Управление изменениями. Improvement

Кризис как приз для учредителя

2012-01-21T12:45:00.010+04:00

Среди многих уроков кризиса есть один, который ни как не даётся менеджерам. Точнее, он не даётся собственникам (многие ли вообще склонны извлекать уроки?)... Одни негодовали от того, что им пришлось вернуться к оперативному управлению собственным бизнесом, поскольку наёмные генеральные директора не справились с управлением. Другие критиковали МВА образование, ценность которого призывали считать явно преувеличенной. Третьи вообще начинали с того, что сам "кризис организован дорогостоящими и образованными выпускниками бизнес-школ", а заканчивали советами вроде "не успел раскрутить и продать бизнес - так и будешь тянуть его не себе", мол, кто создавал бизнес, чтобы работать, а не стричь купоны - тот лузер...

Как бы то ни было, на дворе 2012, а у нас нет и малой уверенности в том, что собственники/основатели/соучредители разобрались со своими наёмниками. На будущее. Гораздо больше свидетельств тому, что живы надежды "еще немного, и прежние времена вернутся"...

Может то, что известно любому профессионалу change-management, будет интересно надеющимся.

Наёмный менеджер - прекрасное решение для спокойных времён и интерим-отношений. Но в бурю собственники сами должны вернуться на капитанский мостик. Дело не в том, что далеко не все наёмные г.д. или исполнительные обучены антикризисному управлению и не в том, что наёмники не станут биться за чужое, как за своё (даже за высокую зарплату). Причины чаще как раз там, куда не принято заглядывать. Поскольку развития без кризисов перехода не бывает, моим коллегам такие причины заметить проще.

Действительно, если собственник хочет, чтобы кто-то управлял позитивным кризисом роста предприятия (говоря попросту - развивал его бизнес), этот кто-то должен иметь долю в бизнесе (яснее ясного это в случае с малым и средним бизнесом). Развивать организацию (что совсем не то же, что развивать бизнес) может наёмный профессионал за зарплату. Для этого сама организация должна возникнуть, а это не равно "коллектив на предпринимательской стадии развития компании".

В случае если по бизнесу нанесён удар, Развивающий для дела выхода из такого кризиса практически бесполезен. Более того, он должен быть готов к замораживанию своих проектов, ресурсы нужны в другом месте.

Как и при рождении, бизнес в такой период нуждается в родительской энергии, в той увлечённости, что была в самом начале. Не столь важно, граничила ли тогда увлеченность с одержимостью, важно на чём был основан энтузиазм. Кто-то увёл плохо лежащее имущество и оформил его в новое дело, кто-то дал выход своей мечте, у кого-то на кону была женщина, кто-то хотел во что бы то ни стало кому-то что-то доказать. Прошло время, цель достигнута, интерес к делу иссяк - иными словами: источником энергии бизнеса оказался не аккумулятор, а одноразовая батарейка.

Об этом мало пишут, но базовые "почему" и "зачем" бизнеса долго и неумолимо влияют на контекст существования компании (особенно сильно на первых двух этапах её развития). Если компанию настигает экономический кризис, то странно ожидать, что наёмные директора будут бороться за жизнь корабля, который не интересен даже его владельцу. Собственникам придётся вернуться и заново искать ответ на вопрос "зачем мы всё это делаем".

Но как быть с кризисами совсем не связанными с ростом организации или атакой конкурентов; с такими, что становятся естественным следствием плохого управления, упущенных возможностей, неверных решений?

Поскольку от наёмных генеральных директоров собственники часто ожидают развития в целом (не понимая разницы между развитием бизнеса и развитием организации), то в период кризиса они разделяют ответственность с тем, кто оставил за собой финансовые, кадровые, тактические и другие решения. Да и самих решений теперь приходится принимать больше.

Если собственник от оперативного управления действительно отошел, то разделять ответственность попросту не с кем, спрос с Управляющего. А вот если собственник (или совет учредителей) ни куда не уходил, ему достаточно несколько раз в прошлом проигнорировать принцип своевременности, не дать хода важному решению, и следствия не заставят себя ждать. Но кто же захочет признавать, что причина локального кризиса в том, что хозяин сделал как ему тогда хотелось (или не сделал, так как не хотелось), а не как нужно было для компании? Многие наёмники считают, что исправлять последствия слепоты или прихоти собственника - значит невольно поощрять его к еще меньшему пониманию реальности и создавать культуру, которая однажды погубит и компанию, и карьеру управленца.

Выпускник журфака МГУ - а сегодня тренер - Владимир Герасичев часто приводит житейскую формулу: для многих из нас существующий в голове желаемый результат равен отсутствию результата плюс хорошая история об этом. Возможно те наёмные топ-менеджеры что "не справились с управлением", просто догадались, что им прочат главную роль в "хорошей истории" собственника и решили искать других собственников, способных вовремя услышать их профессиональное мнение.

Ни кто не станет спорить с тем, что российскому профессиональному менеджменту еще далеко до совершенства, но чего нельзя не отметить: "хорошую историю" от наёмника с собственником в главной роли если и услышишь, то не в сетях или в печати, а лишь на кухне за вискариком. Как в старые добрые времена...

Полюби за меня, если сможешь или почему нельзя проводить изменения, о которых никто не просил

2012-01-13T20:08:00.016+04:00

Алексей Сатаров из Москвы пишет: "... и мне как директору по персоналу это также непонятно и также вызывает недоумение, как и у президента. Если тебя наняли для того, чтобы развивать организацию - так развивай. К чему эти постоянные оглядки на президента, он и так один во многих лицах и креслах, а эти двое от него постоянно чего-то хотят. По-началу я думал, что менеджеры по оргразвитию, нанятые в эти 2 компании холдинга в разное время и на разные задачи, попросту сговорились. Может они и общаются как-то вне работы, но у меня нет сведений, что они хотя бы познакомились. Тогда что это за позиция, где тут профессионализм? Почему они вместо того, чтобы писать регламенты, проводить изменения и т.п. обращаются наверх и ждут решений от президента? Он же не знает всех потребностей компании, как он может сказать, что вот да, тут нужно больше маркетинга, а тут больше автоматизации, а тут больше про KPI. Мне коллега из другой компании сказал, что нужно просто заменить их другими. Вы с таким мнением согласны?"

Тут нет мнения, Алексей, тут есть дурной совет. Кадровики чаще всего так и поступают. Проще обслуживать текучку персонала на данном направлении работы, чем разобраться в предмете. А если Ваша премия зависит от количества закрытых вакансий, то... Однако я решила развёрнуто ответить, поскольку задачи специалиста по организационному развитию в вашей компании саму компанию хорошо характеризуют. Описание вакансии и требования к кандидату чаще говорят о том, что предприятие не имеет представления о развитии как деятельности управленца, а также о том, чем оргразвитие от развития бизнеса отличается. Из письма также следует, что вы уже имеете опыт встреч и расставаний со специалистами по развитию организаций. Поэтому и эмоции письма мне отчасти понятны "дождались, наконец, появления хороших специалистов, а они не работают"...

Компании больше десяти лет, и если Вы копнёте историю, то наверняка найдёте в ней страницы, когда "не было на рынке хороших продавцов", "хороших кадровиков", "не найти сильного маркетолога" и т.д. А сегодня у вас есть и первые, и вторые и третьи, и вы ими вполне довольны. Приглашая на работу Развивающего, компании по привычке действуют методом перебора: с первым узнают, насколько далека компания от желаемого, со вторым делают первый неудачный подход, с третьим удачный, но короткий и т.д., пока притирка компании и рынка труда не закончится. Только вот беда: в случае с Развивающими, перебор быстро заканчивается, специалистов как таковых очень мало. Если бы у Вас был запас резюме или Вы бы знали, где искать следующих кандидатов, вряд ли бы написали.

Судя по-всему, специалистов вы нашли неплохих. Это была хорошая новость. Плохая новость такая: компания где-то застряла в своём представлении об оргразвитии. Это самое представление закостенело раньше, чем появились первые плоды сотрудничества с профессионалами. В вашем корпоративном языке еще в ходу глагол "нанимать". Если ваш босс может сказать что-то вроде "я их нанял, пусть работают", то появление у вас результативных профессионалов (для меня, по крайней мере) весьма сомнительно. Нанимают батраков для прополки клубники, а с профессионалами в сфере управления развитием организации начинают трудовые отношения, заключают контракт, достигают договорённостей, составляют Команду, заключают союз, приходят к соглашению, выстраивают партнерские отношения. Всё в соответствии с заветами старика-Друкера...

У меня нет достоверных данных, чтобы судить, по какими именно причинам от высококвалифицированных менеджеров по развитию нет отдачи, но если они действительно профессионалы, то обращение к первому лицу компании "за ориентировками" это не право, это обязанность. Не у любителей, а именно у профессионалов существует прямой запрет на полностью самостоятельную (до автономности) работу над развитием организации.

- Оргразвитие - функция генерального менеджмента, которая делегируется с сохранением полной включённости первого лица в процессы. (Это не новость для вас, если сертификат ISO вы не купили). Деминг прекращал свой семинар в компаниях тут же, как только из конференц-зала выходило первое лицо. Как и Качество, Оргразвитие начинается сверху.

- "Он же не знает потребностей компании..." Вы так обыденно сообщили об этом... Это уже норма для вас - первое лицо не знает всех потребностей компании? Его святость по ряду вопросов - это что, священная корова? А о тех, потребностях, что есть, он как узнал: сам разобрался или послушал руководителей подразделений?.. Теперь представьте, что Развивающий сам ставит себе задачу, сам решает, что "вот тут нужно больше маркетинга" и начинает работать над этим. А к боссу приходят ходоки и убеждают его в том, что это вообще не то что надо, и нужно другое, и не сегодня. Босс на основании чего будет принимать решение, кто правее? Если он привык получать объективную картину происходящего сложением субъективных мнений подчинённых, он кого послушает: старых проверенных "ходоков" или нового специалиста? Если президенту, гендиректору, первому лицу компании ЛИЧНО маркетинг не нужен, то нельзя прикасаться к данной проблеме без него.

Боссу можно показать модель, макет, пример того, как будет выглядеть (в чём заключаться) проведённое улучшение. Человек не может хотеть того, чего прежде не видел. и существовании чего он не догадывается. Но увидев, босс должен УЗНАТЬ вариант, который давно хотел, но ни как не мог сформулировать, а не одобрить чужую инициативу, просто разрешив делать это. Работа должна быть откликом на естественный эволюционный процесс в организации, а не конфликтным воздействием на него.

- Если ваши специалисты со скрипом сами пишут регламенты, то им еще одно очко в зачёт... У вас после проекта СМК могла сформироваться опасная привычка сначала писать документ, а потом пытаться изменять корпоративную культуру в соответствии с ним. Построить организацию - это не сертификат ISO получить. Сначала анализ, потом определение цели изменений, потом пилотное внедрение, усовершенствование, и только потом закрепление в регламенте (всё тот же PDCA). На наших сайтах масса материалов о том, что Развивающие - не писатели регламентов, они управляющие изменениями, которые они закрепляют в РАБОТАЮЩИХ регламентах.

- Если все руководители отчитываются о проделанной работе поквартально, то это не повод интересоваться проектами улучшений раз в квартал. Еще одна причина для запрета на изменения, рожденные не наверху состоит в том, что результаты проектов улучшений трудно "продать" на этапе презентации результатов человеку, который не был включён в происходящее. Семантическая база (контекст и смыслы) боссы просто не успевают осознать. В итоге работы могут оказаться не понятыми. Их сиюминутная ценность для компании может быть не замечена.

- И последнее. Компании развиваются ровно на дельту усвоенных ею изменений, ставших необратимыми и принятыми организацией после цикла вдохов и выдохов. Чем меньше было вашего президента в процессе рождения нового видения, изменений и развитийных задач, тем выше вероятность того, что по прошествии времени все изменения будут отыграны обратно. Однажды босс спросит Вас: "А зачем мы вообще это затевали (или маркетолога нанимали) вы не помните?". Так подводятся под корень ростки перемен, которые наконец стали пробиваться. У развивающего минус в резюме (и, скорее всего прощание с компанией), у компании реставрация прежнего состояния, потерянные время и средства. Но главное - разочарование в самой деятельности. Многие компании не могут запустить импрувмент, так как говорят и мечтают об одном, а делают другое.

Выходит, что специалист своими руками, под лозунгом "хотел как лучше, а получилось...", дискредитировал собственную профессию, предмет, инструментарий. Ни один истинный профессионал оргразвития в таком "деле" участвовать не будет.

Если босс компанию любит как управленец (некоторые любят не компанию-систему, а коллектив в лицах), то оргразвитие прекрасный повод такой любви поддаться. Есть такие, кто соучаствует в бизнес-процессинге, реинжиниринге, Lean, оргпроектировании с плохо скрываемым кайфом. Может вашему боссу стоит попробовать? А то какое-то странное выходит делегирование: босс показывает приглашенному специалисту объект своей страсти - организацию - и говорит: "Полюби её за меня. Если сможешь".

Иерархия верности

2011-12-25T21:54:00.018+04:00

Когда дело или дискуссия с руководителем касаются лидерства (после того, как удаётся разобраться, о каком именно лидерстве идёт речь), всегда спрашиваю: "Каковы для вас отрицательные стороны лидерства?". И получаю удивлённый взгляд в ответ... Разве лидерство может иметь отрицательные стороны? И потом: для кого именно они отрицательные?

Поскольку всякая медаль имеет две стороны, лидерство не исключение. Но что-то я не припомню, чтобы в нашем сообществе (за всю российскую управленческую братию не скажу) этот вопрос поднимался сколь-нибудь серьёзно. А всё от того, что само лидерство (как понятие, роль и миссия) так и не обрело свой популярный, понятный методологический канон. И в обозримом будущем не приобретёт. Почему? Выгодно! Тема лидерства - идеальная база для консультантской кормушки. (Боремся как можем, разъясняя дайверам-курсистам).

Так вот о недостатках такого редкого качества как лидерство. Они, как нетрудно догадаться, продолжения его достоинств.

Взять хотя бы лояльность. Между такими трактовками этого понятия как "благосклонность" и "верность", руководители компаний выбирают второе. Причём без всяких там абстракций и обобщений вроде "верности компании". "Личная преданность главному боссу" равно "верность предприятию" - ясно и подспудно понимаемо всеми.

НО! Боссы ценят верность не саму по себе, а первенство верности в иерархии ценностей/мотивов сотрудника. У лидеров же она на первом месте не бывает (прошедшим тем-дайвинг "Организационное поведение" напомню: это у троечников так, но не у двоечников). Миссия обладателя лидерской компоненты в векторном коде вынуждает его неустанно двигаться вперёд, избегать застоя, постоянно задавать себе вопрос "достоин ли (именно так) этот коллектив моей миссии или нам не по пути".

Любой менеджер, имеющий в своём служебном функционале развивающую составляющую, живёт в других скоростях и ориентирах. Он верен своей миссии, затем профессии, потом семье и лишь в последнюю очередь той компании, куда его привела карьера. В подавляющем большинстве руководители не понимают этого (о рекрутёрах нечего и говорить), и не трудятся над построением отношений с такими специалистами. Это несложно (если знать, как именно это делается) и невероятно выгодно.

Тем не менее маркетологи, КАМы, проектные менеджеры и развивающие бывают списаны в общую кучу под названием "летуны" (это те, кто ищет больших денег за меньшие усилия, перебирая крупные компании по одной в год). Можно сколько угодно рассказывать про вдох и выдох живой системы-организации и, как следствие, об особом формате работы в ней Развивающего, можно еще и следующие десять лет ратовать за полезность портфельных карьеристов, можно снова и снова исправлять фривольные трактовки понятия RCL (истинные лидеры перемен), которых ищут на топ-, а не на среднем уровне управления в компании; но если мы действительно хотим изменений, нам надо признать: путать лидеров перемен с летунами могут лишь там, где их выгодно путать.

Управляющие редко признают свою неспособность работать с лидерами, обладателями конвергентного опыта, с личностями, вносящими дискомфорт в привычный порядок вещей, поэтому проще отнести их к негодяям, как и переложить вину на недавно уволенного. Рассказы о "летунах" компанию хоть и не красят, но весьма информативны и многое могут прояснить...

Интересно, как порою искренне сокрушаются управляющие по поводу того, что "никто не хочет думать". Но попробуйте предложить им специалиста умеющего думать, и тут же окажется, что умеющий думать делает это не по списку "об этом можно" и "об этом нельзя", а проявляет большую свободу мысли. К способности думать иногда в нагрузку идёт характер (вот уж чего не надо!). Для нелидерской компании - всё это недостатки, а не достоинства. Думание - процесс сознательный и тоже имеет две стороны. Не думание - обычное состояние человека, и как говорил Пятигорский, в разных странах были целые эпохи "безумия от не думания".

Виктор Аллахвердов в своих выступлениях неоднократно подчёркивал, что сознание постоянно находится в поиске новой информации для обработки, поскольку для сознания это вопрос здоровья/выживания. Каждый день воспринимать привычную рутину как новое способны опять же троечники и шестёрки, а не двоечники. Так что, если не хотите трудиться над отношениями, окружите себя послушными, верными, спящими и, как в том анекдоте про Боинг, со всей этой ф...й попробуйте взлететь.

Кто виноват - понятно. Что делать? Развивайтесь на самом деле, принимайте решения, вводите улучшения, и те, кто призван развивать, никуда от вас не денутся. Ведь верность миссии и профессии у них на первом месте. Не мотивируйте, не призывайте к лояльности, не лгите себе. Условие успеха здесь очень простое. Для успешного долгосрочного сотрудничества у компании (управляющих) и развивающих должны всего лишь совпадать профессиональные цели.

Симулирует компания потребность в маркетинге - маркетолог уйдёт, симулирует развитие - уйдёт импрувер, застряла у порога процессного подхода - уйдёт системщик. У всех этих специалистов в векторном коде есть лидерская составляющая. Надо её укоренить в компании так, как это делают те, для кого кайзен - не просто умное японское слово, а производственные будни.

Не стоит тешить себя иллюзиями, что узнавая "летунов" с порога, вы успеваете по-быстрому выжать из них ценные знания. С летунами без кавычек вы, возможно, разберётесь, а вот с лидерами перемен - нет, так как они "выходят на проектную мощность" только через 18 месяцев работы. Заинтересованной, поступательной, не лихорадочной, командной, искренней, профессиональной работы. Но от тех, кто соприкасаясь с различными гранями лидерства, не понимает, с чем он имеет дело, в лучшем случае возвращается вопрос: "А почему не через 17 или не 19, или 25 месяцев?"...

И не стоит симулировать развитие как таковое. Дело в том, что обладатели лидерской компоненты не переваривает симуляции (симулякры). Одно дело - создавать их для брендинга компании и другое дело - для самообмана. Компания может подыгрывать боссам и делать вид, что постоянно чему-то научается на тренингах, растёт и тому подобное, но двоечники подмен не переносят. Не способны на них, и всё тут. И это еще один их "недостаток".

О родственниках

2011-11-13T22:16:00.004+04:00

Сергей Иванов из Санкт-Петербурга спрашивает: "Почитал я про Кинсмарк и управление изменениями... Изменения меня давно волнуют. Могу только догадываться, насколько сближает совместная работа в них... Определенные ассоциации с братством в лучшем смысле такого слова навевает и само сообщество, особенно некоторые видео из последней рассылки. Правда, я нигде не замечал, чтобы вы коллег называли братьями. А если и так: какие сегодня для вас наиболее ценны, и бывают ли у вас корпораты какие-нибудь или праздники, когда можно заглянуть на огонёк?"

Не знаю, что бы ответили на это другие резиденты Гильдии, моё мнение такое.

Наиболее ценны для нас сегодня братья Карамазовы и братья Коэны.

Праздник у нас всякий раз, когда по какому-нибудь тв-каналу идёт "Матрица". Вот у этого голубого огонька многие из нас и собираются (каждый у своего). Что ценного в том, чтобы смотреть друг на друга? Важно смотреть в одну сторону.

Пир двойников

2011-11-12T00:57:00.008+04:00

Менеджеры по развитию при запуске импрувмента в компании "с историей", в одной лодке с видавшими виды топ-менеджерами или, скажем, под началом не юного босса, могут столкнуться с "проблемой маятника". События, смыслы и вызовы сегодня вызывают одну реакцию, а на другой день - обратно противоположную. Когда все уместные причины импрувером отвергнуты, остаётся невероятная: могло ли случиться так, что двое (трое, пятеро, семеро) инфантильных - несостоятельных в принятии решений - сговорились и устроились на работу в одну компанию под начало циклоида?..

Бизнес принято считать одним из самых лучших выборов человека, стремящегося к самореализации. Однако в бизнесе можно не только обрести себя, но и потерять. Об этом как-то не принято говорить (особенно молодым предпринимателям). Да и трудно что-то добавить к сказанному Достоевским в его повести "Двойник". (Прекрасный спектакль Александринского театра нашёл самые точные выразительные средства для авторского сообщения).

Получая обратную связь, надо понимать, от кого она исходит: от самого Человека или от его Двойника и, если вы имеете дело с Двойником, жива ли еще та личность, тенью которой он является.

Хорошая "новость" состоит в том, что даже самая прожорливая Тень не может прожевать природу человека не поперхнувшись. Болеют люди... Наша природа и есть мы исконные. И если цель изменений дорога самой сущности человека, то вам хватит ничтожных шансов вначале, чтобы вместе привести компанию к успеху. А вот если ваша дерзкая цель вдохновляет дерзкого Двойника, победившего трусливого маленького человека, то...

Поскольку мы находимся в системе координат организации, то научиться различать свет и тень можно не с помощью психологии, а с помощью когнитивной социологии, которая практична и доступна как никогда...

Управление качеством и Change-management

2011-11-06T21:50:00.011+04:00

Арина Гусева из Москвы спрашивает: "Трудно представить лучшего повода для запуска импрувмента и воплощения модели культурного совершенства организации, чем проект СМК. Но статей, посвященных этой теме у вас на сайтах по пальцам посчитать. О качестве отдельно - да, о конференциях по качеству отдельно - да, об изменениях в связи с СМК - нет. Дефицит материалов или что-то другое?"

Другое...

На мой взгляд мировое увлечение темой качества - это сублимация тоски Человечества по некогда высокому уровню совершенства его творений. История нашей цивилизации - это история растраты человеком своих талантов и способностей в угоду техническому прогрессу. Египетские пирамиды, храм Аполлона и Кремль строились на тысячелетия. Архитектура новейшей истории воплощает себя так, как если бы поколения, которым оставлялось её наследие, подходили к концу. Ряд учёных усматривают в суждении "вчера качество было лучше, чем сегодня" чисто психологические причины (и вода была мокрее, и солнце ярче). Но сегодня не нужно проводить многолетних наблюдений, чтобы заметить: качество продуктов питания падает, качество товаров занижается производителями в целях сокращения сроков их обновления покупателем. В ориентированной на прибыль экономике "люди гибнут за металл".

Тогда что это за Total Quality Agitation за улучшение качества, игры с ISO и СМК - что это? Я неуютно чувствую себя в спикерском ряду на конференции по качеству, слушая доклады с призывами оторваться, наконец, от качества продукции и ОТК и заняться качеством управления. А разве еще не все "оторвались"? Разве об эту крайность еще не все лбы разбиты?.. И выступают компании-призёры и лауреаты, мировые бренды "с высоким уровнем штабной культуры", прибылями, оборотами, корпоративными фильмами, полными ликующих лиц сотрудников. И если бы кто-то не выкрикнул из-зала "а ничего, что вы, ребята, так на минуточку, пиво производите", я бы решила, что нахожусь не на этой планете. Давайте поучимся качеству управления сбытом у табачников, качеству логистики у наркобаронов, а качеству исполнительской дисциплины у мафии.

Мне не интересно слушать ни о каком импрувменте, кайзене или TQM, от самой компании, если её продукт не годен к употреблению. Прошли пересертификацию - молодцы, только на вашей продукции плесень появляется на второй день после покупки. Я искренне верю в мощь и достижения СМК питерского Водоканала, а только не понимаю, почему его потребителем являюсь не я, а юрлица - распределительные сети (воду из-под крана в городе пить не рекомендуется). Почему эти сети не входят в сферу влияния СМК главного городского водопроизводителя? Вода для кого? Я думала - для людей. Вода - источник жизни на планете - может являться всего-лишь товаром для перепродажи посредникам?...

Всемирная консультантская кормушка, какой является ISO, безусловно имеет в своей основе благородный замысел (давно растерянный и искаженный). Но не стоит надеяться, что те, кто поставил своё личное благополучие в полную зависимость от качества консалтинга (порочного по своей природе) этому замыслу служат. Или что мы в ближайшем будущем услышим "правду о российском ИСО". На такие шаги в собственной индустрии способны личности. Это создатель вижуал-бэйсика Алан Купер может посыпать голову пеплом и призвать айтишников осмотреться, это нобелевский лауреат (премия по экономике 2002 года) Даниэль Канеман может сказать с трибуны профессиональной конференции "я заблуждался", это его коллега профессор СПбГУ Виктор Аллахфердов может на камеру сказать "мы не знаем, с чем мы имеем дело", но только не ISO-консультанты.

Коллега Шпер, выступая на TEDxNovokuznetck 24.10.2011, озвучил свою позицию, с которой солидарны и Kinsmark, и многие зарубежные эксперты. Сертификацию систем качества давно нужно отменить. "Я не вижу смысла в сертификации бизнеса. Для того, чтобы компания, организация была успешной, нужны не условности, а желание людей работать. Вот как пробудить это желание – самая большая и сложная задача. Изменения нельзя насаждать. Изменения – это личная война каждого с самим собой".

Вот именно - с самим собой. Так мы возвращаемся к постулату Катценбаха "организации не меняются, меняются люди". А на эту тему материалов у нас превеликое множество.

Отдельный разговор о неотторжимости процессов создания СМК от самой СМК (включая подтверждение её соответствия стандартам) требует особого акцента и времени. Менеджерская фабрика - параллельный бизнесу мир - самоидентифицирует себя под давлением кризисов и всё больше всматривается в SbA, неохотно признавая её очевидной альтернативой. Изменения в этой сфере мы увидим еще на нашем веку.

Патриархи SbA. Шоджи Шиба (Shoji Shiba)

2011-10-26T10:09:00.004+04:00

Неслучайные встречи. В такую папочку память обычно кладёт подобные воспоминания. Неслучайные и ключевые - их в жизни не бывает много. Какие-то знаменуют собой важный поворот в судьбе, другие напротив - становятся призом за верность, последовательность и годы преодоления терний на некогда выбранном пути...

С доктором Шоджи Шибой я встретилась в начале октября 2011 г. в Казахстане, на VI Алматинском форуме по Качеству. Заметки на полях для резидентов Гильдии размещены тут >>

Лишь один эпизод из этого материала... 9 октября, однодневный семинар профессора Шибы в компании "Беккер и К", в котором мне посчастливилось принять участие.

Г-н Шоджи показал обложку журнала "MIT Management" за 1991 г. (Массачусетский Технологический Институт). На обложке Шиба держит на ладонях круглый аквариум. Оказалось, в 1990м он читал в США лекцию перед лидерами американского бизнеса. Исполнительный директор HP, сидящий в первом ряду, задал ему вопрос: "Чем ваш подход в решении проблем организаций отличается от всех прочих?". Шиба признался, что опешил от такой прямоты, но нашелся и ответил. (Шиба рисует на флип-чарте)

"Вот, например, аквариум, в котором плавают какие-то рыбки. Вы хотите понять проблемы этой системы и провести изменения. Выяснить, какие именно это рыбки и какие именно это проблемы, вы можете двумя способами.

Первый - встать перед аквариумом очень близко и наблюдать за происходящим внутри. Ваш удел - умозаключения, так как вы фиксируете не поведение системы, а свою интерпретацию этого. Чтобы сформулировать выводы, вам потребуется какая-то шкала анализа и измерений (он рисует на доске аквариум, человека справа и линейку с делениями между человеком и аквариумом). Скорее всего вы принесете линейку, которую вы знаете и любите...

Шиба делает иначе. Он подходит к аквариуму (слева), снимает одежду (в смысле - оставляет весь прежний опыт и инструменты) и ныряет в аквариум (он рисует голого себя, плавающим рядом с рыбками). И я обнаруживаю, что это не совсем те рыбки, что я думал, не та вода, что в других аквариумах и не тот рыбий язык, что я знаю. Я замечаю проблемы, какие я встречал или нет в других аквариумах. Я плаваю так долго, сколько нужно, чтобы почувствовать себя этой рыбой... Затем я выныриваю и подвергаю тщательному анализу увиденное, сравнивая это со взглядом со стороны. Я принимаю решение о сути проблем и методе их решения и инструментах, находясь еще внутри. Спустя какое-то время я могу обобщить свой опыт погружений для многих читателей в такой книге, как эта (показывает томик своей "ВМ")".

В конце семинара весь зал "в настенной живописи". За 6 часов я исписала 12 страниц А4 (давно такого не было). Кто меня знает - подтвердит: мой восторг в чей-то адрес - это исключительный случай. Шиба родился в 1933 году, из них лет 40 от талдычит то, что мы с острова Маркус толдычим всего каких-то десять...

Пообщаться бы с Шуком...

Достижения когнитивных наук в борьбе за качество управления

2011-10-11T23:15:00.006+04:00

К моему удивлению доклад на эту тему был благосклонно принят аудиторией VI Алматинского форму по Качеству. 7 октября 2011 года запомнится мне как день важных профессиональных уроков.

1. Любимая алматинцами, известная и успешная компания "Беккер и Ко" уже шестой раз выступает организатором международного форума, на котором темы менеджмента качества во всех его формах представляют самые именитые российские учёные и практики. Среди них Юрий Павлович Адлер, Вадим Аркадьевич Лапидус, Геннадий Петрович Воронин, Владимир Львович Шпер и другие. Взгляд на TQM с точки зрения когнитивистики кажется интересным и важным для меня как адепта мягких методов, но интересен ли он тем, кто являются приверженцами жёстких методов TQM? Очевидная во многом истина снова проявила себя: целостное мировоззрение и системный подход к организации питают интерес подлинного естествоиспытателя, учёного и практика. Все мы - коллеги - говорим об одном и том же, рассматривая (каждый со своей стороны) организацию как систему.

2. На второй день для индивидуального общения (на форуме такая форма называется мастер-классом) собралось более сорока человек, что также стало для меня неожиданностью (параллельно шли мастер-классы уважаемых коллег-мужчин). После перерыва все гости вернулись в аудиторию и не торопились расходиться по окончании. Если бы я предполагала нечто подобное, то заготовила бы больше задач и видео-примеров. В 2010-м мне не показалось: Казахстан действительно по-хорошему жаден до знаний и прогрессивного опыта. Ты должен быть готов на 6 с плюсом, чтобы не только прозвучать, но и принести пользу.

3. И самое главное. Встреча. Каких в жизни бывает всего-ничего. В такие минуты понимаешь: ТАМ точно что-то есть. Подробности не сегодня...

На зеркало неча пенять, коли рожа крива

2011-08-20T16:00:00.019+04:00

Далеко не сразу Николай Васильевич Гоголь сделал эпиграфом к своей комедии «Ревизор» эту известную народную пословицу. Эпиграф появился только шестью годами позже выхода комедии в свет. Как считают литературоведы, этот шаг «стал ответом Гоголя многочисленным критикам, которые буквально обрушились и на саму пьесу, и на ее автора. Вероятно, они узнали в героях комедии себя. Ведь Гоголь вывел на сцену практически все русские характеры. Были вскрыты все общественные пороки, порожденные крепостническим строем, — взяточничество, казнокрадство, лень, угодничество и многие другие. Гоголь показал их так ярко и убедительно, что комедия приобрела силу документа, обличающего существующий строй».

За обладание любым талантом человеку приходится платить. Когда мне рассказывают о талантливом специалисте в сфере развития компаний, у меня возникает смешанное чувство из радости узнавания и сострадания, ведь одна из первейших задач директора по развитию – быть зеркалом для компании, а быть зеркалом не сладкая участь.

В начале XXI века была популярна идея о том, что компания должна осознавать, чем является и где находится, посредством усилий в области маркетинга. Позднее выяснилось, что маркетинг действительно способен сделать бесчувственную и слепую компанию зрячей и чувствующей, но это в большей степени относится к вопросам развития бизнеса, но не организации. Как оказалось, маркетинг не способен стать зеркалом для организации, так как ему не удаются две вещи: 1) создать не дамское зеркальце, а хотя бы трюмо; 2) достаточно долго удерживаться непосредственно перед глазами управляющих.

Зеркало-маркетинг отлично справляется с тем, чтобы держаться под углом к взору смотрящего. Таким образом управляющие видят, что происходит сзади , сбоку, где угодно, только не перед носом (Черчилль называл принятие решений на основании исследований "управлением автомобилем упёршись взглядом в зеркало заднего вида"). Управляющие тщательно избегают опасности увидеть своё отражение.

Для меня не существует вопроса, почему эффективные и реально толковые директора по развитию (особенно те из них, кто ставит импрувмент в компании), так много времени уделяют когнитивным сторонам и вопросам своей профессии. Кривым зеркалом быть легко (и много желающих), толку от такого отражения (улучшений) не будет, разве что – веселье. Правдиво и весело отражать – это уже дар божий, но лишь великие монархи прошлого могли похвастать столь же великими шутами при дворе. Хотя… если продолжить эту мысль на страну или нацию.

Некоторые коллеги говорят, что им не нравится Джордж Карлин (George Denis Patrick Carlin), поскольку в своих выступлениях со сцены он использует много непарламентских выражений. Почему никого из моих продвинутых коллег (людей интеллигентных, культурных и воспитанных) это обстоятельство не смущает? Карлин не просто Зеркало. Карлин - один из первых американских стендаперов. Жанр стендап-камеди (Stend-Up-Comedy) в Америке вывел на сцену высокоинтеллектуального и дерзкого героя, которому общество "официально разрешает" делать то, что хотели бы сделать многие, если бы не социально-общественный договор: говорить открыто о том, что болезненно для общества, разрушать стереотипы, называть вещи своими именами в тех словах, выражениях и стиле, в каком делать это вне стен зала/студии запрещено моралью. То, как это делал Карлин, завораживало зрителя, вызывая восхищение и пробуждая мышление.

Корпоративная культура повсеместно исключает нецензурные слова и выражения из лексикона управляющих. Бесполезный в деле развития HRM, увлекаясь, формирует культуру целлулоидных улыбок, двойных стандартов, плавных движений и лицемерия. Уступая потребности компаний в зеркалах с одной стороны и желанию сохранить свой образ белым и пушистым с другой, HR-психологи привнесли в наши офисы коучинг (искусство задавать управляющим вопросы, не понимая данные на них ответы и не зная вариантов этих ответов). Директор по развитию, который в компании находится постоянно, понимает: по-настоящему правдивое отражение может вызвать самую негативную реакцию. Однако, если "системы развиваются через определение и преодоление противоречий", то без огорчений от того, что положение статус-кво нарушено, не обойтись.

Сет Годин в своём знаменитом выступлении на TED 2009 года («Племена, которые мы ведем за собой») сформулировал три вопроса, которые должны задать себе герои современного социального лидерства. Любопытно, что первый из них как будто заимствован из философии импрувмента: «Посмотрите, кого именно вы выводите из себя? Потому что если вы никого не расстраиваете, то вы не нарушаете статус-кво (ничего не меняете)». Топ-менеджер компании Lend Lease объясняя, почему "ранимые чистоплюи" не могут работать в их компании, сказал в интервью Fast Company: "Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, которые уверены, что нет ничего лучше сделанного ими".

Таким образом у директора по развитию в части self-management возникают как минимум три задачи: 1) познакомиться с собой, разобраться, что ты есть сам, что и как ты можешь искажать при отражении; 2) глубоко изучить когнитивные вопросы своей профессии, овладеть социально-ролевым анализом; 3) овладеть искусством эффективного, но "нетравматичного" для окружающих отражения, ведь мир каждый видит по-своему...

К общему нашему удовольствию канал Культура выпустил на экран научно-популярный фильм о достижениях современной когнитивной науки. Фильм создан творческим коллективом и группой учёных под патронатом доктора филологических и биологических наук, профессора Санкт-Петербургского Университета, нейролингвиста Татьяны Владимировны Черниговской. Фильм называется "Покажем зеркало природе" (4 части в одном).

Возможно, как и в случае c эпиграфом для комедии Гоголя "Ревизор," столь важное уточнение миссии Развивающего выходит с опозданием. Но, во-первых: лучше поздно, чем никогда, а во-вторых, именно сегодня мы можем "копнуть тему" намного глубже. Счастливый случай помог нам встретиться с Татьяной Владимировной Черниговской в канун юбилея портал-журнала "Управление изменениями в компании". Беседа в трёх частях под рабочим названием "Зеркало для компании" затронула вопросы более широкие, чем те, что лежат в поле интересов директоров по развитию, и тем более интересна широкому кругу менеджеров.

* Kinsmark Group благодарит Татьяну Владимировну Черниговскую за интересную беседу и поддержку нашей деятельности.

Печаль эйчара и новое начало

2011-07-18T23:31:00.007+04:00

Екатерина Лескова из Самары пишет: «… давно читаю журнал и ваш блог, хотя работаю не над изменениями. К нам в HR-отдел обращаются по персоналиям. Нас можно назвать учётно-нормировочным бюро на базе кабинета психологической помощи. У меня психологическое базовое образование и повышение квалификации в области HR. Многие сложные для меня вещи у вас я понимаю интуитивно, а последний год или два соглашаюсь с вашими оценками общей практики HR. Правда пришла я к такому расположению не сама, привела ситуация...

Руководители подразделений у нас и Совет Управляющих не знакомы с управлением изменениями и узнавать его не стремятся. Раньше они просто сваливали задачи изменений на HR. Я часто болела из-за того, что мой отдел загоняли в угол, мы чувствовали, что не можем выполнить возложенную задачу, будь это разработка системы Оплаты Труда, а не просто градиентов выплат по компании, или изменения в коммерческой службе, где перестановкой мест слагаемых сумму не изменить. Несколько раз я была на грани решения уволиться. Меня тоже хотели уволить, но, как я понимаю, не смогли найти замену… Когда я заболела в очередной раз, то лёжа в постели с ноутбуком и читая ваши материалы я вдруг поняла, почему мой отдел «не тянет». Не потому, что непрофессионален, а потому, что и не должен тянуть, на нас возложили не наши обязанности. Хочу, чтобы вы поняли меня: отбрыкаться от задания, сказать «это не к нам», у нас нельзя. Если кто-то из руководителей старается перевести стрелки на другой отдел, с ним быстро расстаются…

Я поняла, что не только руководство, но и я сама всё это время считали, что задачами управления изменениями должны заниматься мы – отдел персонала. Но это действительно не наша функция, не наша область знаний и деятельности. Как вы пишите: нас «на психфаках этому не учат»… Чудо, что мне удалось донести это до руководства. Я так волновалась перед разговором с боссом!.. Но оказалось, что он прочёл «Импрувмент». Я подарила ему диск с книгой на прошлый Новый год и не то, чтобы совсем забыла об этом, я была на 100% уверена, что он не будет читать. А он оказывается давно прочёл (как он говорит), но не было случая упомянуть. Пожалуй, именно это меня и спасло.

Теперь у нас существует Управление Развития, но ради этого шага в росте нашей компании мне пришлось отпустить весомую долю влияния. Это было очень тяжело для меня лично. Пришлось выбирать между своим весом в компании и ростом самой компании или даже между увольнением и работой дальше. Отдел персонала раньше был очень влиятельным, но на нас постоянно обрушивались «чужие» задачи. Теперь же эти задачи выполняют другие люди, и мы – HR - уже не так важны.

Если взять должностную инструкцию на любого сотрудника, которую писали мы и нынешнюю инструкцию, написанную специалистами Управления, то это конечно небо и земля. Я даже не знала, что такие документы бывают, так пишутся, так внедряются, хотя я посещала семинары по регламентации деятельности и в том числе в соответствии с ISO 9000. Мне вряд ли скоро удастся научиться переводить компании с одной стадии развития на другую, переходить от CRM к КАМ-технологии, ставить корпоративное лидерство, решать системные конфликты так, как это делают коллеги. Я рада, что они теперь есть в нашей компании, но иногда мне всё еще морально тяжело противостоять снисходительным упрёкам и усмешкам сотрудников – "вот, вы теперь на галёрке и слово ваше десятое." Немного обидно…

Отношения с директором по развитию тоже пока далеки от идеала. Открытой вражды нет, но мне кажется, что нас не принимают всерьез, мы не соответствуем ожиданиям. Я жду плановых поручений, но их не поступает. Одна моя подчиненная уволилась, так как система обучения у нас создаётся совсем новая, она не смогла в неё вписаться. У меня много разных иррациональных страхов, связанных с дальнейшей работой отдела персонала, но в какую сторону выбросить руку, чтобы ухватиться за соломину, я не знаю».

Дорогая Екатерина. В перерывах между страхами, которые наверняка имеют основания, я попрошу вас почувствовать ту огромную гордость, которую мы все – команда и УК – испытываем за Вас. Таких HR-руководителей, как Вы – единицы. Вы сделали самый сложный шаг - изменили себя, своё отношение. Вы отказались от доли власти, за которую мёртвой хваткой держится подавляющие большинство HR-директоров. Вы поняли, что эта доля – и есть цена развития или не развития организации. Возможно, ваш босс не отметил это, однако Вы показали пример и ему, и всем руководителям, что это значит для предприятия - следовать собственным принципам, выбитым в скрижалях. Вы доказали, что хотите и можете учиться, признавать новые авторитеты, умеете радоваться результатам чужого труда более высокого качества, отдаёте должное вместо того, чтобы ревновать. О таком взгляде HR-директора на происходящее мечтает любой директор по развитию. Если исходить из того, что он у вас во всех отношениях достойный профессионал, то можно добавить следующее:

1. Директора по развитию не всегда обладают мягким, покладистым характером. У портфельных карьеристов в нашем деле порою улыбки не дождешься. Возможно, отношение к Вам хорошее, а то, что Вы видите, - просто манеры.

2. Развивающие разбираются в лидерстве не по бестселлерам. Проявления этологического лидерства они всегда оценят. Эйчары-манипуляторы не него не способны, именно они становятся серьезным тормозом изменений.

3. Любой Развивающий будет только рад обнаружить в отделе персонала союзника. Однако он не телепат и может не догадываться о том, что для Вас является очевидным. Инвестируйте в отношения личное время.

4. Ждать когда к вам обратятся за помощью лучше после того, как у директора по развитию будет представление о ваших возможностях. Перечислите коллеге компетенции вашего отдела, отдельно сообщите, в чём вы бы хотели принять участие, чему научиться. Можно наметить темы для обмена опытом и знаниями. Даже спецлитературу одному человеку всю перечитать невозможно. Вы ему расскажите про Глазла, он вам про Шеера.

5. Не зацикливайтесь на отношениях с Развивающими. Покажите компании, что Вы рады тому, что у вас теперь освободился потенциал для участия в других бизнес-процессах. Вы писали, что на просьбы отдела рекламы у вас не остаётся времени – сейчас хороший момент.

6. Отдел персонала останется «в памяти народной» как потерявший влияние и оставшийся на обочине, только если он застрянет в переходном процессе и не найдет своего места в новой организационной культуре. Говоря технарским языком: то возмущение, которое теперь сообщает системе новый функционал развития, должно давать на выходе новую разность потенциалов. Эта энергия обеспечит долгосрочный успех, достижение компанией стратегических бизнес-целей лишь тогда, когда все подсистемы будут приведены в соответствие друг другу, когда работа союзников будет основываться не только на выгоде, интересе или новых знаниях, но, прежде всего, на новом мышлении. Мыслить правильно Вы умеете - это главное.

Про не те конфликты в науке об управлении

2011-06-26T11:57:00.007+04:00

Когда техническим ВУЗам разрешили открывать экономические факультеты, я ликовала. Вот наконец-то удастся преодолеть смешивание в одно экономики и менеджмента, думала я. (Управление от экономики нужно отнести очень далеко, чтобы в нём стали узнавать не МВА-дисциплину, а дисциплину (или комплекс таковых) ВУЗовского уровня.) По легкомыслию мне казалось, что технические ВУЗы от того и просят себе право выпускать управленцев, что устали объяснять народному хозяйству, почему технари лучшие управленцы (даже те, кто в ВУЗе слово «менеджмент» не слышал), какая связь между некогда лучшим в мире техническим образованием и лучшими достижениями промышленности эпохи СССР, почему управление-администрирование-регулирование – это технические науки, почему экономическим ВУЗам так трудно давать своим студентам Теорию Систем, наследие НОТ, ТРИЗ и прочее, и прочее.

Однако сегодня я не только ЗА отзыв подобного права, но и за скорейший возврат технических ВУЗов «к началу». Таким блестящим историческим шансом они не воспользовались (возможно, не все). С выпускника экономического ВУЗа и спроса нет, его и не могли научить управлению, а вот бестолковый выпускник такого факультета ВУЗа технического еще страшнее, но не как молодой специалист, а как явление. Такую убежденность, что «нас научили правильно» уже не преодолеть.

Какие именно примеры заставили меня поменять видение на 180°, можно говорить долго. По выпускникам сужу. Но написать пост заставило другое. Пятёрка дочери за реферат по конфликтологии в летнюю сессию этого года. (Называется - неудачно поинтересовалась, "что завтра сдаёшь").

Всё в этой работе было хорошо, кроме одного – она не имеет никакого отношения к той конфликтологии, которую должны бы преподавать будущим управленцам. То, что я прочла, было «про конфликты между людьми» и вполне прокатило бы на психфаке, но не на экономическом факультете технического ВУЗа. Впопыхах мне пришлось разъяснять дочери накануне, что «вам должны были давать конфликтологию систем». Я надеялась, что это она неверно поняла задание, «не может быть, чтобы вам читали такое».

Конфликт – это столкновение противоречий. Простое и ясное определение. Противоречия могут чудесно уживаться рядом без всякого конфликта до того как не встретятся влоб. Системы развиваются через выявление и преодоление противоречий (классический ТРИЗ Альтшуллера и импрувмент), а управленец должен уметь читать карту/модель процессов предприятия как электрическую схему или аппаратный блок, находить и устранять противоречия, различать конфликты развивающие и деструктивные и т.д.

Управляющие офисы российского бизнеса глубоко увязли в ловушке психологического подхода к управлению. Это беда. Боремся как можем. Но если такой подход уже укоренился в головах преподавателей на факультетах управления и экономики – катастрофа, граждане.

Конечно трудно потом взрослых людей обучить процессному мышлению без отрыва от производства, если знания, формирующие мировоззрение, в ВУЗе не давали (или давали, но не те). Можно ругать тренеров, тьюторов и бизнес-школы, что они недостаточно зажигают на своих занятиях, а иначе как объяснить тот факт, что переход к процессному управлению в фирмах слушателей не происходит на другой день после лекции…

Я дружу с несколькими весьма дельными маркетологами, которые мечтают о появлении в России моды на QFD. Методология Структурирования Функции Качества (QFD) была тем самым секретным оружием, каким японцы победили автопроизводителей США на их собственной территории. Кто построил хотя бы один «домик качества» знает, что ключевым эпизодом всей истории является разрешение противоречий между потребительскими требованиями и инженерными свойствами изделия. Но где, когда и кто именно будет учить наших инженеров и руководителей производственных проектов принятию подобных управленческих решений (кстати, дорогостоящих и весьма ответственных)? Если та же конфликтология будет про «давайте поговорим об этом», то психфаки действительно преподадут её значительно лучше.

Менеджмент качества и эволюция

2011-06-22T21:20:00.010+04:00

Маргарита Караваева спрашивает: «… на этой конференции по качеству доклады были в основном о системе, стандартах и TQM. Потом оказалось, что добрая половина дядек в зале – это присланные предприятиями руководители Служб Качества, которые совсем не Службы Качества, а просто переименованные бывшие ОТК. То есть не те и не туда попали! Для ОТКашников всё, что звучало, как о стену горохом. Я надеялась на общение с коллегами, а тут эти нафталиновые цеховики. Обратилась к организаторам, и мне рассказали, какая это огромная проблема заставить руководителей заботиться о качестве управления, которое и даст качество продукта, как это трудно «создать моду», «преодолеть представление», «достучаться до Президента», «создать движение за Качество» и т.д.

Все известные мне консультанты по постановке СМК, специалисты по ISO-сертификации и их авторитеты "работают над этим". Вместе они представляют вполне внушительную силу, имя ей – легион, но у них ничего не выходит. Может быть не без причины? Может тут кроется какое-то массовое заблуждение? Я зареклась ездить на эти конференции, но всё же хочу понять: если профессионалы управления качеством делают что-то не так в своей разъяснительной работе, почему это так трудно выявить и исправить? Вы занимаетесь улучшением управления, TQM и изменениями, вы можете мне объяснить?»...

Потому что массовое заблуждение всегда более живуче, чем индивидуальное. Чем больше авторитетов питают общее мнение, тем сильнее это мнение ослепляет. Заметить, в чём подвох, профессионалам качества столь же трудно, как и в своё время труженикам IT-индустрии. Пока отец Visual Basic Алан Купер не написал книжку «Психбольница в руках пациентов», айтишники «просвещали» клиентов и считали пользователей сплошь недалёкими.

Критика тех, кто упорно подменяет (как принято считать, по недоученности) качество всеобщее (с акцентом на качество управления) качеством производственным, а также тех, кто «снизводит все проекты постановки TQM в компании к задачам ОТК» жива лишь в узко-корпоративных рамках консалтинга от TQM. В системе координат управления изменениями она полностью рассыпается. И всё потому, что в нашем деле чтят теорию эволюции, и это почитание не ограничивается цитированием книги Дарвина «Происхождение видов».

Если бы коллеги из сферы управления качеством признали тот простой факт, что создание СМК – это проект по изменению организации, то естественным образом задумались бы над тем, как именно деловая организация развивается. Возможно, заметили бы, что кроме принудительного процесса развития (управляемого) есть еще и собственный эволюционный. И вот тут-то собака и призналась бы, где и что она зарыла (и осталась бы в живых) .

Индивидуум в борьбе за существование нуждается во многих вещах, но нам тут важны лишь три из них: удовлетворение, уважение и красота. Три эти потребности регулируются в нас генной памятью, в которой хранится опыт не только предков - homo sapiens - но и тех, кто жил раньше. Для продолжения вида природа создает маркеры взаимной привлекательности для каждого из полов.

Речь, и тем более письменность, появились много позже того, как сформировалось устойчивое представление о том, что должно говорить о пригодности к спариванию, а что о непригодности. Общаясь без слов люди демонстрировали не только тела и перья. По мнению многих археологов и эволюционистов, мужчины, в частности, создавали вручную разные предметы, которые носили с собой в качестве демонстрации своих творческих способностей и мастерства. С тех давних времен до нас долетело эхом преклонение перед умельцами, создающими клинки, мечи, сабли и кортики. Иными словами, общество на уровне бессознательного считает хорошим то, что ХОРОШО СДЕЛАНО. Если мы посмотрим повнимательнее, то заметим, что это хорошее у нас часто и красивое, и достойное уважения, и приносящее удовольствие (удовлетворение).

Увы, с точки зрения эволюции, качество управления не вызывает удовольствия, не красиво и не привлекательно. А вопрос качества самой продукции как раз наоборот. Покажи, что ты умеешь классно делать классные вещи – и ты будешь признан объектом, достойным продолжения рода.

Профессионалам качества нужно просто перестать шаманить и пересмотреть методологическую базу. Нужно переносить идеи качества на прикладные вещи, визуализировать результаты качественного управления в объекты, понятные всем ни как продвинутым жителям XXI века, а как Homo erectus - людям, не умеющим говорить, но понимающим очевидное (видное очами).

На счастье мне попался ролик с выступлением Дениса Даттона на TED. Я бы искала в качестве авторитетов для цитирования кого-то из нео-эволюционистов, но преподаватель философии и редактор Art & Letters Daily неожиданно точно и просто излагает собственный взгляд на эволюцию красоты. Говоря с позиций управления качеством: кукла должна быть красивой и для того, кто её покупает и для того, кто будет в неё играть.

Удовлетворение, уважение, красота. Мы помнили о них, выбирая название для сообщества. Гильдия – это ремесленный союз. Мы помнили о них, когда выбрали SbA отраслью профессионального присутствия. Мы помним о них, приступая к любому нашему проекту. И мы не можем отмахнуться от них, когда проводим свою просветительскую работу.

Покидающим XV Международный Экономический Форум

2011-06-19T20:34:00.003+04:00

Отзывы знакомых об их пребывании в Санкт-Петербурге на XV Международном Экономическом Форуме как никогда подробно уточнили одну мою житейскую теорию. Как любая теория подобного рода, она, конечно, неверна (жизнь – штука практическая), но забавна. Да и правда: отчего Питер одним нравится (от позитива с оговорками до бурного восторга), а другим – нет (от хмурого напряжения до ненависти)?

Как удалось заметить за 27 лет наблюдений, погода, компания, первое впечатление, содержание культурной программы и количество выпитого значение, конечно, имеют. Но есть что-то еще, ведь кто-то возвращается и мнение меняет, а кто-то не меняет, не смотря ни на что.

Каждый экскурсовод на речном трамвайчике или автобусе не единожды заметит, что Питер – город мистический. Пока тонко организованные, мнительные и т.п. натуры пытаются рассмотреть в сумерках загадочные тени прошлого, люди с мозгами, заточенными на естественнонаучный поиск, обнаруживают мистику в другом. Город удивительно по-разному открывается гостям с различной жизненной стратегией.

Жизненных стратегий, собственно, три: стратегия отбывания (пребывания), успеха и самосовершенствования. Никакая из них сама по себе не лучше или хуже другой, это абсолютно разные истории. В отличие от рода занятий, супруга, интерьера, начальника, еды и даже болезней, которые выбираются нами бессознательно, жизненную стратегию человек выбирает сознательно (ни об этом ли тоже картина В.М. Васнецова «Витязь на распутье»?).

По теме self-management на сайтах Гильдии немало материалов (из последних и созвучных два по сов

падению мои: Догнать и причинить добро* и 5 советов, как сделать выдающуюся карьеру) Кратко о стратегиях можно сказать следующее.

- Человек, который отбывает свой век на этом свете, может демонстрировать столь же широкий диапазон проявлений, как и двое других его «соседей». Он может быть безмятежно счастлив в треугольнике работа–дом–дача и «просто жить» без каких-либо устремлений; а может мучиться, прозябать, беспробудно пить в «тюрьме жизни», истязая себя и вопросом «зачем это всё». Но, что интересно, на каком бы из полюсов человек не существовал, он всегда найдёт для себя рецепт счастья: для одного счастье будет в радости бытия, для другого - в мучениях. И в этом определенность людей со стратегией отбывания, если не сказать - успокоенность. В деловых аудиториях обладатели такой стратегии выдают себя вопросом из зала: «А зачем вы это делаете? Вам это нужно зачем?».

- Людям со стратегией успеха покой лишь только снится, как, впрочем, и один определенный рецепт счастья. Его - счастья - не приносят ни деньги, ни слава, ни всё то, что на текущий исторический момент связано с понятием успеха. Этим кораблем жизни управляют «больше-меньше» и «лучше-хуже», а конъюнктура постоянно задаёт новые критерии успешности. Ты должен иметь суп такой-то жирности и жемчуг такого-то калибра, такое-то количество одного и такой-то вид другого, а иначе ты лузер.

Мне доводилось слышать мнения современных философов о том, что люди с жизненной стратегией успеха самые несчастные. В определенной мере к этому же выводу приводит исследование «Всемирный индекс счастья». Цикл материалов о нём начался у нас с заметки эксперт-директора по TQM Владимира Шпера в сентябре прошлого года

Мои собственные наблюдения позволяют согласиться на обобщение, но с одной важной оговоркой.

Действительно, вечно неудовлетворенные маркой телефона, размером машины или бог знает чем еще жертвы гламура, движения «человек-бренд» (*башнестроители из вышеназванного материала) – люди действительно несчастные. Но есть и такие, кто в слове «успех» видит тот же корень, что и в слове «успевать». Когда на трёх фронтах «всё хорошо» (семья, работа, личное), они чувствуют, что «это и есть счастье». Они довольны жизнью даже если на каждом из фронтов в отдельности не достигли вершин, достойных Книги Рекордов Гиннеса. Главное, что у них «всё вовремя», на всё «хватает времени», всё сбалансировано, то есть удаётся обойтись без того, чтобы жертвовать одним ради другого. Они конечно крутятся как белки в колесе, но не так, как искатели супер-успеха. Там бег сопровождается страхом не успеть к раздаче, упустить момент, не оказаться в нужном месте в нужное время. Иногда, заработав миллионы, адепты церкви супер-успеха собираются в группы типа «Клуба 21» на Манхеттене, чтобы узнать как успокоиться и начать жить у человека, который никогда не думал ни о деньгах, ни об успехе, ни о персональном бренде.

- Люди, выбравшие стратегию самосовершенствования, не ходят на тренинги личностного роста. До них очень рано доходит, что процесс этот интимный и внутренний. Они выбирают дао и осуществляют труд движения на выбранном пути. Если это не симуляция и не самообман, раскрашенный поездками в Индию, тренингами, избеганием реального мира и камуфляжем из особой атрибутики, то Мир отвечает им. Когда ученик готов, приходит Учитель, и однажды кто-то обнаруживает, что стал Учителем сам.

Стратегия самосовершенствования делает человека свободным от многих вещей, поэтому «для полного счастья» им нужно гораздо меньше. Мотиваторы успеха здесь не работают, сытая но бездуховная жизнь неприемлема, для многих нет большей радости, чем взяв одну внутреннюю вершину, увидеть впереди следующую.

«Жизнь как служение» - частный случай стратегии самосовершенствования. Можно полвека проработать в одной больнице, отточить мастерство хирурга, спасти тысячи людей, прожить достойную, цельную жизнь и, что удивительно, на церемонии вручения премий «Призвание» получить таки миллион рублей как приз в номинации «За верность профессии» из рук министра Голиковой. Иногда для того, кто выбрал стратегию «намба три», супер-успех становится неизбежностью. "Терпение и труд всё перетрут" – это Питер осознал в Блокаду, что сделало его своим в компании сотен других русских городов, где ценят труд, верность и мужество.

Так что же Питер?..

Первое, что я увидела в Ленинграде серым дождливым днём 28 июня 1983 года – траурный фасад института, куда я приехала поступать. Кто был на 1-й Красноармейской у Военмеха поймет, о чём я (стены Бастилии в грозовую ночь выглядят привлекательнее). Я думала, что сбегу через неделю, но… Питер не отпустил меня. Ломал через колено, дразнил, проверял на прочность, задавал вопросы, делал подарки и постоянно подкидывал новые задачки и не отпускал. Наши отношения нельзя назвать простыми. Наверное он считает, что моя жизненная стратегия ему подходит.

Питер привечает почти всех, но явно недружелюбен к *башнестроителям (история с башней Газпрома на Охте прямое тому подтверждение). С людьми стратегии супер-успеха город не просто жесток, он забывает про интеллигентность и посылает так, что гость остаётся наедине с выводом «ненавижу Питер» и вопросом «как вы тут живёте?».

Да по-разному. А супер-супер-шумно и супер-супер-красиво здесь бывает один раз в год – в ночь «Алых парусов» - аккурат под занавес очередного Международного Экономического Форума.

Лидерство и самоуважение

2011-06-14T07:22:00.016+04:00

Галина Ускова из Томска пишет: "... Я посмотрела видео с выступлением Джорджа Карлина на сайте журнала возглавляемой вами организации. Интересно, поучительно, весело, я просто развлекалась когда смотрела. Но один эпизод засел занозой и помог мне сделать «открытие». Кажется тут у нас в компании персонал "плохому научили"...

В эпизоде о родителях и воспитании детей Карлин говорит что-то вроде следующего. «...Сегодня нет детей-лузеров, сегодня все победители в любой игре. Ни какой малыш сегодня не услышит таких формирующих характер слов, как: «Ты проиграл, Бобби, ты неудачник». Большинство нынешних детей не услышат правду о себе, пока им не стукнет третий десяток, и босс не скажет им: «Бобби, собери свои манатки и вали отсюда! Ты лузер, ты уволен!». Конечно, родители Бобби не могут понять, почему он не удержался на работе… Вся эта фигня возникла из-за движения самоуважения, которое началось в 1970-м. И это был полный провал, так как оказалось, что самоуважение не влияет на оценки, не улучшает карьерные достижения, не снижает потребление алкоголя и не уменьшает объем насилия любого рода. Выходит так, что чрезмерно агрессивные, опасные люди очень высокого мнения о себе. Представьте: социопат имеет высокое самоуважение»…

А вопрос у меня такой: каким образом можно проверить результативность лидерских курсов? У нас в компании прошла лидерская программа. Насколько я могу судить, единственным её результатом стало то, что «чайники» стали более уверенными, а менеджеры более наглыми. У всех повысилась планка самоуважения. Сама по себе, без каких либо к тому причин. И это не индивидуальное исправление заниженной самооценки до уровня разумного. Теперь недоучки не осторожничают или молчат как раньше, теперь они лепят полную чушь с невозмутимым видом. Объем бредовых идей, поступающих топ-менеджменту, вырос в разы, продажники не стали лучше просчитывать риски сделок, а стали принимать больше поспешных решений и чаще проявлять неуважением к коллегам и руководству. Я была на стажировке и на эту корпоративную программу не попала. Пыталась выяснить у директора по персоналу, что это было, но ничего внятного выяснить не получилось. Она довольна. Как можно быть довольной таким результатом, я понять не могу. И что делать с целым отделом таких вот "лидеров" я тоже не знаю".

Дорогая Галина. Результаты лидерской программы определяются также как в случае с любой другой программой для персонала. Сама программа (обучение, семинар, курс) отвечает на какую-то потребность организации. Этот выбор – лидерская программа, а не что-либо другое – должна наилучшим образом привести организацию к целям, определенным заказчиком до начала мероприятия. Судя по всему, не Вы были его инициатором и не участвовали в постановке целей. Мы можем копнуть вопрос немного глубже в переписке, здесь могу сказать лишь следующее.

Ситуация типичная. Нередко лидерские курсы или тренинги личностного роста сводятся к этой виртуозной подмене. Людей научают испытывать к себе безусловное самоуважение, «личностный рост» растит то, чего нет (нет личности), понятие лидерства приравнивается к первенству, главенству и никак не связано ни с понятием ответственности, ни с учётом врожденных качеств индивида.

Упоминая результаты программы, Вы использовали слова «лучше просчитывать» и «принимать больше решений». Относительные критерии оценки действительно хороши, но еще лучше количественные. Как управлять тем, чего не измерить? Но видимо, программа, не была у вас частью комплекса инициатив по повышению качества управления, производительности труда или конкурентоспособности. Возможно само качество управления, производительность и прочее у вас не измеряются и не мониторятся. Так что эта часть вопроса адресуется на самый верх.

Директора по персоналу не всегда могут нести "всю полноту ответственности за случившееся". Они часто бывают довольны результатами по трем причинам: 1) они не работают на местах и проблем, возникающих в бизнес-процессах, не знают, осведомленность «в общем» заменяет им знание; 2) получение бюджета и возможность организовать для компании то, что они считают нужным, уже воспринимается как победа; обращаясь к HR с расспросами помните, что вы исходите из разных представлений; 3) возможность пригласить знакомых психологов, тренеров или консультантов и хорошо провести время с коллективом для некоторых HR является любимым способом удовлетворить заинтересованные стороны - порадовать и персонал, и внешних знакомых.

Возвращаясь к вопросу проверки результатов… Любой проект такого рода для персонала – это всегда если не открытие нового, то уточнение известного, расширение кругозора, выработка некоего общего группового представления о предмете. Выпускники лидерской программы должны иметь чёткое представление о трёх понятиях, без которых хлопоты об уровне лидерства в компании бессмысленны.

Первое: свобода (что это такое и чем отличается от воли и независимости).

Второе: альтруизм и в чём его значение для здоровой развивающейся организации.

Третье: ответственность (границы, специфика, формы) и что значит «нести ответственность». Для лидера.

Заинтересованное невмешательство

2011-05-24T10:51:00.014+04:00

Владимир Протасов из Москвы пишет: "Когда-то давно я набрёл у вас в журнале на статью с замечанием типа "хотите внедрить CRM - просто измените культуру организации". Это запомнилось, так как в поисках ответов на острые вопросы я постоянно натыкался на "песни про культуру". Пока сам не столкнулся - считал, что на культуру пеняют необоснованно часто... Прошел год после "внедрения" у нас CRM, и то что я вижу сегодня, явно относится к проблеме культуры. Но может я и не прав.

...Согласно идеологии CRM, каждое подразделение должно чувствовать себя клиентом следующего в цепочке создания ценности для внешнего потребителя, контачить с соседями также как если бы отношения были клиентскими, а не корпоративными. Ну, как минимум, говорить заранее к какой дате, что именно, в каком виде, продавцы, например, должны передавать логистике, маркетинг продавцам или наоборот. Процессы все свои описали и про принцип IDEF0 слышали тоже все, но...

...Еще до появления CRM на нынешнем моём предприятии собственник отошел от управления, передав дела наёмному директору. Все, кто входят в управление, знают, что хозяин поставил условие: мне неважно, как и что вы там делаете, отстёгивайте мне вот такую сумму ежеквартально и ОК. Я так и не решил до сих пор, что это - проявление наивысшего доверия и мечта любого гендира (собственник не лезет в оперативное управление) или бомба замедленного действия... Через какое-то время у нас все руководители стали так себя вести по отношению к соседям. Коммерческий - логистам: "мне плевать как вы это повезете, но чтобы к апрелю..."; маркетолог - продавцам: "мне всё равно, есть у вас время или нет, но чтобы инфа для каталога была в системе"; дилеры - маркетологам: "нам без разницы, как вы соберёте людей, но чтобы мероприятие состоялось". И самый апофеоз: генеральный - всем: "мне по барабану, как вы напродаёте и оформите, но чтобы цифры к концу квартала были...". Просто какое-то массовое заболевание! И считается, что это всё как раз согласно CRM, так как определены границы по процессу (где заканчивается твое и начинается моё), и каждый отвечает за свой участок... Толку от системы CRM никакого нет - напряг один, идеология CRM искажена до предела и от всего этого несёт лихими 90-ми, когда крыша диктовала: "Нам не интересно чё и как ты тут делаешь, каждый месяц дань плати, если жить хочешь, и все дела"... Я поделился соображениями с консультантами, что ставили у нас CRM-систему, они говорят - загнул я, отговорки ищу вместо того, чтобы применить дисциплинарные меры к тем, кто сопротивляется внедрению. Кажется, меня не поняли, или я действительно не про то...?"

Да нет, Владимир. Не просто "про то", а про архиважный элемент культуры, который понимают далеко не все. Вы затронули вопрос, с которым я и мои коллеги сталкиваемся едва ли не повсеместно. Штука эта - суть способность к сотрудничеству (не путать с партнерством). Не к совместному распитию, распилу или разговорам, а к СО-вместному ТРУДу, в результате которого усилиями многих должен быть создан один продукт. И неважно, что это - кофемолка, имидж компании или событие; без наличия такой способности у каждого участника, дела не будет. Но возможна бурная деятельность, с эмоциями, провалом, наказанием невиновных и награждением непричастных.

Подобную линию поведения мы называем заинтересованным невмешательством, и явления, подобные тем, что Вы описали, наблюдали в самых разных ситуациях и компаниях. Кто-то из коллег назвал это "бесконтактным разрушением" и, с чем я не могу не согласиться, заметил, что подобное характерно для организаций с низким уровнем развития. Подчёркиваю, не корпоративной культуры, а именно развития. Чаще всего такое встречается там, где: 1) решают задачи исключительно развития бизнеса и никогда развития организации; 2) низок уровень подготовки управляющих.

Как Вы знаете, рассогласованность двух процессов развития выявляется на стыках между дисциплинами и подразделениями. В системах продаж, где одержимы бизнес-культурой (в ущерб орг-культуре) такое можно обнаружить в отношениях между продажами и маркетингом, или между дистрибутором и дилерами, или между производителем и дистрибутором.

Лихие годы российского рэкета Вы тоже вспомнили совсем не зря. К сожалению, для многих руководителей власть - неперевариваемая отрава; вместо того, чтобы учиться управлению подчиненными и проектными командами, они, сами того не осознавая, превращаются в крышевателей. Крышуют все: собственники созданные ими же предприятия, ректоры - обособленные подразделения ВУЗов, директора консалтинговых фирм - своих экспертов-фрилансеров и т.д. и т.п.

Вы верно заметили: процесс создания общего продукта последовательно как в прямом, так и в календарном смысле этого слова, идти не может. Невовлеченность партнера или следующего в цепи в активные действия на вашем участке не означает его полную отстраненность с повязкой на глазах и бананами в ушах и ровно до того для, когда он вдруг решит обратиться к вам за результатом вашего труда. Это тот случай, когда отсутствие действия само становится действием, причём, ключевым. Так как CRM у вас внедряли для управления продажами, а не клиентскими отношениями, поясню так*.

Представьте, что некто просит вас продать его товар. Он новый, и сам производитель на рынке не известен. Товар ориентирован на VIP-персон, которые без него живут прекрасно. Производителю важно, чтобы товар купили сначала самые виповые випы, а не их никому не известные друзья. Как Вы помните из Чевертона, не вы выбираете випов, а они вас, поэтому "двух выстрелов по каждой цели" быть не может, а продавать вам придётся не только сам товар, но и производителя со всем его брендом (или без него), имиджем (или без него), историей, связями, географией и прочее. Единое информационное пространство представим базарной площадью в торговый день. Вы подходите к купцу, который вас впервые видит, и заговариваете с ним, а когда он недоверчиво хмурится на название товара, показываете вон на того боярина, что стоит вдалеке, мол, товар его, у такого купить - дело почётное. А стоящий вдалеке производитель знает, конечно, что где-то тут "идут продажи", но ему же плевать как вы их ведете, поэтому он вдруг решает проветриться и прилюдно снимает штаны. "Это что еще такое?", - удивляется купец, - "нет уж, извиняйте", - разворачивается и уходит. А боярин, посверкав голым задом, на белом глазу строчит вам sms: "Ну как наши дела? Как продажи?"

Вспомните, сколько вам приходилось выбивать у поставщика сведения о потребительских свойствах поставленных товаров; сколько времени потребовалось менеджерам доказать, что им нужен каталог; сколько нервов вы потратили на то, чтобы вытрясти у дистрибутора данные по конференции, которую он задумал, но не знает, как завлечь коммерсантов, торгующих товарами конкурента. Вы говорите: "... прописные истины приходится доказывать: хочешь, чтобы я продал - убеди сначала меня купить". Именно так. Мне вот на заре карьеры лично приходилось краснеть перед випами, призывая их просто не обращать внимания (!!!) на то, что сайт товародержателя убогий, что снимающие трубку телефона сотрудницы "мычат и ничего ответить не могут", что "я не знаю, почему вышла такая статья (реклама, инициатива), меня не предупредили об этом". Оказаться без штанов перед привлеченным вами клиентом такой товародержатель может в любую минуту. Он как обезьяна с гранатой без кольца, ей объяснить что именно нельзя делать или в чём её задача в деле продаж, просто невозможно.

Заинтересованное невмешательство говорит он наличии к вам не подлинного, а мнимого доверия и уважения. Для компании оно доказывает её неготовность к двум вещам: появлению CRM как идеологии и появлению CRM как проекта внедрения нового программного обеспечения.Что со всем этим делать?

Во-первых, если отнестись к запуску продаж или их расширению как к проекту, то можно применить один из принципов проектного менеджмента, определяющий каким будет характер управления проектом: централизованный или децентрализованный. Если держатель товара (или идеи), хочет, чтобы вы его продали, но не знает, как это сделать, то он должен слушать вас, раз он вас позвал и считает, что вы знаете. Как верно сказано: он должен предоставить продавцу именно то что он скажет, тогда и в таком объеме, каком он скажет. Если товародержатель считает, что всё это пустое и продавать нужно иначе, то он просто должен делать это сам. Вот и всё. Никакой сложной логики. Общее дело - общая песня, даже если один поёт первый куплет, а другой - второй, песня одна. Но если один поёт "Вставай, страна огромная", а другой "Пусть бегут неуклюжи", то покупать такой аудио-шедевр не станет никто. Разное видение (какую именно песню мы поём) сразу исключает децентрализованность; исполнение проекта и управление им должно происходить в едином центре.

Во-вторых, все культурные установки стороны проявляют еще до начала всяких работ. Вот и у вас культура заинтересованного невмешательства появилась задолго до слова CRM. В проектном менеджменте этому вопросу уделяется центральное внимание на этапе предпроектной подготовки. Никто их хористов, знающих ноты, не станет петь непонятно что. Ноты знать полезно, а выбирать из лотка событий красные бусы заранее - просто обязательно. В принципе, не будет большим преувеличением сказать: как только вы услышите "мне (или нам) всё равно, как вы это сделаете, а мы потом...", можно дальше не продолжать ни работы, ни разговоры.

Нередко задаются вопросом: если до начала проекта CRM бесполезно объяснять, предостерегать, то как компания может осознать, что внедрение CRM для неё преждевременно, что нужно сначала перевести организацию на должный уровень развития? А как юноше, уклоняющемуся от армии, понять, что он не готов к мужской работе и стать готовым к ней? Пойти в армию. Увы, понимание приходит с опытом. Зрелой организация может стать только взрослея. И если до начала разъяснять что-либо действительно бесполезно, то теперь, когда есть опыт, самостоятельно определена проблема и подводятся первые итоги - разъяснять как раз самое время.

* Другие примеры приводятся в статье "Несправедливые перемены".

Возрастной ценз, компетенции и рынок труда

2011-05-10T22:04:00.013+04:00

Виолетта Туманова пишет: "... и выходит, что я только достигла пика своей профессиональной формы, только стала истинным профессионалом изменений, а меня выбрасывают из рассмотрения по возрастному цензу. Мне 47, и это значит, что я или совсем не подхожу на существующие вакансии или могу претендовать на них, но с поправкой (на меньшую зарплату.) Ту же работу на должности директора по развитию вызываются делать молодые мужчины с МВА за гораздо большие деньги. Что мне остаётся: тихо лечь и умереть?"

Дорогая Виолетта. Тихо лягут и умрут те компании, какие не хотят изменяться или подходить к вопросам развития профессионально. Это еще Деминг сказывал*, а кризисы доказали. Люди нашей профессии как хорошее вино: с годами всё ценнее и дороже. Весь вопрос не в вине, а в его ценителях.

Чем, как Вы думаете, отличается ярмарка талантов от рынка труда в случае с профессиональным, достойным заказчиком (другие же нам не интересны, верно?) ? Ничем. Наши первые слова, жесты, имидж могут вызвать настороженность. Но серьезный руководитель приглашает вас для работы, а не для украшения штатного расписания. Если это так, то неважно сколько вам лет. Как только вы приступите к делу, с первых же шагов, с первых же нот вашей партии, такой клиент-работодатель-ценитель поймет, кто перед ним. Не смущайтесь, не опускайте головы. Говорите гордо и смело: "Мне 47. Развивать организации - это моё призвание. Это профессия - мечта. Посмотрите, как это интересно, как захватывающе!" И помните: можно не понравиться боссу, можно не понравиться рекрутёру или личному консультанту генерального директора, но невозможно оставить равнодушным коллектив, так как "простые зрители в зале" всегда безошибочно распознают подделку. Кто-то "влюбится" в вас обязательно. Если это не работодатель - значит он просто не ваш, значит нужен следующий шаг. Наращивайте персональную экспертизу, учитесь, пытайтесь. Как говаривал старик-Черчилль: "Успех - это переход от неудачи к неудаче с нарастающим энтузиазмом".

* "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью". У.Э. Деминг.

Проекты развития - не значит консалтинг. Это SbA

2011-04-16T21:40:00.008+04:00

Алексей Арустамов из Москвы спрашивает: "... я прочитал по ссылкам, что Вы дали, например, такую фразу "Мы осуществляем управление проектами развития предприятий...". И решил, что Вы занимаетесь консалтингом. Пусть это организовано не так как у всех, но задачи именно такие. Или я не прав?"

Мда... вот такая логика стараниями управленческого консалтинга в головах руководителей возникает. А разбираться мало кто станет. Вы - редкий случай, написали, что удивительно :).

Остаётся гадать, какую семантику имеет сочетание "проекты развития". Или развитие вообще... Нам еще 10 раз по 10 лет придётся пахать, чтобы контузию российского бизнеса этим, пардон, консалтингом исправить также, как, например, контузию общества в целом крепостным правом или опричниной. Когда всё это было, а икается до сих пор...

Следуя схожей логике: раз у вас проекты (программирование), то тоже консалтинг. Так? Но ведь не так. Вот и у нас тоже. Управление проектами - это лишь форма ведения дел, как у кого-то управления продуктами, например.

Но как только слово "консалтинг" возникло - мгновенно выстраивается цепочка, следующее звено которой "консультанты значит". У нас это слово вообще ругательное (пояснение).

Развивать компании - это два в одном. Бизнес + организацию. Бизнес - это продукт, дилерскую сеть, маркетинг, например. Организацию - это процессы, культуру, СМК и т.д. У компании несколько стадий развития. Не все доходят до той, на которой слово "развитие" имеет профессиональную семантику. И тут оказывается, что под развитием понимают и масштабирование, и расширение, и усложнение - что угодно. В то время, как развитие - изменение качества и сути, взросление предприятия. А у нас так: был маленький ларёк, через год там работает 500 человек, а как был ларёк, так и остался, просто вырос. Я бы за фразы на сайтах "мы - динамично развивающаяся компания" авторам если не голову, то бонусы бы снимала. Единицы понимают, что такое развитие. Большинство слово "импрувмент" никогда и не услышат.

Есть маркетинг поддерживающий, а есть развивающий. Есть дилерская экспансия как клонирование, а есть как усложнение системы продаж. Вот там, где развитие, там люди моей профессии и работают.

Развиваются компании - как любые системы (если помните теорию систем или ТРИЗ) - на стыке областей: люди, процессы, информационные технологии, инновации. Это предмет, например моего труда. Отсюда и знания должны быть и умения в этих областях. Как директор по развитию производственно-торговой компании в подчинении я могу иметь кадры, маркетинг, IT. Но не в иерархическом смысле слова "подчинение".

Производство идёт постоянно. А развитийные процессы имеют такт и шаг. Говоря проще: проект - остановка, проект - остановка. Вдох-выдох системы. И вот для того, чтобы во время выдоха не болтаться без дела, мы учимся, обмениваемся опытом, делаем короткие проекты (кандовым языком говоря, устраиваюсь на работу на полгода-год). Когда просят научить чему-то и учим тоже. Но как инструкторы, а не как тренеры (это тоже приходится разъяснять и тренинговым компаниям отказывать). И делаем это организованно в рамках проф.сообщества. Просто так вышло, что я в нём еще и первое лицо.

Много говорят сейчас о смене парадигмы бизнеса. Так вот она - смена! Переосмыслить для себя значение понятия "развитие" и открыть отрасль SbA никогда не поздно. Тем, кому лень расти или попросту разбираться, кто застрял на уровне отношений с консалтингом проще отрезать: "Да те же я... только в профиль". На здоровье. К развитию вообще не все сущности способны, а организации тем более. И что интересно: Деминг не был эволюционистом, не упоминал Дарвина и, тем более, Докинза, но именно его слова являются девизом нашего журнала: "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью".

Пугачёву в президенты?

2011-04-15T23:10:00.005+04:00

Сегодня в беседе с главным акционером, подстрекаемые то ли весной, то ли пятницей, мы вдруг заговорили... об Алле Борисовне. С роду не интересовалась ни жизнью звезд, ни дискуссиями о них и, как оказалось, акционер тоже. Но вот какое дело... Медиа-ряд об Алле Пугачёвой (если судить по телепрограммам о ней, на которые натыкаешься, переключая каналы, обязательно), перестаёт восприниматься публикой так как раньше. Не поющая Пугачёва может оказаться не менее, если не более ценной для русского человека, чем поющая. Собственно, в сегодняшнем кратком разговоре нас было трое. Виртуальным третьим был Михаил Жванецкий, с мнением которого наше полностью совпадает.

Истосковалась Россия по сильной ЖЕНСКОЙ руке. Хозяйки в доме нет, это чувствуется. Вот у немцев есть Анжела и вроде бы неплохо справляется. А так как золотой век России также был связан с немкой по рождению, то не запросить ли нам у ФРГ или у немцев Поволжья гуманитарной помощи?

А если кроме шуток, то у нас с собеседником было еще по одному аргументу. Акционер припомнил недавнюю активность Тома Питерса по поводу "наступления эры женщин в бизнесе", а я завещание Даниила Андреева. Он писал в "Розе Мира", что возрождение России начнется, когда первым лицом государства у нас станет женщина. Имя, которое он "услышал", звучит как Дзента Свентана. Воплощение этой сущности, согласно Андреева, спускается к нам из верхних миров Шаданакара. На вопрос "когда же" ответа, увы нет.

Моя мама всегда уважала Пугачёву, поэтому на день рождения в 2009-м она получила от нас билет на концерт звезды. Я смотрела, как три поколения женщин в нашей семье внимают Примадонне, записывала в оперативную память полученный здесь же урок и, как и все 12 000 человек, знала, что "Борисовна никуда не уходит". Это понятно что остаётся, вопрос - как?

"Пугачёву в президенты!", - гремел акционер. "Вы представьте только заголовки: "Вчера президент России Алла Пугачёва дала концерт в верхней палате Конгресса США. Нижняя палата не только согласилась с "эй вы там, наверху", но и предложила начать процедуру импичмента президента, если он не ответит на "будь или не будь" в трехдневный срок"...

Пришла домой, включили фоном ТВ, а там на Первом песни Аллы Пугачёвой в программе "Достояние республики". Вот именно! Оно!

Извлечение камня глупости

2011-04-13T23:04:00.002+04:00

Ни слова о работе, и ни звука о консалтинге - договорились мы с подругой, поднимаясь по ступеням "Эрмитажа" на выставку музея Прадо. 66 картин из собрания знаменитого мадридского музея сотрясают воображение. Это первая подобная выставка за всю историю культурных отношений с Испанией. Рафаэль, Эль Греко, Босх, Караваджо, Веласкес, Гойя, Рубенс, Тициан и другие авторы мировых шедевров в Николаевском зале Зимнего Дворца. Религиозная и парадная живопись, натюрморты, сцены, портреты. Мария Медичи, Петр Потемкин, Вероника Франко, королевская семья... Замирает дыхание, восприятие происходящего вязнет в подробностях от аудио-гида. Замыкая круг на такой возвышенной ноте я заметила подругу. Она улыбалась мне, отгораживая собой от картины у самого выхода. "Тебе не надо на это смотреть, пойдем". "С какой это стати, что там?" . "Мы же договаривались: ни звука о консалтинге", - светилась подруга.

Передо мной оказалась картина Иероним Босха «Извлечение камня глупости». Написанная около 1480 года картина изображает человека, считающего себя слабоумным и обратившимся к врачу с просьбой удалить из его головы камень глупости. Орнаментальная надпись вверху и внизу гласит: «Мастер, удали камень. Меня зовут Лубберт Дас» (то же, что Иван Дурак в русской традиции). Мастер вскрывает "больному" череп в головном уборе в виде перевернутой воронки (символ глупости и некомпетентности). Википедия утверждает, что цветы, извлеченные из головы вместо камня - "это тюльпаны, а в средневековой символике тюльпан подразумевал глупую доверчивость". Табличка у картины сообщала, однако, что это кувшинка (символ наивности), а также обращала внимание зрителя на атрибуты, указывающие на то, что "мастер" запросил за свои труды щедрое вознаграждение.

Мы с подругой остались верны данному обещанию, молча полюбовались шедевром и вышли, про себя удивляясь тому, что за 500 с лишним лет ничего не изменилось.

Не в силе Бог, а в правде

2011-04-12T18:25:00.017+04:00

Эти слова Александра Ярославича Невского часто вспоминают рядом с батальными событиями или в связи с ратными подвигами русского воинства. Однако трактовать их можно намного шире. Когда столкнувшись в деле перемен с первыми трудностями (уже на этапе упорядочения управленческой деятельности) специалисты пасуют перед объявившими им войну деструктивными привычками, им впору сначала вспомнить один этот русский завет и только потом 36 китайских.

Нина Ильясова из Москвы пишет: "Всё, увольняюсь. Не могу больше. Я одна, а их 8 мужиков. Вор на воре, главному поддакивают, за спиной всё наоборот делают". Да - знакомо, и да - 36-я стратегема, пожалуй, лучшая. Но! Генеральный-то, на Вашей стороне. Он-то понимает, что Вы всё правильно делаете. Укрепляйте бастионы.

Правда - отправная точка всех смыслов в деле изменений. Главный, бесценный, стратегический ресурс. И недооцененный. "У всех своя правда" - это не сюда. Здесь всё проще: процессы должны быть прозрачны, клиенты должны быть довольны, отчёты должны помогать в принятии решения и т.д.

Профессионализм помогает различать грань, перед которой заканчивается управление развитием и начинается подвиг спасения не желающих быть спасенными. "Трепать себе нервы" на поле до этой черты - одно дело, а за чертой - другое. Всё, что за чертой - это не к нам. Если в Вашей работе есть правда, то (что интересно) она настигнет своих гонителей. Сейчас, через год, через три после Вашего увольнения. Вы же работаете не только на того, кто зарплату платит...

"Отчего же вы не уезжаете? Если возможность есть, можно ли в этой стране оставаться, да еще и заниматься развитием?"... Вопрос модный, но не понятный мне.

Стыдно. Стыдно уезжать. Перед НИМИ стыдно. Не за то мои предки, защищая русскую землю от напастей, умирали, чтобы я теперь искала, где мой живот для комфортной жизни пристроить. Даже объяснять это и писать стыдно.

Не осуждаю. А кто на две страны живет - так и вообще молодцы (так они и вопрос так не ставят). А иные... - что ж поделать: не все как я росли на героической земле трижды возрожденного города, не для всех в этом вопросе "что-то личное", ни у каждого он задевает представления о стыде, правде и предательстве. Не у всех представления есть. Закрывая вопрос, привожу 2 эпизода документального проекта Феликса Разумовского "Кто мы?", цикл "Не в силе Бог, а в правде".

PUZZLE-проектирование команд для проектов изменений в развивающихся компаниях

2011-04-03T01:42:00.009+04:00

Конспект выступления Елены Маркушиной на Фестивале Тренинговых Инноваций (01.04.2011).

Видео и ссылки к выступлению по слайдам:

Командообразование. Эпизод программы "Позднер" с Михаилом Жванецким.

5 открытий для развивающихся компаний:

- Теория систем и достижения русской школы Научной Организации Труда
- Друкеровская организация.
- Управление изменениями и импрувмент (как УИ, нацеленное на развитие)
- KAIZEN и его отличие от импрувмента.
- Социально-ролевой анализ и PUZZLE- проектирование (пример курса).

Особенности PUZZLE-проектирования:

- Георгий и Петр Щедровицкие.
- PUZZLE – продукт конвергенции наук.

- Островитяне и башнестроители (статья).
- Остров знания (видео).
- Когнитивные процессы (статья и видео).
- Тестируйте человека так, чтобы он этого не заметил (отзыв об недавнем курсе).

Новые авторитеты растущих компаний:

- Ричард Докинз (статья)
- Сьюзан Блэкмор (статья)
- Влаиль Казначеев (видео "Мулдашев об информасомах")

Эволюционная теория менеджмента:

- О теории роста человечества С.П. Капицы (статья).

На фото в центре гости Фестиваля , которые выбрали и посетили этот мастер-класс. Организаторы фестиваля (сидят в первом ряду): Николай Костицын и Дмитрий Коткин.

Командообразование и две энергии Команды

2011-04-02T14:18:00.036+04:00

Общаясь с участниками Фестиваля Тренинговых Инноваций в Питере 01.02.2011 я убедилась в том, что понятие "командообразование" нужно пояснять. Его семантика в умах большинства как специалистов, так и не специалистов имеет столь высокий уровень абстракции, что лишний раз затрудняет переход от общих разговоров к конкретным делам.

Ранее мы уже писали о том, что "лидерство" как понятие (тема бестселлера или дискуссии) - это бессмыслица... пока не указано, какое именно. То же со словом "инновация".

Специалисты по организационному развитию (не психологической, а системологической школы!) разделяют командообразование на: этологическое (иногда его называют также эволюционным или естественным), ситуационное и проектное (или искусственное).

Как показывает опыт, в большинстве своём, говоря о командообразовании, собеседники имеют в виду исключительно третий вариант (искусственный). Они представляют себе, что есть Некто, кто собирает группу людей под свои (или чужие) цели и задачи. Этот кто-то должен обладать некими знаниями и техниками, чтобы отделить одного человека от другого, оценить его, соединить с другими (также по-своему оцененными), придать группе антураж общности, а далее либо возглавить её, либо оставить в покои. Чтобы группа стала Командой, с ней проводят некие манипуляции (скрепляющие, развивающие, образовательные, испытательные и т.п.), призванные создать качества, соответствующие ожиданиям этого Некто и его и представлениям о командах вообще.

Зачем какие-то еще трактовки, если достаточно и этой одной, чтобы возникла целая индустрия с её спросом, предложением, оборотами, достижениями и жертвами. А индустрии имеют обыкновение не давать хода альтернативам из экономических соображений и Закона Борьбы за Существование. Не появление в российских компаниях культуры лидерства, развития и пассионарности связано не только с национальной культурой или спецификой российского бизнес-генералитета. Это напрямую связано с монополизацией HR-теории и практики специалистами психологической школы, которым попросту не выгодно углубление знаний о командообразовании по первому варианту. Там, где надо работать, где бал правят не правополушарные ценности, а союз обоих полушарий мозга, конвергенция и системность, - нет места писаной торбе с "комплексом хороших отношений", манипуляциям собственниками и прямому влиянию на культуру организации...

Так вот о первом варианте... Достаточно начать с того, что оно естественное. По сути, это оно и есть - командообразование, где главное образование/появление/возникновение, а "командо" - лишь уточнение, чего именно. Если ситуационное командообразование возникает в момент наступления случая (пожара, например), то этологическое - в момент обнаружения объекта. Сканировать мы никогда не перестаём. Оказавшись в запруженном незнакомыми людьми фойе конгресс-холла мы сразу вычисляем наших. Когда мероприятие приветствует живое общение и установление связей, мы безошибочно тянемся к тем, кто нам нравится и кого мы подозреваем в обладании искомыми качествами. Еще не понятно, сложится или нет, можно с ним работать или нет (об этом подробнее у Джона Медины), но заложенный природой эволюционный механизм работает независимо от нашей воли.

Этот частный случай - командообразование, продиктованное персональным поиском партнеров для какого-то дела (проекта/бизнеса) - поможет пролить свет на один важный нюанс.

Иногда на конференциях открытого типа люди знакомятся, выражают взаимное расположение (я тоже) и интерес к сотрудничеству переходящий в инициативу "а давайте сделаем вместе это". Бывали случаи, когда возникшие так команды горели новизной и открывшимися перспективами, переносили на бумагу идеи и планы первых шагов, много и долго обсуждали, но... после расставания более ни разу не контактировали друг с другом (пример). Не-нет, дело вовсе не в том, что не определился лидер или не было решено когда, кто и что делает. Тут совсем другая история.

Одни команды обладают потенциальной энергией, а другие и потенциальной, и кинетической. От того момента, как я случайно заикнулась нашему региональному л идеру в КУЗБАССе Владу Никитенко о такой штуке, как TED, прошло лишь 4 дня до появления проекта TEDx Siberia...

Методика PUZZLE (1998 г.р.), о которой я рассказывала на фестивале тренеров, позволяет определить наличие фактора "способен делать" и даёт прогноз, как именно делает человек ту работу, за которую берется. Интересно мнение по данному поводу М.М. Жванецкого. Если убрать из реплики соображения о бюрократии, то всё остальное как раз к месту и к воспоминаниям тех, кто бывал в северной Италии.

Изучая методику "PUZZE-проектирования команд для проектов изменений в развивающихся компаниях", курсисты открывают для себя эволюционную теорию, меметику и неодарвинизм. И для них вдруг становится так просто и ясно видение того, как создать здоровую саморазвивающуюся организацию, где корпоративное лидерство станет естественным атрибутом, а психология - первым помощникам в переходных процессах. Надо создать среду, которая обеспечит разнообразие социально-ролевых архетипов, будет поощрять возникновение социальных связей и проектных команд, обеспечит отбор и наследственность и тогда, следуя принципу универсального дарвинизма, возникнет Система, которая запустит эволюционный процесс и kin-отбор (в нашем понимании ).

Поехали! - или - Гагарин и Жванецкий остаются

2011-03-28T21:38:00.012+04:00

Редко кто в моём окружении (от молодежи 25-ти лет до региональных партнеров) связывает своё будущее с Россией. Мода обсуждать само решение эмигрировать сменилась модой обсуждать место, куда именно, в какую страну.

Профессия управляющего развитием плохо сочетается с отсутствием личной позиции на сей счет. Да и настоящие лидеры перемен редко бывают пораженцами, "бегунами" или подстрекателями. Тема эта на протяжении всего курса в Новокузнецке тёмной тенью поднималась то за одним аспектом национальной бизнес-специфики и культуры, то за другим. Цели отговорить кого-то от отъезда у меня не было, но копнуть вопрос глубже группе удалось. Жаль, что программу "Позднер" с Михаилом Жванецким я посмотрела уже когда вернулась из Новокузнецка в Питер.

Михал Михалыч, конечно, наш человек, чего уж там... Столько внутренней свободы в отдельно взятом организме!.. Не знаю, как вам - мне серьезный Жванецкий интересен и важен не менее смешного. Тем более что иногда он цитирует Книгу управления изменениями, которую никогда не открывал. "Если это названо, то может это уже путь? Ведь раньше было просто назвать - зло. Если названо, то может это уже путь к устранению?"...

При упоминании старушки с винчестером у меня перед глазами возникает образ моей мамы, разыскивающей кнопку Reset на системном блоке компьютера. А должен бы - образ гражданского волеизъявления при превышении сверх допустимого давления сверху на гражданское общество. На сколько должны подорожать продукты, чтобы наши бабушки организованно высказались против?

Старушка с винчестером Жванецкого привела меня к такой мысли:

Когда народ сообщает своей власти: "Мы устали от тебя и твоей глухоты, поэтому готовы уехать" - это для власти олигархической просто подарок. И такая власть, чтобы стать сильнее, должна сама такую социальную жвачку выпустить, раздать и как можно больше инвестировать в её продвижение на рынке. Только народ готовый уехать может терпеть закручивание гаек бесконечно, и, в худшем случае, тихо уйдет.

Народ, который сообщает власти: "Эй вы там, наверху, мы следим за вами, не бал'уйте там, а то мы вас как выдвинули, так и обратно задвинем. Мы на своей земле, и ни пяди её не отдадим ни чужакам, ни вам, если вдруг решите стать чужаками", - другой уже народ, и власть еще двести раз подумает перед тем, как браться за гаечный ключ.

От того, я и думаю, что разумные СМИ должны перестать пугать власть тем, что "сейчас лучшие уедут, сделай же что-нибудь", а формировать и транслировать этот единственно достойный российского человека message, меняющий само существо власти.

Хочу в иерархию

2011-03-27T15:05:00.017+04:00

Евгений Полугин из Новокузнецка пишет: "Раз за разом пробегаю строчки из материалов курса – кто же я? Может и правда тот самый русский предприниматель? Вряд ли, не манит меня малый бизнес, вообще малое и тесное не мое".

Почему вполне способные к автономной работе, не лишенные лидерства и предпринимательского таланта люди так упорно пытаются найти работодателя, но не стать работодателем? Почему так рвутся, как говорит Влад Никитенко, "в иерархию"?

Сразу отбросим случай, когда иерархия (в смысле "работа на дядю") является единственным гарантом финансовой стабильности на фоне кредитов и быстро растущих финансовых потребностей. Здесь человека "можно понять"... Еще большее понимание вызывает неготовность "играть в азартные игры с нашим государством". Страждущие испытать на себе поддержку малого и среднего бизнеса встречаются редко.

Второй случай для юношества. Молодой человек сначала хочет посмотреть, как другие работают, увидеть живьем "бизнес-процессы", "CRM", "генеральный менеджмент" и т.д. Ну, наверное, и тут соглашусь. Правда не знаю, где походит водораздел между молодым возрастом и не очень. Некоторые со школьной скамьи стартуют сами, и ничего - вполне успешны.

Третий случай, когда человек привык к масштабу и комфортно чувствует себя в больших организациях. В этом тоже что-то есть... Помню свои 6 лет работы на Ижорских Заводах (Ижора - это город в городе под Питером). После такого в компании, где работает 500 человек тебе еще ничего, но при мысли о предпринимательской стадии собственного бизнеса - малого во всех отношениях - становится дурно. Тут надо железобетонное восприятие окружающего мира, явлений и сущностей менять на резиновое. Может оказаться, что в малом предприятии жажда большого легко утоляется масштабными проектами. Но если о самом Деле человек не думает, а "большое" - это, прежде всего, много людей, то это "залипание реле по третьему ключу и ступени пирамиды потребностей Маслоу принадлежность к группе". И где же тут "всегда генерирую вокруг себя группы"? Кто кого обманывает?

Четвертый вариант даже упоминать не хочется. Неуверенность в своих силах. Людям одно, а внутри другое - это уже к специалистам. К ним же в случае прошлого неудачного опыта, который кормит страхи в настоящем.

Пятое уже интереснее. "Не прокачанный" как ему должно этап инициации личности и в 40 лет мешает человеку определить его тип профессиональной карьеры (или формы поф. реализации). Вертикальную карьеру делать не готов, так как в социальном лифте уже был и надобность "ладить с начальством" не привлекла ни формой, ни содержанием. Портфельный тип карьеры - "не моё", а признавать отсутствие в себе карьеризма как такового не хочется. Подчиняться не хочется, хочется быть руками водителем. Но вот - незадача. Ориентируясь на рынке труда нужно понимать, какой у тебя тип карьеры. Никакой - так это как раз для свободного плавания. Хотя если совсем никакой - то предпринимательский подход портфельному на старте может проиграть. В чем-то нужно быть очень сильным профи, лучше многих, а в остальном - крепким специалистом.

Шестое похоже на четвертое. "Ну не может быть, чтобы не было хороших фирм. Рано или поздно я попаду туда, где можно нормально работать". Это цитата из другого письма. В разных вариантах она попадает ко мне в почту с пугающей регулярностью. Вера в собственное хроническое невезение сродни вере в чудо. Годами (иногда безнадежно) искать "нормальную компанию" проще, чем создать прекрасную свою. У себя же не на кого будет перекладывать ответственность за плохо поставленную работу.

Седьмой случай специфический - когда продукт или компетенции имеют потребителем как раз ту самую иерархию (компанию, организацию). Причем сбоку продукт к ней не пришить и услугу со стороны не оказать, ибо нужно изнутри делать. Такое бывает с тем же импрувментом, у которого график взросления на предприятии полосатый (работа - простой - работа - простой). Как одна из сложных и относительно новых функций генерального менеджмента - всё таки тема эта еще экзотическая для России (хотя нам больше 10 лет, но всё ещё экзотика). Привожу тут больше для подтверждения того, что понимаю, о чём пишу. Наш брат в иерархию тянется и предложения о руководящих должностях рассматривает постоянно, в периоды простоя реализует себя в профессиональном сообществе. Так что назвать его фрилансером нельзя. Мы - развиватели и улучшатели - существа социальные.

Есть восьмой случай, похожий на 5-й. Это когда служебный статус в иерархии человеку дороже свободы и денег. Пусть зарплата не самая желанная, но "зато я - исполнительный директор". Все, кто ниже рангом, видятся подчиненными автоматически. Создавать команду с нуля, обрастать подчиненными заново? Скучно да и лень. Но вот служебная лестница покоя не даёт ни днём, ни ночью. Когда человек бьётся за должность - он далеко не всегда говорит правду, когда объясняет вам, что "там больше платят". Согласился бы и на меньшее, если позиция позволит пить кр'овушку тех, кто в обычной жизни посильнее будет, а на работе стоит на две ступни ниже...

Наверное есть еще девятый и десятый случаи, но мне почему-то припомнился один, ради которого этот пост, собственно, и написан.

Человек - существо сомневающееся. Сомневаться - это нормально и, в известных дозах, полезно. Сомнение нередко залог верной самооценки, развития и движения вперед. Все люди независимо от векторного кода, социально-ролевого ключа, типа и бог знает чего еще нуждаются в обратной связи (ОС) определенного рода. Любая система характеризуется наличием ОС, а человек - живая система - тем более.

Многим из нас (если не всем) важно, чтобы пришел кто-то, кто скажет, что нам делать и куда идти. Разнимся мы лишь тем, что кому-то нужен погонщик, начальник или старший по званию, а другому Господь Бог. И ждем мы пришествия и наставления (кто окрика на работе, кто инсайта во сне) все одинаково - в сосредоточенном пассиве. Иногда этот пассив и разрешается наймом на работу. Можно много говорить о лидерстве, об атомном реакторе в заднице, о том, что если ты ДВА, то ты обречен на главенство и победу, а если ТРИ, то наоборот. По мне - так это уже ерунда или попытка притащить психопрактики от соционики до MBTI туда, где всё гораздо проще.

Когда человек перестаёт ждать указаний сверху и осознаёт такое простое "никто, кроме меня мне самому не...", то потом и возникает концентрация на продукте, потребителе и т.д. уже совсем по другому учебнику.

Группа Мечты

2011-03-04T21:45:00.011+03:00

Странно как-то получается. Сообщения о "команде мечты" не такая уже и редкость, руководители компаний или проектные менеджеры нет-нет да и порадуют рассказом о людях, с которыми работают. Тренеры всё больше о себе-любимых: вот я здесь, а через неделю там, и такой я офигенный, что очередь уже стоит. Но вот о группе мечты от самих бизнес-тренеров мне слышать (да и читать) не приходилось. И оказавшись в положении «знания дающего», я решила устранить этот пробел и поразмыслить о том, какая группа обучения может считаться Группой Мечты.

Ну, по всей видимости, надо оговориться "смотря чьей мечты". Дабы рамки сузить, я останусь у своей колокольни. У нас в Kinsmark нет ни тренингов, ни тренеров. (Подождите подозревать меня в рекламе). Мы погружаем руководителей в практику какого-либо вопроса (это может быть также обучение на рабочем месте в случае Lean). Погружение в тему у нас всегда кратко называлось тем-дайвингом (Theme-diving). Поэтому я - инструктор, а не тренер, и отвечаю не только за подготовку на берегу или за погружение, но и за декомпрессию и адаптацию после. Соответственно и группы такие: нечастые, с отбором, собеседованием, вылетом "по медицинским показаниям" и т.п.

Влияние фактора везения зависит во многом от лидера группы. По-сути, это тот человек, который может собрать человек 10-15 на интуиции, авторитете и знаниях. В инструкторы я выхожу неохотно, так как предпочитаю сама делать руками на конкретном предприятии ("Кто умеет - делает, кто не умеет - учит". М. Твен), но с годами, что называется, распробовала кайф обнаружения не просто организатора группы, а единомышленника, товарища, поддержка которого продолжает работать на курсистов и тогда, когда курс прошел, я уехала. Общение с инструктором по скайпу - это здорово, но еще лучше, когда есть с кем это дома обсудить, и не просто с умеющим слушать, а с кем-то из твоих коллег по погружению.

Власть лидера группы в моём случае - не пустой звук. Он может инициировать перестановку занятий, перенос времени, уточнение или расширение контента. Он помогает мне вычислить персональную цель для каждого курсиста и общую цель для всей группы. А ты уж будь бобра - покажи, какой ты есть знаток предмета, и на каждое "а можно мы", касающееся усиления эффекта от всего курса, отвечай "можно", даже если тебе придется потом ночь не спать и переделывать контент занятия, создавать новые задачи, искать более сложные или попросту другие видео-кейсы.

Такая работа ценна тем, что развивает тебя как инструктора. На работе ведь тоже жизнь не по учебнику идёт, всякое бывает. Обратная связь - это прекрасно, задачи "из жизни" самих курсистов - супер, но и способность реагировать и работать под уточнённую задачу - ценный навык. Единолично решить "стоп, ребята, кажется уже перебор", ты не можешь. Лидер группы разделяет с тобой эту ответственность. Если он говорит "давайте еще", то может быть прав он, а не ты.

В феврале я прилетела в КУЗБАСС, чтобы провести тем-дайвинг по "Организационному поведению" для группы из 12 руководителей высшего звена и собственников из различных компаний. За период подготовки я узнала каждого в лицо и по имени отчеству, они друг друга, по большей части, нет. Всех знает только лидер группы. Хотя он и торопится с выводами, но тоже не может знать наперед, что это будет за коллектив к концу марта. А так как сибиряки любят прибедняться, мол, "мы тут отстали от жизни, мы не Москва и не ваш Питер", то свои способности они нередко принижают. Я-то как раз думаю, что чем дальше от столицы, тем люди лучше во многих отношениях, в том числе и в отношении к знаниям. Тут и Том Питерс слепого восторга не вызвал. Мудр, рассудителен и по-хорошему недоверчив русский человек (может быть не каждый, просто мне везет).

Самому молодому из этой группы 33, старшему под 60. Смотрю я на них на вводном занятии, вспоминаю Героя России Толю Храмова и думаю про себя: "Ой, Слава (это лидер группы), не пойдем мы, говоря образно, на мыс Айя (там глубина под 80), опасно. Кессона схватят не на 30-ти метрах, а раньше». А уже на второй встрече началооооось...

Присоединился 13-й, который уверял, что страшно занят. Никто не опаздывает (тьфу-тьфу, чтоб не сглазить). Над своими ошибками или юморными кейсами хохочут от души. По выходным занятия в 10, а не в 18:30, так как «на свежую голову оно лучше». Вместо двух часов сидят по 2,5 – 3 часа с пятиминутным перехватом печеньки с чашкой кофе. «А еще примеры есть?». Есть. «Я вот рассылку почитал, у меня есть похожие примеры, можно я доложу до кучи для всех?». Можно. «А чего вы нам про … не рассказываете?». Творческая ночь обеспечена, сидишь в нете и допрассылку делаешь с допматериалами и к’омментами. Один на занятия в Новокузнецк ездит из Кемерово. Посмотрите по карте. Это 250 км в один конец через день вечером после работы по скользкой трассе. Другой пропустил занятие – расстроилсяяяяя... «Никак не смог, может мы пообедаем завтра, как-то Вы расскажите, чтобы я наверстал». Обед – дело святое, а если такое рвение, так пожалуйте в офис к 20:00. И даже не крякнул, что ему сына с тренировки забирать (это-то решаемо). «А можно я зачетную работу не по одному кейсу буду писать, а по двум? У меня тут еще одна персональная цель нарисовалась. Мы успеем разобрать?» Успеем. «Чего это вы им 4 задачи дали, а мне две?»…

Вот она - Группа Мечты. И еще неизвестно, кто кому подарок. Уж не знаю, как другие дамы, я "в связи с 8-м Марта" уже одарена.

Осторожно - аквариум! KPI, оргразвитие и необратимые перемены.

2011-01-28T21:33:00.021+03:00

У нас дома аквариум. Совсем небольшой - бэта-версия будущего "полнолитражного проекта". Жили там долго и скромно, радовали глаз: гурами, сомик и пять неоновых рыбок. С их помощью мы открыли для себя мир аквариумистики и подумывали о том, чтобы начинание развивать.

Под Новый год мы приобрели петушка. Весь в бордо, хвост букетом - в общем, красавчик! Проблем с адаптацией не было. Обитатели приняли новичка спокойно, поэтому "камеру слежения 24" мы из себя изображать перестали в тот же вечер.

На третий день на воде появился островок пузырьков (так петушки создают гнездо для потенциальных подруг). Подумаешь, решили мы - инстинкт, понимать надо и островок убрали (мол, извини, брат, твой прежний опыт тут не кому оценить). Когда "петька" отказался от своего корма в пользу традиционного для данной организации, мы его даже зауважали. Правда, вода стала мутнеть как-то уж слишком быстро.

Сомик уволился первым. С самого дна иерархической лестницы взял и выпрыгнул вон. Вскоре почил гурами. Через месяц погибли все, кто жил в аквариуме до появления петушка. Он же, оставшись в одиночестве, без всяких угрызений совести начал ставить рекорды скорости превращения свежей среды обитания в мутную вонючку.

Сейчас у нас есть очень красивая рыбина. Но аквариума нет. Всего того, что мы связывали с этим хобби, не стало вплоть до желания "развивать начинание". И что-то это мне напомнило...

Те организации, что были не слишком довольны своими командами и приглашали звёзд, нередко делали то же, что и я.

1. Преображение корпоративной среды представлялось им делом отдаленного будущего. Опять читать книжки, вкладывать новые средства и усилия, думать, "какой же именно аквариум мы хотим"... попросту лень. Куда быстрее и проще украсить этот "дом" новой звездой, а то неоновые рыбки, как ёлочные шары 2-го января - не радуют!

2. Не всегда можно отличить ровный приём старожилов от оцепенения, вызванного страхом перемен. Некоторые практически замирают перед тем, как стремительно ринуться прочь. Когда картины светлого будущего у сотрудников нет, их воображение тут же рисует им сценарий с самым мрачным исходом. СМИ обучают нас думать о плохом каждый день.

3. Ищущие радости учредители почему-то о радости забывают при оценке своих корпораций. Только измеримые факторы, такие, как деньги, время или разного рода соотношения отвечают на вопрос "хороши дела или не очень". А как насчёт радости для каждого?

4. Понятие жизненного ресурса справедливо и для организации. Почему мы решаем, что уход старых сотрудников связан с их неприятием вновь прибывших? Почему мы предпочитаем сожалеть о приглашении кого-то дорогого и яркого без вопроса "а может дело не в нём"? Может быть количество ресурсов, достаточных каждому для того, чтобы осознавать себя счастливыми на работе, критически уменьшилось. Может жизненное пространство, внимание босса, доступность и комфортность мест общего пользования, возможность воплощения собственных идей, стабильность коллектива, офисный шум, фонды, свобода перемещений и проч. - не такие уж мелочи? Может стоит применить к нашим организациям простой подход, отраженный во "Всемирном индексе счастья"?

5. Нередко собственники на мою просьбу назвать хотя бы три обстоятельства, которые делают счастливыми их сотрудников, говорят: "Зарплата большая и вовремя, а всё остальное от лукавого". Однако, условия счастливого самоощущения людей одинаковы как для малого предприятия, так и для государства. 1) Открытые гуманитарные связи и социальные отношения; 2) Физическая активность; 3) Внимательность к тому, что происходит вокруг и в собственной душе; 4) Любознательность, обучение, открытие нового на протяжении всей жизни; 5) Умение и потребность отдавать, делиться, делать подарки. И всё это работает там, где лидер знает, "какой именно аквариум он хочет" и где умеет донести видение этого прекрасного образа до людей.

Об этом, собственно, рассказывает Ник Маркс.

Но что же наш петушок? Если дело всё же не в нашей "уплотнительной инициативе", не в нарушении экологического баланса? Тогда в чём? Можем ли мы вообще быть уверены в том, что способны выяснить это?

Если в "аквариуме" не 5, а 500 сотрудников, то "камерой слежения 24" будут работать одни люди, нанимать на работу петухов - другие, а рассказывать вам, почему Сом уволился - третьи. По большому счёту, будучи вынуждены доверять частному мнению отдельных людей, вы можете никогда не узнать, что произошло на самом деле. Вам придётся довольствоваться не истиной, а её интерпретацией.

Самый простой способ выяснить, заинтересована ли команда в вашей полной осведомленности - создать корпоративный WikiLeaks. Его социальная сеть должна иметь возможность сообщать центральному блогеру о событиях с мест так, как это делают репортёры - оперативно и честно. Самое меньшее, чего стоит бояться - это перебора с объемом исходной информации. До точки необходимости применить систему Ушах'иди вы вряд ли дойдете. А вот встретиться в лоб с собственными страхами и выдавить из себя политического цензора придётся.

Но если рыбы будут молчать... Смелость, как волеизъявление отдельного лица в курилке, и смелость как характерная черта любого в данном коллективе - разные вещи. Люди, открыто и добровольно участвующие в процессе создания коллективного видения отличаются от других. Они: а) умеют изыскивать время для такой работы, б) испытывают радость не только тогда, когда что-то берут, но и когда отдают. И если они подходят творчески к совместной работе, то скоро замечают, каким мощным объединяющим эффектом обладает сотворчество, направленное на улучшения.

Саморазвивающиеся организации обладают способностью порождать и поддерживать нерегламентированные творческие процессы, апеллировать к моральным (ценностным) установкам людей. Я являюсь критиком многих систем KPI вовсе не из солидарности с Демингом, а от того, что мне приходилось наблюдать, как стремления всё оценить, упорядочить и привязать к заработной плате, ухудшали бизнес-процессы.

Почему введение штрафов за опоздание на работу не приводит к их искоренению? Нередко получается как раз наоборот. Потому, что свою искренность в добровольном намерении прийти вовремя человек оценивает гораздо дороже, чем сумма, в которую фирма оценивает опоздание... 300 рублей, 500? Отлично! Я заплачу вам три раза по триста, но теперь с совершенно чистой совестью трижды поваляюсь утром в постели.

Ури Гнизи и Альдо Растичини разработали "теорию сдерживания". Их вклад а науку "организационное поведение" обогащен исследованием, о котором Клэй Ширки упоминает в своём выступлении на TED.

Звёздная рыбка-петушок, приглашенная в компанию для того, чтобы "всё оцифровать и привязать", может абсолютно честно и высокопрофессионально выполнять свою работу. При этом эффект от такой работы может обернуться непоправимым ущербом для организации. Введение оценочных категорий, появление денег там, где их до этого не было, подписание трудовых контрактов с пунктами о том, что вчера казалось самим собой разумеющимся и не предполагало оплаты, может, говоря языком оргповедения, нарушить культуру отношений между сотрудником и организацией. Сам факт введения таких оценок аннулирует все моральные обязательства, взятые людьми на себя по собственной воле. Больше нет угрызений совести и чувства вины, их отменил перечень расценок, условий, коэффициентов.

Допустим теперь, что кто-то из высшего руководства слышал об импрувменте, чтит науку "управление изменениями" или подкован в оргповедении. Он собирает один семинар по философии Деминга, второй, третий и наконец доказывает несостоятельность принятых методов HRM и добивается их отмены. Что произойдёт дальше? Дальше происходит то, из-за чего я стала писать этот пост, то, что стало побудительным мотивом к этому монологу.

Ни. Че. Го... Всё останется таким же. К лучшему прошлому компания не вернется. Сломанная система отношений не восстанавливается. Вы искали пример необратимых изменений в организации? Это он.

Происходящее сродни тому, что происходит с нормальным и вполне счастливым человеком, когда он случайно знакомится с психологом-манипулятором. Тот выворачивает и подаёт происходящее в жизни собеседника таким образом, что человек остаётся с горьким ощущением потерянного рая, с перечнем ранее неведомых ему переживаний, забыть о "существовании" которых он уже не сможет никогда.

Пассионарность и экономическая мотивация не только несовместимы. Их бездумное соседство губительно для организации. Компании тратят огромные средства на стратегические сессии по выработке миссии, стратегии и т.п. и при этом в коммуникациях с сотрудниками обращаются к категориям, существующим на уровне их персональной выгоды. Стратегические категории обитают в сфере общекорпоративной, почти гражданской выгоды для организации в целом. И если уж соглашаться с тем, что бизнес - не место для разглагольствований о душе, то тогда придётся согласиться и с тем, что лидер один. Вокруг ни души. Останутся одни душонки. Миссия и стратегия заставляют нас задуматься о смысле и величии общего дела? Да. Но только культуры, основанные на ВЕЛИКО-ДУШИИ, создают компании великие по-настоящему.

P.S. Еще одна мысль в список тех, за которые меня нередко критикуют. Я против того, чтобы врачам (общей практики) и учителям много платили. Дочь выдающихся педагогов я против потакания жалобам "нам платят нищенскую зарплату". В школу и поликлиники люди должны идти работать не за деньги, а по призванию. НО. И учителям, и врачам, желающим зарабатывать, а не получать по основному месту работы, надо предоставить возможность сделать это именно своим трудом, врачебным или педагогическим. Нужны схемы поддержки и законы, позволяющие выбирать, как им совмещать такие занятости: на одном месте работы или в разных. Нужны социально-общественные модели, мотивирующие врачей самим быть активными и здоровыми, а учителей самим соответствовать тем ценностям, которые они пытаются прививать своим ученикам.

Наши сотрудники. Когда только успевают?

2011-01-28T20:25:00.000+03:00

Женщины и их профессии

2011-01-19T12:55:00.011+03:00

Вот такой зарисовкой из практики хочу поделиться.

Назначает генеральный директор первую встречу в кафе. (В офисе от разговора про развитие компании его будут постоянно отвлекать). ОК. Разговор идёт трудно, так как он меня не слушает, а рассматривает. Развитие ему в целом интересно. И бизнеса. И организации. Раздельно, вместе и поочередно. Но работа эта у него никак с женщиной не ассоциируется. Можно сказать, на лбу написано: "Эх, была бы ты мужиком..." Наконец, он решается и спрашивает: "А вот женщина - директор по развитию - это как? Что за профессия вообще, к чему её отнести!" И тут меня осенило. "Женщина директор по развитию - это стюардесса, медсестра и официантка в одном флаконе" - говорю. "Даааааааа?!"... И разговор пошел как по маслу. Что мне раньше такое в голову не приходило?... :)

Наш цеховой разоблачающий шарж о женщинах на этом посту можно посмотреть на youtube, нажав на картинку.

Маркеры индивидуальности лидера

2011-01-06T15:34:00.016+03:00

Виктор С. из Москвы написал: "В пятницу у нас прошел новогодний корпорат. Получил на нём неприятный и неожиданный сюрприз. Решил написать Вам еще в старом году, чтобы не грузиться все праздники... Я в хороших отношениях с нашим директором по персоналу. Она не знает социально-ролевого анализа, поэтому делает в работе ошибки, и это сказывается на всей фирме. В остальном она вполне профессиональна, а у руководства мнение, что она знает вообще всё. Подспудно люди на всех уровнях понимают, что не всё так хорошо в работе с персоналом, но это считается допустимым браком, то есть даже не думают, что может быть лучше, считается, что проблемы "как у всех" и решать не надо, просто к ним надо философски относиться. Каждая премиальная история или аттестация - это очередная волна обсуждений HR-проблем. В такие моменты мне сложнее всего удержать имеющиеся знания при себе. Как руководитель проекта я применяю их без афиши. У нас не бывает никаких эксцессов, из-за чего я хожу в список хороших руководителей и лажу с эйчарщицей.

После очередной аттестации в сентябре она сама начала разговор "вот как так у вас получается, что у других проблемы, а у вас нет". Я рассказал ей о том, что узнал от вас на курсе (в общих чертах, конечно). Наверняка ей было неприятно обнаружить, что она чего-то не знает, но виду не подала и даже попросила ссылки. Потом за них благодарила и пришла снова, когда у руководства началось очередное обострение на тему лидерства... У нас эта тема популярна уже второй год, от разговоров всё чаще переходят к делам. То, как это делается, точнее, кого и за что "назначают" лидером, вызывает удивление у многих, а у меня бешенство...

В октябре с меня потребовали имена сотрудников, которые по моему мнению являются лидерами группы. Я назвал одного из своих и одного из службы обеспечения (мы очень тесно с ними работаем). Вы уже догадались наверное, что имена мои и названные руководством не совпали совсем. Тогда HR-директор пришла за разъяснениями. Рассказывать лидерский блок курса бессмысленно, но я основные некоторые вещи назвал. Она мне говорит: "Что вы мне всё свой курс рекламируете? Я в Питер всё равно не поеду его проходить". Я знаю, говорю, что не поедите, поэтому в рекламе меня подозревать смешно просто, вы спросили - я ответил. Она была действительно заинтересована, так что я дал слабину и согласился написать ей, как она сказала, "краткий список признаков лидера". Отнеслась она к нему с подозрением, но когда выяснила, что термин "маркёры индивидуальности" из генетики, а не с потолка, успокоилась и очень была довольна. Я тоже успокоился, и больше мы не говорили на тему диагностики, прогнозирования способностей или мотивации.

Когда в октябре HR-директор заговорила о новогоднем корпорате, все поняли, что награждение лидеров - один из центральных моментов вечера. Я не рассчитывал, что всё будет идеально, но пережил просто потрясение. Кого наградили, как, за какие заслуги - это был шок у народа. Кадровичка лучезарно сияла и за бокалом шампанского рассказала еще, как она моим списком воспользовалась. В общем, я пожалел тысячу раз. Не понимаю, как можно было так преломить, трактовать, исковеркать, вроде бы неглупая баба... И как теперь всё исправить, ни малейшего понятия не имею. У вас наверняка были подобные случаи, может чей опыт расскажите, мне пригодится..."

Виктор, опыт пригодится, прежде всего, Вам. Читаем внимательно, что написали: "как можно было так преломить, трактовать, исковеркать, вроде бы" неглупый мужик. Как бы мимоходом Вы упоминаете, что дали слабину, нарушив один из фундаментальных табу, которому мы на курсе обращались постоянно, а Вы намеревались следовать. Передача знаний НЕ РАВНО передача информации. Вы удивлены? Действительно? Могу прокомментировать лишь уже набившим оскомину примером: Вы написали на бумажке, как узнать органы, дали человеку скальпель и отправили делать операцию на аппендиците, хотя он никогда ни скальпеля, ни операции не видел и к медвузу близко не подходил. Вы слабину дали... С кем не бывает? Вас задели подозрения в рекламе и не задели призывы (хоть и нечаянные) проявить безответственность; хотели как лучше, а сделали наихудшим для этого способом.

Недаром так примечательно декабрьское письмо директора Института Lean-менеджмента Джона Шука. Не может не настораживать пагубная практика пренебрежения основами и базовыми правилами. Тренеры и эксперты сами должны стать бастионом, сдерживающим натиск очень сильно заинтересованных в знаниях, но не готовых выделить на их получение даже необходимый минимум времени. Вместо того, чтобы идти на поводу у "того, кто платит за курс" и пытаться в 3-4 недели запихать незапихуемое, нам нужно чаще применять подходы мастеров кун-фу и первые два месяца делать с курсистами лишь то, что завещал Джэки Чан: "повесь куртку, забери, надень, сними, повесь куртку, забери, надень, сними...".

Один лишь вопрос: в том списке, что Вы передали, каким пунктом значилось

лидер (чаще чем это нужно) подвигает себя к опасности и грани фола, но он НИКОГДА не сделает того, что способно подвести к такой черте стаю (сообщество), за которое он отвечает. Имея абсолютное чутьё на капкан, он не создаёт их сам".

Человек в системе 2.

2010-12-22T14:48:00.016+03:00

Владимир Антонов из Москвы пишет: «Прочел Ваш анонс новой книги Веллера. Не могу понять, зачем вы это сделали. Наверное читали невнимательно. Я книжку купил, потому что относился к Михаилу Веллеру хорошо и уважительно. Когда попадались книги – читал. Не со всем тем, что он пишет, соглашался, но читал. Другая точка зрения всегда интересна. «Человек в системе» внезапно развернул мою оценку на 180 градусов. Даже вот так: одним абзацем писатель перечеркнул все хорошее, что у меня было связано с его именем. Вот так вжих и нету такого автора среди уважаемых. И не только я так считаю (нашел время и с кем обсудить) страницу 49 пункт 8.

Социально-ролевой анализ я изучал долго, тяжело он мне вначале давался, так как я по образованию инженер. Мне как исполнительному директору без него никак, постоянная работа с людьми. Года два или три назад я почувствовал себя увереннее, так как прогнозы стали оправдываться, с мотивацией сотрудников или проектными ячейками ошибок почти не стало. Поддерживаю контакты с профессионалами в данной области и ваши рекомендации в рассылках или на сайте поджидаю. Как вы такое пропустили?

Дело не в том, что Веллер залез на территорию, где он не шиша не понимает, и не в том, что попытки понять явно не было. В своём агрессивном отрицании непонятого Веллер ведет себя как то самое быдло, от которого он так яростно пытается отмежеваться. Быдло не только агрессивно отрицает и оценивает, оно готово действовать на искоренение, а интеллигентное быдло (это которое не действует никогда, а только подстрекает) опускается до роли старого шута, у которого юмор давно кончился, остался больной сарказм.

Веллер наверняка не догадывается, какое количество читателей он потерял. Вы наверное думаете, что понимают тут что-то единицы, а иначе не стали бы книгу рекомендовать. Сотнями или тысячами не скажу (с Западом так и больше) измеряется у нас число хотя бы информированных, где остался неофрейдизм, и что пришло ему на смену. Уже не новые давно слова «организационное поведение», «геном», «поведенческая экономика» и т.д. и т.п. И каждый маломальски образованный понимает, что имел в виду Эрих Фромм. Зачем он так высказался и еще в открытом издании (не мог не понимать последствия) – это вопрос другой и может не к нему, а к издателю Фромма.

«Анальный тип личности» для меня (а что уж для менеджеров по персоналу, рекрутёров или менеджеров проектов) – это код, ключ, за которым 10 страниц мелким почерком конкретных рекомендаций и прогнозов поведения. Физиологическая справка при этом – уточняющий нюанс для того, кто недоверчиво ждет, пока опубликуют все выводы от расшифровки генома человека. У держателей этих данных наверное ума побольше будет, чем у издателей Фромма. Веллеры не переведутся никогда.

Вы конечно моё мнение не опубликуете. Но тогда ответьте, если сможете, заметили вы хотя бы этот ляп в книге или нет».

Заметили, Владимир. И прониклись к автору искренней благодарностью. Вы себя наверное не помните ДО того, как познакомились с ВАОП, оргповедением и прочее. Вы пишите, что Вам 47 лет, значит «открывать для себя» начали после сорока, верно? Вы когда первые нотки только услышали, Вы что, сразу сорвались с места и побежали на учёбу? Вряд ли. Сомневались, оценивали, отрицали также как и все вновь прибывшие. Но проделали огромную работу, преодолели скепсис, доверились знатокам, получили знания и инструменты. Так вот большинство НЕ делает такого. Причины придумываются разные: «почему так долго заниматься, ого! - аж 1, 5 месяца, мне некогда», «а можно как-нибудь побыстрому, я вот английский за неделю с погружением в гипноз выучил», «а можно я не буду учебных фильмов смотреть и зачётную работу писать, мне же сертификат не нужен», «я уже про вектора всё знаю, можно я приду уже на бизнес-уровень», «а можно план обучения до определения цели обучения получить», «а чего так дорого». Согласитесь, Владимир, автор книги «Человек в системе» дал нам прекрасную иллюстрацию, аргумент и ответ на многие вопросы от «почему Мерседес за 2 копейки не бывает» до того, кем ты будешь, если не дашь себе времени и труда разобраться в теме, о которой собираешься судить.

Выход через сувенирную лавку

2010-12-19T13:39:00.009+03:00

Иногда о кайдзен и импрувменте говорят, как о двух различных направлениях в искусстве менеджмента. Но что интересно, это рассмотрение развития компании как искусства управления ограничивается только возвышенным содержанием слова «искусство». Весь ассоциативный ряд - от иллюзорности творческого мотива до монетарной ценности конкретного произведения - умещается в образ, призванный недвусмысленно намекнуть большинству: работа по совершенствованию бизнес-систем (как и способность создавать здесь что-либо или оценить творения) доступна лишь меньшинству. ОК. Пусть импрувмент это – искусство. Но - и это принципиально важно, - это современное искусство. И это многое меняет и многое объясняет.

Ценность современного искусства как деятельности или как произведения имеет самый высокий индекс эфемерности. Хорошо или плохо, ценно или нет – здесь сколько людей, столько и мнений, и столько же вероятности того, что завтра что-то сменит свой знак с плюса на минус, а бессмыслица или пшик станут коллекционными раритетами.

Самое важное как для руководителей предприятий, так и для специалистов по развитию – заметить, понять, и, желательно, усвоить два ценных обстоятельства:

1. Люди, для которых создаются произведения современного искусства, не имеют портрета, написанного вашим маркетологом. «Те, для кого» вообще не существуют. Их нет в голове производителя (фу, как невозвышенно… - Творца!), о потребностях или ожиданиях потребителей никто не думает вообще. У современного искусства есть зевака, любопытствующий, развлекающийся – публика, возможно, покупатель, но Потребителя нет. Но у него может появиться ценитель. Случайно, потом или никогда, но вернуть ваши вполне реальные инвестиции может ценитель. Много таких в «обыкновенном» искусстве? В искусстве управления еще меньше. Если вы считаете, что импрувмент – это не ремесло, а искусство – не ждите, что ваши произведения будут продаваться как понятные и простые услуги.

2. Чтобы добиться успеха на поприще современного искусства, можно не иметь ничего, быть никем или даже негодяем, не догадываться о существовании души или ТОГО искусства, не нести никакого послания миру, не иметь собственной философии или представлений о том, что хорошо, а что плохо и т.д. … и добиться грандиозного успеха (в современной системе координат – известности и миллионов). Достаточно копировать чужой опыт и правильно выглядеть; похожесть, помноженная на масштаб, и «наглость города берет» (смелость на пенсии) – это всё, что нужно для имиджа и финансового успеха. Публика (= толпа) не вникает, не вчитывается, не вдумывается, а хавает как тот пипл. Потому в нашем деле, по ходу общения с интересующимися, не стоит удивляться тому (Сергей Викторович, это я Вам персонально), что вас сравнивают с «разными чмошниками, которые не провели в организации ни одного проекта улучшений», что перед кабинетом Заказчика вы сидите в очереди с какими-то «формалистами из акадЭмии».

Прекрасной иллюстрацией к сказанному является кейс – документальный фильм «Выход через сувенирную лавку». Этот фильм можно было бы отнести к рубрике «как стать миллионером», но имеющий уши, глаза и всё прочее да заметит... В анонсе к фильму говорится: «Выход через сувенирную лавку – хороший способ для музея немного подзаработать. Вдохновленный произведениями искусства, которыми любовался в залах галереи, посетитель обнаруживает их штампованные репродукции на футболках, кружках, магнитах на холодильник и с удовольствием запасается такими «высококультурными» сувенирами. А что, если бы через сувенирную лавку осуществлялся бы не выход, а вход? Многие ли посетители вообще добрались бы до выставочных залов? Может быть, им вполне хватило бы сувениров?».

Фильм скачать или смотреть

Человек в системе

2010-12-14T09:48:00.007+03:00

«Чтобы что-то изменить в мире – нужно приложить усилий больше, чем минимально необходимо для этого свершения». Этой мыслью Михаила Веллера можно было бы ограничиться, выпуская очередной спот для Improvement. Ну, если только еще добавить «Надличностная ценность обладает системообразующей силой» или обнаруженную в той же книге цитату из Вильяма Блейка: «Невозможно сказать людям истину так, чтобы они её поняли, - следует говорить так, чтобы поверили». Но «имейте совесть», сказал коллега, так как идей и мыслей гораздо больше, а повод намного интереснее того, какой только и может быть кратко упомянутым…

Встреча писателя Михаила Веллера с будущими читателями его новой книги «Человек в системе», которая прошла вчера в книжном магазине на Невском, стала во многом удивительным событием. Удивителен конечно же не сам факт презентации новой книги известным и любимым многими писателем (таким эвентом современного питерца не удивишь), «удивительно рядом наблюдаемое». В кофейном зале книжного центра места иссякли еще до начала мероприятия. Толпа пребывала и создав несколько позабытый современниками образ «плечом к плечу», вслушивалась в знакомый голос, доносившийся из динамиков. Своим составом она красноречиво заявляла, что пришла на встречу с народным писателем. Не интеллигентским, диссидентским или каким еще, а именно народным. По разным оценкам на «диалоге читателя с Веллером» присутствовало от 500 до 800 человек.

Не знаю, был ли среди них хотя бы один олигарх, но все иные «слои населения» были представлены и проявили удивительную толерантность. Мужчины в дорогих дубленках и оправах терпеливо сносили соседство с людьми одетыми отчаянно бедно и пахнущими подворотней. Дамы в норковых шубках без суеты следили за движениями слабых трясущихся рук пожилых петербуржцев, медленно листающих новую книгу писателя у передвижного лотка. Количество присутствующих, которые не факт, что хотя бы если сегодня и вряд ли смогут позволить себе издание за 450 рублей, вызывало удивление на грани с сочувствием. Откуда эти люди узнали о презентации (мы из Интернета), как, попав под жернова Перестройки, сегодня - в эпоху «сытого упадка» - они смогли сохранить интерес к культуре и просветительскому слову? На ёмкие замечания автора толпа отвечала одобрительными аплодисментами, любопытно, что на такие, как «Чтобы найти своё место в жизни иногда слишком многих приходится ставить на место», одинаково аплодировали и «богатые» и «бедные». Тема новой книги Веллера настолько «про всех и для всех», что смогла примирить на несколько часов совершенно разных людей в борьбе за глоток воздуха и место, откуда слышнее.

В анонсе говорилось: «Человек в системе» — это книга об уме, философии и свободе. Автор ставит «проклятые вопросы» современного самосознания человека и в рассуждениях стремится привести читателя к попытке собственных, читателя, ответов. «Мы твердо знаем о себе, что мы умные, талантливые и великодушные раздолбаи, которые достойны сладкой жизни в Золотом Веке, и уж точно достойны лучшей власти и реальности, но живем вечно в дерьме. Почему?…Каждый из нас отлично знает, как он хочет жить. Почему в реальности он живет иначе, даже если его, кажется… никто силком не заставляет?…» Новая книга Михаила Веллера раскрывает тайны человеческих конфликтов и парадоксального устройства общества. «Человек в системе» продолжает темы бестселлеров «Все о жизни» и «Великий последний шанс».

Прорекламировать книгу перед нашей читательской аудиторией, которая, без всякого сомнения, близка к авторской, практически невозможно без цитирования. Анонсы сегодня научились делать все, а кошелек готов поверить лишь слогу автора. Выбранный эпизод посвящен всегда популярной в нашем журнале теме профессионализма. К сказанному автором мы прилагаем свою рекомендацию книгу читать. Размышлять, обсуждать и решать для себя до того, как действовать.

Иногда лучше жевать

2010-12-01T23:14:00.003+03:00

Несколько лет назад довелось мне быть на ужине в одном почтенном семействе. Время до сигнального свистка чайника коротали за смиренным просмотром телевизора. На рекламный ролик жевательной резинки бабуля отреагировала бурно: мол, и громко, и безвкусно, и девицы вульгарные, и в целом телепассаж такой отвратительный, что её как зрителя оскорбляет. И тут, дабы не дать перерасти этому протесту в нечто большее, я позволила себе заметить, что нравиться бабушке реклама и не должна, так как рассчитана она не на зрителя, а на покупателя, а точнее, на целевую группу, куда многие из присутствующих не входят. Последствия этого замечания запомнились мне хорошим уроком. Бабуля довела себя до валокардина за считанные секунды, а вставная челюсть еще долго постукивала о столовые приборы, мешая ей насладиться пирогом. Я стала персоной non grata для бабули, и хотя позже родственники еще неоднократно разъясняли ей, на кого нацелена речь Президента, реклама майонеза, программа Гордона и т.д., она отказывалась ограничиваться своей «социальной группой со её уникальными потребительскими характеристиками».

Бабуля живет во многих из нас. В ком-то больше, в ком-то едва-едва. Люди не любят слышать в ответ на своё недовольство: «А на вас и не рассчитывали». Что-то в таком ответе есть хамское: как это, почему меня исключили, почему за меня решили, почему мне не хотят понравиться, почему не бьются за моё расположение, почему моё мнение не интересует, за что меня отнесли к другому сорту? И т.д. и т.п.

Теперь представьте, что вы затеяли в компании перемены, которые ориентированы на лучших сотрудников. У вас есть «портрет» этого лучшего, таких вы немало встречали в коридорах компании, вы отдаёте себе отчёт, кому и почему перемены не понравятся, а также не считаете расставание с несогласными невосполнимой потерей для предприятия. Бабушки не так безобидны, как принято думать. Не дайте им догадаться, что ваша история из будущего не про них. Не тратьте время на констатацию очевидного "во спасение" («Какая жвачка? У вас вставная челюсть отваливается от хлебного мякиша!»). Это уж точно вам запишут на счёт. Придумайте, как подать планы (если без этого никак) каждой целевой группе в компании по-своему. Сколько групп – столько презентаций, например. Проявите уважение к человеческой природе. И только после того, как вы сделаете то, что и как должны были, вы можете подозревать лидеров сопротивления в том, что у них к вам что-то личное. Наработать личное в нашем деле можно за пять секунд. Иногда всё же лучше…

Управление изменениями как открытие. Ошибки компаний, желающих развиваться

2010-11-26T03:13:00.005+03:00

Статья из №2 журнала "Менеджмент инноваций" за 2011 г. Доклад на ту же тему в слайдах.

VI Практическая конференция по развитию и качеству в Новокузнецке 25-26.11.2010.

Импрувмент предлагает эффективные решения, а не дорогие

2010-10-30T00:46:00.001+04:00

Почти повсеместно мы встречаем руководителей, которые хотят провести в компании масштабные проекты, и такие проекты, по их мнению, требуют больших бюджетов и недюжих усилий. Рекрутёры при найме директоров по маркетингу спрашивают, бюджетом какого размера кандидат распоряжался на прежнем месте работы. Разумеется, будет лучше, если вы скажете, что раскидать "лимон зеленых" для вас плёвое дело. Никого не интересует, существовало ли решение, которое позволило бы компании этот "лимон" сэкономить. Затевая автоматизацию, собственники уже заранее прощаются с серьезными суммами на консультантов и ПО и начинают проект не тогда, когда в том нуждается компания, а когда "на это появились деньги". Одну из своих вредных привычек практикующий менеджмент (и не только российский) понемногу начинает признавать.

Из моей личной практики я могу вспомнить немало случаев, когда Отдел Развития ставили "в невыносимые условия"..., отказывая в финансировании. Но ни я, ни мои коллеги не усматривали в этом повод для противостояния с финансистами. Эксклюзив на жалобы на нехватку средств лучше предоставить маркетологам. Да и правда: "если купить время на телевидении - завтра же продажи вырастут до небес".

Мои боссы нередко считали, что поговорка "с деньгами и дурак сделает" имеет негативную окраску и какой-то еще смысл, кроме прямого. Но практика Развивающего имеет мало общего со стратегией выживания в партизанском лесу на голодном пайке под лозунгом "из г... конфетку и завтра же". Вопрос вообще не в том, нужны бюджеты или нет, и даже не в определении их оптимальных размеров. Вопрос в традиции терять из виду изначальную цель сразу же, как только появляется некто с полномочиями.

Продолжение дополнено мнением маркетолога Рори Сазерленда, прозвучавшим на TED.

5 советов, как сделать выдающуюся карьеру

2010-10-28T03:26:00.018+04:00

Не головокружительную, блестящую или удачную, а выдающуюся. Такую, в какой преобладает не форма, а содержание. Ту, о которой проникновенно будут рассказывать внуки вашим правнукам. Ту, что позволит оставить созидательный след в истории, науке, практике. Ту, что поможет вам сделать людей счастливее, а мир лучше. Карьеру, к которой более подходит слово «путь», где «достижения на последнем месте работы» уступают место «свершениям».

1. Выберите портфельный тип карьеры.

Не вертикальный и не горизонтальный. В первом случае бал правит умение лизать …, простите, ладить с начальством. Нет, всё же, лизать. Можно больше ничего не уметь. Эффективно для достижения статусных вершин, но для талантливого человека не годится. А вы наделены талантом. Если нет, на чём основаны мечты о выдающейся карьере? Горизонтальный (предметный тип) может сделать вас асом лишь в одной теме. Вы можете пропахать поле бухгалтерского учёта до горизонта, но это не сделает вас пригодным для большого дела. Большое дело, как и управление им, требует знаний и опыта в нескольких областях. Найдите информацию о портфельных карьеристах и изучите её. Среди ярких отличий вы обнаружите в резюме и опыте портфельщика бесценную конвергенцию знаний и опыта. Её востребуют всё больше и больше. Однако, портфельная карьера потребует от вас внутреннего, а не формального лидерства.

2. Обучайтесь, а не узнавайте.

Не попадите в ловушку неудачника: «Диплом получен, можно больше не учиться!» Как раз напротив. Вы всего лишь отдали должное общественным традициям, получили диплом о высшем, втором высшем или МВА. К наполненности знаниями, применимыми в жизни, это имеет лишь косвенное отношение. Станьте островитянином. Если Ваш остров Знания не расширяется, не растёт и его береговая линия - вы не развиваетесь. Всё, что не развивается, отмирает или проигрывает. Богатство не принесет счастья душе пустой и разочарованной. Для масштабной работы вам потребуется большой остров, широкая душа и масштабное мышление.

3. Не станьте жертвой движения «Как создать персональный бренд».

Маркетинговые инструменты вполне применимы к человеку, считающему себя товаром на рынке труда. Неплохо уметь себя подавать, грамотно позиционировать в информационном пространстве свои умения. Но сначала должны появиться «себя» и «умения». Гламур, как воплощение торжества обертки над содержимым, привлекателен для неокрепшей личности яркостью своих знамён и быстротой достижения известности. Тщеславие - один из самых опасных грехов для подлинного профессионала. Крикуны не расширяют свои острова, они начинают возводить башни, на которые залезают сами в стремлении стать заметнее других. Не ценнее, глубже, важнее для общества, а лишь заметнее. Звания, сертификаты и даже ученые степени важны в системе координат гламура сами по себе. В то время как ничего из этого не даёт преимуществ в системе координат подлинного профессионализма. Если вы нацелили свои жизненные устремления на невзыскательную и неразборчивую публику, то вперед! Вы станете заметным, ярким и переливающимся мыльным пузырём. Быть, а не казаться – одна из целей выдающейся личности.

4. Не бойтесь бестолковых рекрутёров.

Многие вещи они не умеют распознавать, среди них ваш опыт работы над собственными ошибками и склонность к портфельному карьеризму. Ошибки – это сокровища, которые делают нас мудрее и богаче. Истинный профессионал – тот, кто знает все ловушки свой профессии и умеет их обходить. Ошибки помогают распознавать эти ловушки издалека и выбирать наилучший маршрут продвижения.

Горе-рекрутёра вы узнаете по характерным вопросам: 1) почему вы сменили так много мест работы; 2) я не увидела, в чём вы являетесь профессионалом; 3) почему вы не работали на одном месте больше года (двух лет); 4) почему у вас такие разные интересы. Представьте, что вы серьезный человек и претендуете на работу в сфере, где наука сходится с практикой, и вместе они работают, скажем, на обороноспособность страны.

Допустим, в вашем резюме есть такие записи: школа с отличием, слесарное дело, физмат Симферопольского университета, кораблестроительный факультет ленинградского Политеха, исследования приливно-отливных явлений на побережье Черного моря, изучение свойств диэлектриков в азербайджанском Политехе, научная работа в ленинградском физико-технологическом институте, разработка защиты кораблей от обнаружения магнитными минами условного противника. Как вы думаете, такое резюме прошло бы конкурсный отбор на вакансию руководителя оборонного проекта? Никаких шансов. Каждый раз, когда вы будете сталкиваться с бестолковым рекрутёром, возрадуйтесь: его присутствие в штате компании красноречиво говорит о самой компании, которая еще не готова к появлению в её стенах Игоря Курчатова.

5. Верьте в себя.

Не спорьте с теми, кто о вас невысокого мнения, не мстите им, ничего не доказывайте. Вы сбережете бесценную энергию, необходимую для позитивного настроя на победу. Избегайте общения с нытиками и неудачниками. Даже если вы не юноша, но нуждаетесь во вдохновляющих примерах, посмотрите American Idol, Подиум или любое другое легкое по форме, но прекрасное своими примерами шоу. Не бойтесь того, что ваша разносторонность может оказаться разбросанностью. Если вы выбрали Дело или Путь, однажды все такие разные точки на вашем жизненном пути сложатся в стройную картину. И ею захотят любоваться многие, очень многие люди.

Пост написан по заказу одного из сайтов поиска работы

Исповедь отрицания

2010-10-12T15:21:00.017+04:00

Ольга Сараева из Москвы спрашивает: "Сейчас 2010 год, а Кодекс консалтера опубликован Вами в 2001 году. За прошедшее время многое изменилось в стране, в менеджменте, в трудовых отношениях. Кроме того, при вашем же прямом участии появились новые явления и персонажи. Консалтеры отошли от сферы консультирования и оказались в SbA. Кроме них поддержку действием оказывают теперь временные управляющие (интеримы), импруверы (развивающие организации в статусе директоров по оргразвитию). Считаете ли Вы необходимым внести изменения или уточнения в Кодекс, опубликованный в журнале?".

Прекрасный вопрос, Ольга, спасибо. Этот вопрос мы в Сообществе обсуждали на этапе публикации Декларации Международной Гильдии Лидеров Перемен в прошлом году. Документы различны, но согласуются между собой. Мы решили оставить первую редакцию Кодекса именно для консалтеров, так как, с одной стороны, документ сохраняет актуальность, с другой - далеко не все консалтеры, прозрев, отошли от управленческого консалтинга и оказались в SbA. Многие обреченность консалтинга (видео) не заметили. И не заметят, так как компаний, НЕ желающих, чтобы им морочили голову за их деньги, кардинально числом не убавилось. Пока есть спрос - будет предложение. То же самое со "специалистами" по развитию организаций с базовым психологическим образованием. Пока критическая масса опыта не окажется на стороне компаний, понимающих, что психфаки в принципе обучить оргразвитию не могут - мы будем иметь то, что имеем. И вряд ли бизнесу в этом помогут HRы-психологи. Но, с другой стороны, успешность в вопросе устойчивого развития и непрерывного совершенствования не для всех...

Счастливый случай в деле написания кодексов разного рода состоит в том, что в мире существуют эталоны, с которыми их можно соотносить. Для людей верующих - это 10 Заповедей, для гностиков - Исповедь Отрицания - (из Книги Мертвых; по мнению ученых, ставшая историческим "исходником" для христианских 10 Заповедей). И если по всем законам меметики, мы обречены на искажение при передаче смысла следующим поколениям, мы в той же мере защищены законами Бытия от слишком долгого следования в неверном направлении, так как Жизнь применяет к нам оценки и меры воздействия не спрашивая согласия и не напоминая каждый раз: "Незнание законов не освобождает от ответственности...". За всех коллег не поручусь, но лично я считаю более целесообразным (и более полезным для ответственных за корпоративную культуру на предприятиях) перечитывать древние кодексы, чем создавать новые.

Казахстан наступил России на пятку, потом на носок и убежал вперед

2010-10-08T19:59:00.019+04:00

Нурлан Абдулкаримов из Алматы спрашивает: "Я привык после форумов, где бываю, делать выписки и запоминать выводы, выучивать до следующей встречи с термином. Вот я запомнил и прошу проверить, правильно или нет.

- кайдзен - постоянное движение в сторону идеала в операционном управлении бизнес-процессами (или модель достижения операционного совершенства бизнеса);
- импрувмент - то же самое для культурного совершенства организации;
- развитие бизнеса - одно, развитие организации другое, но должны быть согласованы;
- развитие организации делается внутри (мне про ваш мастер-класс рассказали и пример с кубом - здорово и ясно);
- тайм-менеджмент - частный случай импрувмента;
- специалистом по развитию можно стать, получив высшее техническое + экономическое + доп. подготовку по психологии. Психологи по первому высшему для развития организаций не годятся, но не знают об этом и пытаются;
- человек не знает, чего именно он не знает;
- привлекать к задачам развития нужно консалтеров, которые способны создать команду с SbA-специалистами (я распечатал слайд с тремя всадниками и повесил над столом, пока не купил рамку);
- положительный результат даёт только профессиональный подход к управлению развитием;
- потоки процессов перемен образуют бриллиант;

- инновационный менеджмент в компании - это процесс вытягивания стратегией решений и идей. Пробивание идей снизу вверх - это не инновационный менеджмент.

- консалтинг - делать вместе с кем-то, SbA - делать вместо кого-то;

- SbA - поддержка действием, работа на результат. Искать исполнителей и участников проектов надо в SbA (там бывают интеримы, импруверы и консалтеры. Консультантов и советников не бывает).
Всё так?
Этологию и меметику смотрел в Википедии, фильм про ТРИЗ нашел у вас на Кинсмарке. Нарисовал себе план сампо где-то на полгода".

Всё так...

Такие бы письма да от Николаев, Иванов, Никит... Россия, не спать!. Отстаём, соотечественники!

Пример идеальной меметической репликации

2010-09-25T18:09:00.005+04:00

Карина Петренко из Санкт-Петербурга спрашивает: "Дорогая Елена Геннадьевна. Очень понравился семинар по меметике, но пришлось уйти. Расстроилась еще больше, когда узнала, что под конец Вы давали какой-то пример по эффективности исполнения от внутренней мотивации. Спрашиваю "какой" - мне в ответ улыбаются и не говорят. Я пока еще путаюсь в терминологии и мне очень нужны примеры. Самомотивация + меметика + сотрудничество + управление проектами + симметричная обратная связь + не помню что еще и представить не могу, что это может быть. Если сама Опра Уинфри была поражена, то я просто должна это увидеть. Пожалуйста, если у вас сохранилась ссылка пришлите пожалуйста".

Пожалуйста ).

Горнила жаркие и профессионал

2010-09-19T14:54:00.013+04:00

Пренебрежение культурной компонентой организационного развития повсеместно. Не дружим мы, видимо, со словом "развитие", и смыслы его избегаем при первой возможности. Кто, где и когда внушает руководителям мысль, что организационное развитие – это описание бизнес-процессов под автоматизацию? В какой точке поумнения компании происходит этот крен, искажение? Кто в этом «помогает»: МВА-оракулы, консультанты, бестселлеры? В такой ситуации IT-системы и панели бизнес-индикаторов становятся самоцелью. И, что интересно, никого не смущает тот факт, что наличие продвинутой системы учета еще не спасло от банкротства ни одну из пошатнувшихся компаний. Как-то не принято спрашивать, какой продукт автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления складскими запасами и т.д. и т.п. функционировал на почившем предприятии.

Развивающие и сами усугубляют дело, когда безропотно соглашаются на свертывание всех инициатив, касающихся организации, и низводят свою роль до управления проектом внедрения программных продуктов. В эту ловушку попадают многие, обратной дороги в направлении кайдзен и импрувмента нет. Соглашательством убивается право заводить разговор об изменениях в корпоративной культуре, оргдизайне, хосин канри, ринги.

Компании развиваются на стыке областей (читай функциональных департаментов): люди, процессы, информационные технологии. Но в обреченных компаниях никто не хочет понимать, что это значит. Стены... Бастионные стены между подразделениями исключают даже поползновения в сторону внутрисистемной интеграции. Положения и инструкции продолжает упорно писать отдел персонала, маркетинг аудирует сам себя, финансисты держат последнее слово в вопросах выбора KPI. Специалист по оргразвитию не может сделать свою работу, потому что она принимается за попытку «залезть на чужую поляну, оттяпать кусок послаще и всем соседям объяснить, как на своих делянках работать».

А вот браться за внедрение информационной системы не хочет никто. IT - так как процессов не знают, маркетинг далёк от оргдизайна, да и своей работы полно, кадры и спрашивать нечего. Кому нужны цифры – гендиректорам да финансистам, вот финансисты за «оргразвитие» и берутся. Так, как его понимают. А когда сталкиваются с незнакомыми для себя проблемами и неожиданной нагрузкой – «готовы делегировать ответственность». Нередко именно так и находится работа для нового человека. Описывай, внедряй, и к нам не лезь. Только к организационному развитию это никакого отношения не имеет.

Одна из самых распространенных ошибок – искать специалиста по организационному развитию, найти, посадить это зерно будущего где-нибудь внутри функционального подразделения под тремя начальниками, видеть в нем только описателя бизнес-процессов и мячик для битья всеми участниками проекта автоматизации. Уже по тому, куда и как глубоко посадили, можно судить о том, что получится в итоге. Неспроста агрономов учат, на какую глубину зерно или рассаду сажать, чтобы растение выросло. Посаженное на дно высохшего колодца, оргразвитие не прорастает снизу. Оно приходит сверху. Как осознание. И тогда, если дело коснется систем автоматизации – ноги будут на земле, а голова – где ей положено, то есть программа будет облегчать управление и жизнь людей, а не люди обслуживать компьютерного монстра.

Бывают и просветы. Важно не упустить момент, когда проглянет луч: а если это тенденция? Хорошие времена начинаются с вопросов. Ответов на них еще понять не могут, но сами вопросы уже задаются правильные. Мне на днях задали один такой: «Как понять, почему в одной компании вы задерживаетесь на три месяца, а в другой на три года? И если никто не гонит, то при прочих равных условиях, какой компания должна быть, чтобы вам захотелось там остаться надолго?».

Прекрасный вопрос, на который я давно для себя ответила, но не думала, что кто-нибудь его задаст, да еще после разговора об импрувменте. Кратко на всё можно ответить. Вот, скажем, чем кайдзен отличается от импрувмента? Простой ответ: кайдзен – модель достижения операционного совершенства бизнеса, импрувмент – модель достижения культурного совершенства организации. Краткость поможет знающему, а для незнающего – звук пустой. Так и на вопрос о компании тоже всё ясно: если компания – это Ковчег (не богадельня, тюрьма, ларёк и т.п.), если её первый руководитель строит Ковчег - то это моя компания. И не надолго, а навсегда. Недаром наш Kinsmark так живуч, тянутся люди...

Пришел ко мне по случаю фильм, снятый Валерием Тимощенко об отце Викторе (Салтыкове). Мы взяли из фильма эпизод для проекта «Старорусское дело» и адресуем его на этот раз не предпринимателям, а именно директорам по организационному развитию. И никакого посягательства на чувства верующих во что бы то ни было здесь нет. На свете нет людей не верующих: одни верят в то, что Бог есть, другие верят в то, что его нет, третьи - в то, что они вне всего этого. И для каждого найдется достойная мысль. И одна из них такова, что, по большому счёту, нет у работ в сфере оргразвития никакой иной цели, кроме как создать организацию, которая по устройству - Мир, по достатку – Рай, по миссии – Ковчег.

В поисках Зоны

2010-09-11T17:09:00.006+04:00

У каждой личности бывают времена переоценки ценностей и самоаудита. Весь вопрос в том, к какому выводу такой анализ приводит. Не стоит думать, что гуру менеджмента, автор многочисленных бестселлеров и герой таблоидов имеет какую-то особую защиту от разочарований. В этом я убедилась, познакомившись с одним известным человеком, имя которого по ряду причин назвать не могу. Сказанное им показалось мне очень знакомым (ниже эпизод из Тарковского для тех, кто не читал "Сталкера" братьев Стругацких). Велик соблазн усмотреть в этом повод сказать доброе слово об SbA-подходе, где, как минимум, переделывают не "кто-то тебя" и не "ты кого-то", а "себя сам".

Управление изменениями - когнитивная междисциплинарная наука

2010-07-17T12:17:00.026+04:00

Интересно, сколько еще пройдет времени до того момента, как менеджмент перестанут относить к экономическим наукам. Наверное, факт когнитивности и междисциплинарности менеджмента не устраивает тех, кто кормится на существующем положении дел. Ведь менеджмент придётся дифференцировать. И не только функционально (финансовый, кадровый, логистический и т.д.), но и по степени конвергенции систем знания (а значит, подконтрольности).

Управление изменениями можно рассматривать в развитии только как результат более осознанной конвергенции наук. Импрувмент иначе и нельзя рассматривать. Неуклюжесть попыток отнести исcледования или диссертационные работы в этой сфере то к экономике, то к психологии, то к социологии лишний раз доказывает отсутствие общественно-политического заказа на технологии, которые обеспечили живым экономическим системам (будь то бизнес-организации или политические институты) управляемое развитие без сюрпризов, преодолений и ненужного героизма. Всё в русле национальной традиции.

Если мы ждём, когда из-за границы нам поступят "указания", как нам это называть и как в этом работать - не дождемся. В силу узости специализации западного образования и научного рассмотрения "от туда" по определению не может прийти ничего междисциплинарно прогрессивного. Даже традиция когнитивных исследований российская, а не западная. Зато как вдохновило российскую научную мысль слово "когнитивный". Всё в русле...

Когда мы говорим об управлении изменениями, то принимаем по умолчанию (специалисты, разумеется) и конвергентность, и когнитивность, и междисциплинарность как разные прочтения его основной особенности - непринадлежности ни к одной из наук, ставших уже академическими. С начала века я и мои редкие коллеги разъясняют, что предметом труда менеджера по развитию являются проблемы стыка между областями: люди, процессы, информационные технологии. 10 лет просветительства, 10 лет уговоров HR-щиков, 10 лет исследований, 10 лет разговоров с глухими на кафедрах. Что в итоге?

"Нам нужны менеджеры, имеющие знания в разных областях" - перепевает российский HR статьи зарубежных бизнес-школ. И чем чаще эта очевидная мысль за западными авторитетами повторяется, тем устойчивее их отрицание факта того, что дома, под самым носом всё это уже давно понятно, отработано и причёсано. Как не умели читать резюме специалистов с междисциплинарной подготовкой, так и не умеют. Ни один из известных мне специалистов по управлению развитием с опытом от 8 до 15 лет ни разу не устроился на работу через рекрутинговое агентство. Только само-поиск, само-менеджмент, само-презентация и само-отдача.

Признать исследования и выводы в сфере управления изменениями научными в России сегодня практически невозможно. Вызывает особое опасение факт того, что на фоне обыденности такого события, как защита диссертации (к коей надо подходить технически и прагматически), становится возможным "обмануть систему", предложив к защите работу, обобщающую опыт и делающую акцент на практике вопроса. Задумайтесь, становится возможным практиковать в сфере без методологических основ, то есть, говоря иначе, непонятно, что практиковать и непонятно, почему практиковать именно таким образом. О том же с беспокойством говорят учёные, приглашенные к развитию индустрии нано-технологий.

Для сферы управления развитием (кайдзен + импрувмент) особо опасной является тенденция того, что само понятие "развитие" по ходу дела теряет свой исходный смысл. Сегодня "развитие" в компаниях это всё, что угодно - маркетинг, продажи, масштабирование, инвестирование - только не эволюционное приращение качества системы. Только за два последних года число директоров по развитию в российских компаниях показало гиперболический рост. Если с директорами по развитию организаций ситуация еще на грани терпимого, то с директорами по развитию бизнеса - далеко за её пределами. Проникновение поведенческой психологии в технологии продаж привели к тому, что и о результатах усилий в сфере развития бизнеса стали судить только по коммерческим показателям (объем продаж, выручка и т.д.). Коммерческие подразделения поддаются понятийному реинжинирингу хуже всех. Даже производственные ресурсы/подразделения предприятий преобразовываются легче. Коммерсанты же быстро сориентировались, просто добавив слово "развитие" в названия своих должностей. И это развязало им руки (и языки) в деле сопротивления: "Не надо приближаться к нам с изменениями и развитием. Не видите - мы сами развиваем".

Ситуация с развитием бизнесов - только срез общей картины глубоко сокрытого нежелания скорейшего и общего перехода России к иной управленческой культуре, основанной на уважении к человеку, знаниям, а также на обучении и непрерывном совершенствовании. Столь скорая и рефлекторная реакция штатных расписаний на слово "развитие" есть сублимация традиционного намерения выкрутиться, приспособиться к новому миру с наименьшим "напрягом" для себя, когда можно будет не изменять ничего глубоко или, не дай бог, кардинально.

Программа, которую я случайно обнаружила в Интернете, огорчила своим финалом. Решение проблемы понятийного Вавилона, о которой говорит ведущий, находится в сфере менеджмента изменениями, но Науке пока не приходит в голову искать его там. Специалисты по управлению изменениями, как видно, не одиноки в ситуации: "а, так это у нас уже давно было". Академическая наука именно так реагирует на проникновение в Россию термина "когнитивные исследования". И остаётся только пожелать Курчатовскому институту и новым межнаучным организациям добиться прорыва в научной практике, и возможно, отчасти восстановить историческую справедливость.

* Некоторые браузеры перед окном плейера могут отображать белую полосу пробелов

Догнать и причинить добро... Владимир Ильин из Москвы спрашивает:

2010-07-13T19:19:00.018+04:00

«Елена Геннадьевна, я тут попал в ситуацию. Не поможете? Заранее каюсь, что проигнорировал предупреждения, я сам своей инициативой себя и наказал. Вы знаете, как я отношусь к Сообществу и надеюсь еще много лет развивать наше сотрудничество. Не удержался и не просто поделился с товарищем, а решил "завербовать" его, так как считал, что ему, как директору по развитию, будет очень полезен такой опыт...

Евгений работает в другой компании, и я не знал содержание его обязанностей. Женя - видный, успешный парень, много вкладывается в личный пиар, часто выступает. Отношения у нас были прекрасные. И даже после того, как я рассказал ему о Kinsmark, он всё очень открыто и радостно воспринимал (он много тусуется по сетям и разным сообществам). Как я думаю сейчас, он не сразу вник в тему и ничего не читал из тех ссылок, что я ему дал. Потом были как-то дождливые выходные, после которых мы планировали встретиться. И мы встретились. Только Женю как подменили.

Многих повергают в «ничегосебе!» наши материалы, так что я был готов к удивлению, но к такому отрицанию оказался не готов. Смотреть он на меня стал как-то иначе, а теперь и не смотрит вовсе, избегает, мы практически не общаемся. Все последние вопросы, что он задавал, были связаны с тем, как он сможет, говоря образно, преумножить благодаря Kinsmark личную известность. «Что-то», - говорит – «я твоего сообщества нигде в топ-листах не вижу». Я смеюсь в ответ: «Жень, ты чего?! Когда это «масоны» пиарились?! Это закрытая тусовка не для всех. Ты Эриха Фромма почитай «Иметь или быть». Не надоело ли в форму инвестировать, может пора и в содержание?" В Москву многие приезжают, чтобы "амбиции почесать", это нормально, но у нас же не социалка – это профессиональное сообщество. Кто перебесился – вэлкам, если нет – ради бога».

Мне кажется, Женя пожалел о том, что рассказал мне о своей работе ДО того, как вник в тему. Развития там в помине нет. Раньше это называлось "коммерческий директор", когда топ отвечал за всю цепочку создания ценностей для клиента. Женя просто повыбрасывал из неё то, что не работает на личный пиар (например, закупки), оставил маркетинг с рекламой и брэндингом, продажи и масштабирование. А где развитие, спрашиваю. Что именно ты развиваешь? Он говорит - бизнес. Я говорю: а чем такое развитие от обеспечения функционирования отличается? Что у тебя объект управления? Где прирастает качество? За улучшения в каких процессах ты отвечаешь? Как ты можешь по известной шкале продифференцировать изменения, которые проводил? С какими дисциплинами соседствуешь, какие проблемы стыка расшивал? Представляете, он про управление изменениями не слышал никогда! Развиватель! Я его послушал - едва сдержался от комментариев. Ему бегом надо бежать на курсы SfM, на оргповедение. Парень в полной уверенности пребывает, что он директор-по-развитию-бизнеса. И ничем, кроме как личным брэндингом не озадачен по-настоящему. Мыльный пузырь!

Но ведь я исходил из того, что заблуждение - не порок. Парень-то, неплохой... в целом. Я был рад, например, узнать, что не знаю очень многого. Да, я на вас наткнулся сам. Но может же быть и иначе? Или не может? Если товаристч одумается и сам придёт - отлично, порадуюсь. Но я уже понял, что он не kin. И тип карьеры у него сугубо вертикальный (хотя ему портфельщики понравились). Гнилой парень-то оказался, самовлюбленный. Он думал, что его активность самобрэндинговая - это "лидерское поведение", что раз он такой расп...й, к нему должны приходить, его должны приглашать, уговаривать и быть достойными чести (такой человек снизошел до внимания к прохожему!) ...

Выводы в общем я сделал, но у меня остался более общий вопрос. Знаете, сколько таких директоров по "развитию" вокруг ходят и не тихо, а шумно? Сколько из них своим самопиаром оголтелым собственников и гендиров запутывают? Мы так профессиональные понятия будем вечность формировать! Как в КВНе: "Нас орда!" - "А нас - рать!" Не понимаю я вашей философской позиции".

Владимир... О вашем порыве - альтруистическом и искреннем - психологи бы сказали: "Догнал и причинил добро". Мы нередко, опасаясь показаться самим себе равнодушными, не можем пройти мимо чужого неведения и предлагаем людям то, что по нашему искреннему убеждению улучшит их жизнь, ведь нам же помогло. Потому, в вопросе о пополнении сообщества, мы так часто говорили о персональном выборе. Вы во всём прекрасно разобрались. Я лишь хочу добавить пару слов и известных образов на тему персонального пути Развивающего.

Формируясь в какой-либо профессиональной сфере, человек создает внутри себя некое виртуальное предметное пространство. Представьте, что оно понемногу расширяется от одной точки до небольшого острова. Этот остров имеет береговую линию - границу, по которой остров соседствует с другими стихиями, областями или островами. Пограничным отношениям также нужно уделять внимание. Далеко не все расширяют свои острова.

Одни люди останавливаются в этой работе и задумываются: "А чего это меня не видно с других островов", - и начинают инвестировать силы в постройку башни, на вершину которой залезают сами. Почувствовав себя на вершине мира, они уже не заботятся об острове. Только о башне и о том, всем ли видно (и слышно), кто сидит на её крыше. Это путь Эго, путь в сторону, обратную от внутреннего содержания и истинной внутренней ценности, но это - выбор.

Другие люди, расширяя свои острова, замечают, как удлиняется "береговая линия", какие новые соседи появляются, как может сотрудничество с ними обогатить остров. Так рано или поздно человек открывает для себя (в нашем случае) управление изменениями, организационное развитие, кристальное лидерство и т.д., и т.п. Только разобрался в одном, а перед тобой уже новая дверь, а за нею еще ого-го! Поэтому наш островитянин не может в принципе нести на себе message "Я - самый расп...й". Чем дольше он в профессии и в саморазвитии, тем ближе он к выводу: "Я знаю, что ничего не знаю". Заметьте - мудрость не народная, а авторская. Это сказал мудрец. Казалось бы, такая простая сократовская мысль. Вовсе не простая.

Что же странного в том, что лично вы обрадовались такому обнаружению пробела, а ваш товарищ нет. Вы создали у своего знакомого когнитивный диссонанс, который выдал в нем не островитянина, а строителя башни "Я". Вам стоило краткой информацией и ограничиться, но вы решили навязать башнестроителю островную модель профессионального счастья.

Какой реакции вы ожидали от человека, который благодаря вам узнал, что он вовсе не тот, за кого себя выдаёт (вас еще Бог миловал от бесполезных дискуссий). Вы написали, что ваш друг "коллекционирует медальки в виде побед в конкурсах". И удивлялись, что эти победы никак на его понимании предмета не отражаются. Так они и не должны отражаться. Это его такое представление о лидерстве. Тут приходите вы, и оказывается, что то, что другие люди оценили на пять, у нас в Kinsmark тянет на троечку. Это должно было его вдохновить? Это нас вдохновляет то, что наши достижения - пшик в более сложной системе координат, но мы - разные люди. Его выбор в эпоху тотальной брехни и гламуризации вполне понятен: лучше уже быть первым среди тех, кто готов так считать, чем постоянно пересматривать лидерство в системе координат, где нужно что-то менять по-настоящему.

В любом случае, это хорошее уточнение содержания kin для нас. Выбор профессионала - это выбор Личности. А Личности не нужен поводырь. Она сама вершит волю на поворотах своей судьбы. И я бы не торопилась с подозрениями в гнилости. Чудеса случаются. Время покажет.

Организационное поведение - наука о когнитивных процессах

2010-06-21T21:12:00.013+04:00

Созвучные нашему научному направлению точки из выпуска программы 5 канала "Истории из Будущего".

- Чем менее развито существо, тем больше его поведение обусловлено влиянием заложенных при рождении программ.
- Школа - это накопление решений из поколения в поколение проблем, которые нельзя решить трехлетними грантами. Кроме того, их нельзя решить только читая книги. Нужно вариться в этом котле.
- Хотя на Западе говорят о когнитивных науках как о чём-то новом, в России это было уже в 19 веке: И. М. Сеченов (трактат "Кому и как разрабатывать психологию?"), И. Павлов, Бехтерев, Ухтомский. Все наши школы были пионерскими в этом направлении.
- Западом наши исследования долго отвергались как слишком широкие и конвергентные для их научной традиции. Там только теперь приходят к тому, что в России было осознано за прошедшие полтора века.
- Психологам не удалось узурпировать теорию когнитивного диссонанса. Её успешно используют педагоги, рекламщики, политтехнологи. И Лидеры Перемен.

Передача и текст с наиболее интересными репликами.

Герой без звезды

2010-06-19T21:10:00.015+04:00

На днях один из бывших клиентов спросил меня, как лучше "наградить CEO за героические действия во время преодоления компанией кризиса 2007-2009 г.г.". Не поняла сразу, что это не шутка. Послушала подробности, загрустила... Вероятно скоро героизмом у нас будет считаться сносное выполнение прямых служебных обязанностей. Никто роль личности в конкретной истории не принижает. Но, оценивая победы в корпоративных войнах, устыдимся перед памятью дедов, той самой, что даёт примеры истинного героизма.

В анонсе к программе Льва Лурье "Культурный слой" сказано: "Это очень грустная и очень русская история. История про очередного Левшу. Человека, который умеет всё, и который не заслуживает награды при жизни. О человеке, который в одном бою в 1941 году подбил 22 немецких танка. Зиновий Колобанов закончил войну только подполковником и не стал Героем Советского Союза. Победители не получают ничего".

Заберите обратно свои японские методы

2010-06-15T04:43:00.007+04:00

Примерно это настроение витало в зале под президиумом. Всё - наигрались в Lean и Деминга, больше, мол, не хотим. Ибо не работает. Старые дедовские кнут и пряник сбоя не дают, а всё остальное от лукавого.

Удивительно, с каким упорством аудитория, дискутирующая на тему эффективности методов альтернативного менеджмента, избегает вопроса "как". Как именно вы их внедряли, как именно готовили, проводили, оценивали и т.д.? Не знаю ни одного случая, когда бы перемены проводились (улучшения внедрялись) профессионально, и ничего не вышло. То, что у нас всё вопреки, а не благодаря, даже пинать лень - так мысль избита. Но что же делать, если под общий настрой неудачников (а таких в деле развития очень много) попадают и потенциально способные компании и их лидеры?

"Ты специалиста по развитию нанимал или консультантами обошелся? Нет? Тогда и мы сами как-нибудь"; "А мне тут сказали, что модель Курта Левина надо применить. Ваш психолог тоже так считает? Ну, значит, и наш ничего..."; "Зачем эти бизнес-индикаторы? Опросил замов за 5 минут - всё, картина бизнеса понятна"; "Думать не хотят сами. Не-хо-тят! Нет, ринги внедрить не пытался. Говорю же - не хотят!"; "Мы посмотрели где-то месяц на это предприятие и думаем, что на одном N-участке Lean внедрить можно"; "Причем тут управление изменениями, когда мы 5S внедряли?"... Воистину сказано: "Глупость дает представление о бесконечности".

Отрасль SbA - прекрасное поле для отработки терпения и приобретения мудрости. Люди не знают, чего именно они не знают. Они редко бывают благодарны за обнаружение пробелов. Крайне высокий процент руководителей и участников проектов улучшений имеют весьма смутное представление о том, где заканчивается подход "через Ж" и начинается подход профессиональный. Они искренне верят в то, что делают всё так, как нужно. К тому же им сказали, что понятия "правильно" и "не правильно" не совсем годятся для менеджмента. Когда на мой уточняющий вопрос собеседник отвечает вопросом: "Я что, по-вашему, похож на идиота?" - мне вспоминается один эпизод из Хауса. И настроение сразу улучшается.

Зависть белая, как вершины Чимбулака

2010-06-01T14:07:00.022+04:00

Увидев лица, полные сомнения и настороженности, я поняла, что весь мой план доклада летит в Тартар. Миллионер тоже человек, и если увидеть во мне миллионера никак невозможно, то человек должен прорезаться. Просто обязан. Слушать доклады о менеджменте будущего, о кайзен и импрувменте, о Lean и бережливом обеспечении не так захватывающе, как принято считать. Если ты не знаешь наверняка, чем живут представители национальной деловой элиты, то лучше не заигрывать с аудиторией, а коснуться тех вещей, которые есть в любой компании. В Казахстане это оказалось просто сделать.

За пару недель до моего отъезда дочка спросила: "Мама, ну зачем ты летишь в Казахстан?" Взрослый человек, 21 год, многие вещи понимает... Я ответила: "Доча, как же я могу туда не лететь, если в Казахстане происходит то, о чем мы в России можем только мечтать". Такого внимания Правительства к модернизации управленческого мышления мы в России не можем даже представить. Вместо разрозненных, плохо согласованных и насквозь прополитизированных инициатив - стройная системная работа. Вместо шапкозакидательства - систематический, конкретный и строгий диалог предпринимателя и власти. Вместо растерянных, демагогических речей с трибун - ясное видение того, что нужно сделать, высокий уровень подготовки и зрелости молодых чиновников и бизнес-лидеров. Несколько крупных инвестиционных программ государственного финансирования. Малому бизнесу - своё, крупному - нужное именно ему. И всё это на единой нити президентской программы, которая идет с 2003 года. Если кто-то удивляется: как так казахам удалось подготовиться и первыми войти в инициативу по Новому Таможенному Союзу, то для меня ничего удивительного в этом нет. Работали люди и продолжают работать. Не гранты пилить, а вносить те самые изменения, о которых мы так много и давно пишем в журнале "Управление изменениями в компании".

В нашей семье три поколения выпускников ленинградского Военмеха. Многие связали свою жизнь с инженерией, ракетами, космосом, "андронными коллайдерами", поэтому у нас всегда уважительным шепотом произносили слово Байконур. Если вдуматься: не будь этой дружественной нам "самой южной точки", не было бы у русских полета Гагарина. Может в другое время и в другом месте, но не такого, каким стало это великое историческое событие. Потому мне и думается, что настоящая модернизация стартует именно в Казахстане, и нам еще придется "арендовать" (лет на 50) примеры и опыт того, как это лучше сделать.

Над Медео с Председателем Правления Ассоциации Лидеров Качества Казахстана, г.д. компании "London-Almaty Insurance" Ергали Бегимбетовым. 29.05.2010.

Кто говорил, что будет легко?

2010-05-25T17:14:00.005+04:00

Игорь Поздняков из Москвы спрашивает: "Мне трудно разобраться в его противоречиях (имеется в виду персона директора по развитию предприятия, прим. Е.М.). Он постоянно нас ругает и критикует, всё у нас плохо, но почему-то не увольняется и исправно приходит за зарплатой. Нет, он конечно что-то делает, а не только критикует, но в его глазах мы тут все порочны без шанса на рай. И ведь нельзя сказать, что он отстраняется от происходящего на какую-то свою белую строну реальности. Он болеет за дело, как за своё. Но уж больно странно как-то болеет. Я готов где-то даже понять, что у "человека такая работа", может быть другой и не нашел бы у нас столько недостатков, и мы бы не продвинулись. Но вот что я хочу понять: это мой такой характер все стремится успокоиться или просто нам достался такой специалист, и стоит расстаться с ним, пожалеть нервы окружающих?"

Когда в компании директор по персоналу психолог, годами насаждающий лицемерие, целлулоид улыбок и "в Багдаде все спокойно", то директорам по организационному развитию приходится очень трудно... Ваш директор - "психопат со склонностью к сутяжничеству" :), возможно, не сам по себе, а на контрасте с привычной культурой успокоенности и равнодушия. Вопрос не в том "кто виноват", а в том, какие цели преследует ваш процесс управления изменениями. Что вам дороже: "нервы окружающих" или выход из того опасного застоя, в котором вы оказались?

Когда низы хотят, а верхи не могут

2010-05-14T17:07:00.012+04:00

Материал связан со статьей 2008 года
"Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение
передовых подходов к управлению".

Ольга Нечуян из Самары спрашивает. "... почему же в итоге вы отказываетесь от этого проекта? Если он такой не первый в вашем послужном списке, значит вам будет проще с нами. Не придавайте такого большого значения тому, что и как сказал наш Президент. Куда он денется? :) Многие из нас ходят еще на работу из-за того, что есть команда, твои товарищи. Вот так счастливо мы попали в одну компанию и готовы для нее много сделать. В конце концов, если ...(текст пропущен) все устраивает, то пусть он нам прямо скажет об этом, мы все встанем дружно и пойдем работать в другое место. Может нам нужно пригласить кого-то еще, чтобы убедить его в необходимости перемен у нас? Ведь в прошлом году у нас были консультанты по бережливому производству, ему же понравилось. Он даже не против старта с проекта по упорядочению деятельности. Я ему лично статьи по 5S приносила..."

Дорогая Ольга, отказаться от проекта и поставить крест - это не одно и то же. В вашей компании есть команда единомышленников, и это огромная удача. Но необходимо понимать, что это частная компания, где собственник определяет жизненный сценарий предприятия. Если он спокойно относится кто тому, "что компания катится к закату, и скоро нас закроют", то возможно, он уже достиг целей, которые ставил перед собой, открывая предприятие. Частный собственник, как это ни "социальнобезответственно", не обязан сохранять компанию и рабочие места, если он заработал столько, сколько хотел, купил все яхты и особняки, о каких грезил в юности, и получил полное моральное удовлетворение от того, что смог достичь всего этого.

Команда инноваторов не может быть заказчиком перемен. Формировать потребность, помогать лидеру, делать, наконец, - да, но не решать за него. Ваше письмо пришло аккурат спустя два года после выхода статьи "Парад инноваторов", которая содержит психологические портреты заказчиков перемен (CEO, собственников, акционеров), внедряющих передовые подходы к управлению. Так вот ваш президент не подходит ни под один из этих портретов по единственной причине: он в принципе глух к новым подходам в менеджменте, они не входят в сферу его интересов. И это никоим образом не умаляет его заслуг, как человека, который на пустом месте создал предприятие, долгие годы производил нужные товары, дал работу многим людям и платил налоги. Каковы причины его нежелания что-либо менять - увы, не наше дело. Мне кажется, что команда должна уточнить свою позицию с учетом того, какой стресс она создает у руководителя. Может быть, текущее положение дел - отчасти результат ее активности?