного персонала). Основной костяк команд определяет жюри, но команды имеют право расширить состав общим решением.
Материал для раундов команды готовят заранее: для одной — это аргументы в защиту данного показателя, для другой — против. Сам раунд посвящен открытой презентации командами своих аргументов (по очереди). Жюри делает пометки, связанные с уточнением своего видения темы. Аргумент считается защищённым, если команда-соперник не привела более убедительный контраргумент. Вес позиции выступающих придаёт не уверенность в собственной правоте, а мнения клиентов, данные учётных систем, маркетинговых отчётов и проведённых пробных тестов.
Можно вступить в популистский спор вокруг HR-теории X, Y или Z, о том, чьи интересы ближе работающему человеку — общие или личные. Этот спор бесполезен. Обернитесь на личный стаж работы в реальном секторе, и вы заметите, как, глядя снизу вверх, люди ожидают, что руководитель будет за них «решать и думать». «А иначе — зачем он нужен?» Не стоит ждать, что люди укажут верхам на ошибки в методике, если исправление этих ошибок им не выгодно. Если сотрудники живо радеют за внедрение новшеств — это должно настораживать.

Замотивируйте торговый персонал на число открытых сделок, и вы увидите, как быстро станут сомнительными методы таких активных продаж. Замотивируйте медработников на «максимизацию чека» и «повторные продажи», и готовьтесь стать героями разбирательства о принуждении к лечению несуществующих болезней. Поставьте доход банковского служащего в зависимость от критерия «количество открытых счетов» и не удивляйтесь возникновению серой схемы, способной поразить воображение государственных органов надзора (2).

Нельзя сказать, что люди в этих примерах не могут влиять на показатель, или что показатели не побуждает их к действию. И эти два требования к системе KPI соблюдены. Но мотивировать к действию система должна не в ущерб смыслу деятельности и ценностям фирмы. Почему бы не вспомнить те юные годы, когда компания формулировала миссию, когда искала ответ на вопрос «зачем мы всё это делаем». Ведь самый главный KPI не требует сложной математической формулы и имеет значение «ноль» или «единица»: результат нашего труда или соответствует миссии, или нет.

Вот и система управления эффективностью способствует или здоровому рвению вперёд, или болезненной зависимости от градусника.

***

1. Томас Байес, теорема Байеса.

2. Статья «Wells Fargo увольняет 5 300 сотрудников, замешанных в масштабной афере по созданию более 2 млн. фальшивых счетов».

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.