понедельник, 4 марта 2013 г.

Зачем мы начинаем проекты регламентации, автоматизации, реструк... и т.д.

Сергей Кравченко из Перми спрашивает. "Елена Геннадьевна, нужна ваша помощь. Где-то я встречал, а теперь не могу найти, статью про то, что внедрения разные являются решениями, инструментами преодоления проблем в организационной системе...

... У нас нет отдела развития, эта функция не выделена, а очень неуклюже распределена. Это особенно заметно на совещаниях о развитии. На них всегда сидят наш IT-директор, директор по персоналу, коммерческий и, конечно, генеральный. Я как бизнес-аналитик подчиняюсь фин.директору, но она на эти совещания не ходит, так как очень занята...

... Какой-то вес как специалист я имею, мою работу никто из присутствующих делать не может, но все готовы критиковать. Причём, фактически развиваем организацию мы, но главенство в данном вопросе очень ревниво охраняет отдел персонала. Если бы я не был под защитой финотдела, то от их инициатив и понятий давно сбежал бы на рынок труда...

... Отдел персонала в прошлом году проводил у нас семинар-агитку про системный подход. Я едва досидел до конца. Лучше бы они кого-нибудь из Политеха пригласили, кто знает, что такое системный подход. После этого многое стало ясно, и трогать отдел персонала я перестал и ничего от них не жду...

... Чтобы понять, какой ИКР от проекта можно получить, мне надо понять, какую проблему он решает. У нас все проекты затевают потому, что затевают, а потом ни результатов не могут оценить, ни вспомнить, почему затевали. Непонятно, по какому принципу опять попали проекты внедрений в план работ на 13-14 г.г. Я задаю вопросы: какой цели это служит, зачем мы внедряем CRM (это уже третий раз будет), зачем нужны еще 4 регламента и т.д. Я предложил моей начальнице провести в компании семинар, я сам расскажу про системный подход и развитие систем на уровне каких-то азов, но она сказала, что сомневается в успехе и что вместо понимания наших работ, раскол с HR и советом топов, только усилится. Вот я решил спросить у вас просто для себя, ну и если случится чудо, и к нам на работу возьмут директора по развитию. Фин. директор говорит, что будет только рада перевести нас в отдел развития, но вероятность того, что такой отдел у нас появится мизерная...

... В последней рассылке было видео про "7 красных линий". Как с меня списано, только клиент не внешний, а внутренний. Вот я и думаю, может уволиться к чёрту, пусть развивают как понимают и про системы дальше говорят? Понятно же, чем всё опять закончится. И что я другим работодателям буду говорить, что проекты были не успешны по причине всеобщего у нас дилетантизма? Кто этому поверит? А следующие кадровики, как и нынешние увидят в этом только, что у меня все плохие...

... Как угнетает осознание того, что воду в ступе толчёшь на работе, и слов нет".

***

Уважаемый Сергей.

Очень хорошо понимаю Вашего руководителя, ей и правда не до обострения конфликтов с HR-отделом. Вероятнее всего с директором по персоналу компании не повезло, а значит Вам не удастся донести факт того, что именно через системный конфликт на стыке HRM-маркетинг в компании рождается функционал управления развитием. И потом: ну обозначите Вы какой-нибудь из системных конфликтов, назовёте его, проанализируете, выйдите на подходящее решение, а потом обнаружите, что никто из коллег не понял ни слова. У вас собеседников даже в компании нет, не то, чтобы эффективных внутренних заказчиков. И у генерального директора по данному вопросу никакой позиции, верно? Он не делегирует функцию развития сверху, он отзывается на предложения снизу. Степень его управляемости отделом персонала старой формации еще слишком высока, чтобы надеяться, что ваша деятельность в компании будет успешной, если будет профессиональной. Вы правы, иногда только уход из компании специалиста по развитию отрезвляет и вынуждает думать в следующий раз. Компаний, которые именно так себя развивают, на рынке большинство, всегда можно поменять шило на мыло более близкое к дому или к вашим зарплатным ожиданиям. А если вам невмоготу непрофессиональная работа, тогда надо менять поведение на профессиональное (Вы к такому готовы? Оно ведь всегда лидерское с всеми вытекающими из этого последствиями); вспоминать, что компании, которые не научаются новому - не развиваются, и т.д. и т.п.

Из статьи, что Вы искали, я повторю лишь эпизод про "курицу и яйцо".  В статье Системные конфликты, рождающие новое приведены примеры системных конфликтов и методов их решения:

  • производственный конфликт воспроизводимости (стадия стартапа; решается выстраиванием производства таким образом, чтобы оно было способно создавать конечный продукт в требуемом количестве в границах приемлемого качества);
  • семантический конфликт операциональности (предпринимательская стадия; решается через устранение нехватки базовых регламентов, которые содержат только операциональные высказывания;  корпоративные понятия трактуются однозначно)
  • маркетинговый  конфликт самоидентификации (стадия набора высоты; решается постановкой маркетинга, ориентированного на потребителя)
  • управленческий конфликт кластерности (стадия регулярного менеджмента; решается через реструктуризацию ответственности)
  • технический конфликт мощности (любая стадия развития; решается IT-перевооружением, способным устранить неспособность организации справляться с достаточной для её успешной работы информационной нагрузкой). 
Сторонники конвергентного взгляда на организацию в качестве примеров конструктивных конфликтов могут назвать:
  • конфликт достоверности (стадия экстенсификации; решается через постановку менеджмента качества);
  • конфликт прозрачности (стадия оптимизации; решается через проект автоматизации управленческих бизнес-процессов по циклу Шухарта-Деминга³);
  • конфликт кооперации (стадия межфункционального взаимодействия; решается через оргдизайн или трансформацию орг. структуры и постановкой проектного менеджмента);
  • конфликт реализации (стадия кайдзен; решается внедрением QFD, применением ТРИЗ и других методов, способных устранить противоречия между потребительскими ожиданиями и возможностью инженерно-технических служб и производства воплотить их в реальном изделии);
  • конфликт мотиваций (стадия импрувмента; решается через зеркальное обучение и внедрение Системы Оплаты Труда).
Желаю Вам успехов в профессиональной деятельности и помните: все сегодня успешно развивающиеся компании, в которых запущен импрувмент или для которых кайзен - не пустой звук, когда-то были такими, как ваша. Диалог с HR старой формации неблагодарный, малоэффективный, но нужный для поддержки процесса имаго. Без светлой Головы и таких людей, как Вы или ваш фин.директор, лучшее будущее не наступает.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.