Теория лжи на практике

Вероника Кустопалова из Санкт-Петербурга спрашивает:
"Когда я смотрю очередную серию "Теории лжи" (Lie to me), то каждый раз думаю над тем, каким образом можно применить подход команды Лайтмана к оценке персонала. У Вас есть опыт применения подобных техник?".

Детектор лжи, полиграф и другие свидетельства беспомощности руководства

Владение особым инструментарием замечательно всем, кроме, пожалуй, одного. Трудно донести, в чем состоит его суть и уникальность, далекому от темы человеку. Действительно, для разговора с музыкантом вряд ли хватит пары слов о том, какая классная штука этот ваш особенный турбо-компрессор... если только он не любит свой автомобиль настолько, что заботится о нем сам и следит на новинками. И как по-вашему, сколько времени он даст вам на монолог? Вот если бы вы стали говорить о якобы обнаруженных рукописных партитурах Моцарта...

Консультанты. Источник бессмыслицы

С 2004 г. года нам известно суждение Джека Траута о консультантах ("Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям"). С 08.02.05 эта цитата опубликована в нашем журнале. Отклика, свидетельствующего о понимании основной идеи высшим менеджментом российских предприятий, мы не заметили. Массового отклика.

"Только в США имеется около 700 бизнес-школ, переполненных учеными, отчаянно пытающимися причислить себя к плеяде теоретиков менеджмента".

Роберт Ленцер и Стив Джонсон, "Forbes".

Вначале был Питер Друкер, без лишнего шума раздававший желающим разумные советы по менеджменту. По словам руководителя корпорации Intel Энди Гроува: "Друкер - мой герой. Он пишет и мыслит с необычайной чёткостью, что отличает его от множества бестолковых торговцев фантазиями".

Затем в 1980-х годах появились Том Питерс и Роберт Уотерман с книгой о поисках "совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"). Её "выход в свет" ознаменовал появление массы подражателей, которых мы назвали бы современными Робин Гудами (они, безусловно, перекладывают в свои "кошельки" часть прибылей богатеньких корпораций), но вместо лука и стрел эта толпа вооружена сложными словесными конструкциями и идеями.

Зуд "миссионерства"

Крупный питерский производитель специального оборудования силами своих топ-менеджеров в течение шести лет пытается выработать видение и сформулировать миссию. Результата нет. Директор поручает маркетологу (!) составить анкету, чтобы участники очных встреч могли бы высказаться на бумаге. Огорченный содержанием присланных топ-менеджерами анкет, маркетолог интересуется у меня: "что почитать про анкетирование" и "как это лучше сделать". Вопросов, собственно, два.

Остановит ли маркетолога отклик профессионала о том, что подобная чушь-игра в выработку миссии не даст результатов?

Хочет ли команда (если она вообще есть) получить видение на самом деле, если так упорно из года в год уклоняется не только от появления в процессе модератора, но и от любых попыток поставить процесс на профессиональную основу?

Почему-то вспомнился Губерман: "У нас пристрастие к словам совсем не прихоть, и не мания. Слова необходимы нам для лжи взаимопонимания".

Нуралиев и Недорослев поговорили о развитии

Борис Нуралиев Сергею Недорослеву: Кадры — это... вторая моя задача. У нефтяников есть скважины, у розницы — месторасположение магазинов, у нас главный "ресурс" — люди. Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем Microsoft или 1С. Софтверные фирмы отличаются друг от друга только тем, каких людей они набрали и как организовали их работу... И, наконец, главная моя задача — придумывать пути развития компании.

СН: Как это происходит — коллегиально или ты сидишь тут запершись и сам все решаешь? Над тобой ведь совет директоров не довлеет.

БН: Бывает по-разному. Коллектив сильный, большинство предложений идет от сотрудников. А я работаю фильтром. Россия — это страна, где идей завались. Важно эти идеи превратить в процессы.

Вот пример. В прошлый кризис 1998 года игры просели гораздо сильнее, чем сейчас,— народ, видно, все-таки привык к хорошему. Отбить затраты на создание игрушки только с российского рынка стало невозможно. Тут приходит ко мне руководитель направления игровых программ Юра Мирошников и предлагает сделать авиасимулятор. Есть готовая команда программистов и настоящих авиационных инженеров. Кто, спрашиваю, конкуренты? Он как-то насторожился: вот, говорит, Microsoft с большим отрывом. Страшновато, конечно. Но в результате сделали мы игрушку "Ил-2 штурмовик". И, не поверишь, она обогнала в этом сегменте Microsoft по продажам в Wal-Mart. В самом сердце Америки".

Журнал «Секрет Фирмы» № 7 (288) от 06.07.2009

Совершенно замечательный эпизод. НО! Обратите внимание: у двух собеседников-собственников при обсуждении вопроса о развитии даже не возникло мысли, что речь может идти не только о бизнесе. Нуралиев говорит: "...моя задача — придумывать пути развития компании". А продолжает говорить о развитии бизнеса. И это как нечто само собой разумеющееся. Даже у заслуженных наших миллионщиков между этими понятиями нет никакой разницы. Спорю на тысячу долларов: никто из них не слышал об импрувменте. А ведь качество управления (то, падение чего спровоцировало мировой экономический кризис) как раз в сфере импрувмента находится... Но не до импрувмента им, Second Life ждет появления аватаров создателя 1С и п.с.д. ГК "Каскол". Так что этот кризис не последний. И не только по причине цикличности мировой экономики.

Говорите громче. В компании спящего вы все равно ничего не измените

Допустим ли повышенный тон в офисе? Не то, что в офисе, он в принципе недопустим в отношениях между людьми. Так-то оно так. Да только иногда выбор в пользу приличий у Агента перемен не является столь уж очевидным. И тут открывается интереснейшая тема.
Считается, что для того, чтобы реализовать перемены, нужно вывести систему из состояния равновесия, покоя, в котором она застряла с не лучшими последствиями для себя. Но до перемен еще дожить надо. Прежде необходимо, чтобы тебя услышали. Иногда в прямом смысле.

Глухота – самый распространенный метод сопротивления переменам. Иногда неизвестно, что лучше: чтобы не услышали по-своему или чтобы не услышали вовсе? Когда агент перемен вполне конкретен, а мысль, которую он старается донести, вовсе не из разряда проходных, не столь важных или демагогических, глухота может проявиться внезапно, как обострение давно спящего недуга, и поразить именно тех, кого дело касается напрямую.

Очень многие люди внутри и вне наших офисов живут, как будто спят. Не всем удается проснуться, некоторые спят до пенсии. Они не могут ответить на вопрос, почему ходят на эту работу, какую жизнь они могли бы прожить и какую выбрали, всячески дорожат своим сном и тщательно избегают «курсов по пробуждению». Перемены эти люди переживают в своих фантазиях, перемешивая их с играми в решимость, с долгими разговорами о планах, которым не суждено сбыться… Очень может быть, что люди, к которым вы обращаетесь, тщательно подбирая выражения, вас не слышат потому, что спят. И чтобы быть услышанным, их нужно прежде разбудить. Повысить тон не в стремлении обидеть, а с намерением разбудить. Ну не щипать же?

Полная версия