Первый навык эффективного директора по развитию

Сегодня мне предложили составить суждение по поводу списка любимых книг одного топ-менеджера (тех, что по мнению самого их владельца, сильнее всего повлияли на его профессиональное мировоззрение). Этот винегрет из раскрученных бестселлеров характеризовал топ-менеджера не лучшим образом. Обсуждать мне это не хотелось, поэтому я уклонилась от разговора, сославшись на занятость.

Однако, как ярко и точно определяют нас книги, которые мы читаем, и книги, которые затем ставим на особую полку своей памяти!

Среди прочих в вышеназванном списке были книги Кови «7 навыков высокоэффективных людей» и «Восьмой навык». Я отношу их к многочисленному семейству казусов книгоиздания (см. выпуск Школы Злословия о Менеджменте). Мне приходилось читать диссертацию одного молодого аспиранта на тему эффективности персоны. Диссертация была гораздо сильнее, глубже и интереснее. Но даже и без того, я бы вряд ли поставила Кови в ряд рекомендованных авторов…

С "навыками эффективных людей" Кови я познакомилась не торопясь (всегда беру в отпуск несколько новых книг). Есть такие, которые можно отнести к группе «ну… можно почитать». Вот книги Кови из этой серии. Хитами они могут стать либо среди публики внушаемой и ведомой, либо не имеющей представления об эффективности. Помню, как я досадовала, обнаруживая в книге очередной неверный (а не спорный) базовый посыл. Потом мне даже захотелось выделить такие эпизоды и написать отклик, но я остановила себя, решив, что не дам критическим идеям и профессиональному негодованию испортить мне отпуск. Я решила, что лучше потратить время на осмысление более грамотной и с историко-экономической точки зрения более достойной литературы. И выбор мой был вознагражден...

Навык говорить прямо - "король голый" - закрепился у меня в институте. В школе (в классе седьмом) я отказалась согласиться со всеобщим мнением о том, что человек произошел от обезьяны. Споры с учителем не были приятными, однако на золотой медали это не сказалось. В будущем знания, основанные на интуиции, стали казаться мне неполноценными. Так что перед тем, как что-то заключить о короле, я изрядно трепала собственную аргументацию. «Почему ты думаешь, что права, а он не прав? Чем докажешь?». А навык формировался сам собою под влиянием хороших учителей.

Я закончила «пацановский» ВУЗ, известный более выпускниками - военными министрами и космонавтами. Девочек в группе было 3, на потоке 8 или 10. Чтобы сдать экзамен хотя бы на «четыре», ты должна была знать на шесть, а лучше на двенадцать. Парням учеба «давалась» гораздо проще. Большой ученической победой у нас считалась сдача экзамена по физике. Преподавал ее бывший сотрудник Института Ядерной Физики Орлов, преподавал с печальной обреченностью человека, бессильного дать нам - шалопаям – хотя бы отдаленное представление о глубине и сложности данного предмета. Физику я обожала, что не мешало трепетать перед экзаменом, который «невозможно сдать». План по отчислению делался на математике и на физике. Вторую боялись больше. Особенно девочки.

Меня мучили больше других. Орлов и второй преподаватель говорили со мной по очереди, сменяя друг друга, по всем билетам подряд. Они выходили перекусить или перекурить и возвращались в "пытошную" на новой волне энтузиазма. Уже вся группа прошла и толпилась в коридоре. «Что, Маркушину валят?». «Валят. Попала Ленка». А я действительно попала. Что ж, погибать, так с музыкой, решила я, и стала спорить с Орловым по задаче. В довершение ко всему, отвечая по теории относительности, я сказала, что не удивлюсь, если окажется, что Эйнштейн не прав, и теория не имеет универсального характера. Орлов (светлая ему память) подсел поближе, и мы стали разговаривать о физике вообще. Не знаю, что он там увидел в моих глазах, но я помню глаза одногруппников, когда я, наконец, вышла из аудитории и выдохнула: «Пять!». (Я и подумать не могла, что мой младший брат - в то время еще школьник - семью годами позже продолжит династию, поступит в Военмех, а со временем станет ведущим конструктором Института Ядерной Физики!)... Но это был не последний «экзамен».

Один преподаватель с грузинской фамилией на экзаменах по АСУ даже не давал мне начать отвечать по билету, просто ставил двойку и выгонял с экзамена. Он не замечал ни знаний, ни интереса к предмету, ни моей работы на кафедре, ни участия в написании диссертации одного профессора. Он отмечал только длину моей юбки. Заведующий профильной кафедрой, когда принимал переэкзаменовку по этому предмету, просто развел руками, помучил, поставил четверку и отпустил.

Это был Анатолий Михайлович Потапов. Он был грозой кафедры, а не просто заведующим. Его боялись даже комары в катакомбах старого корпуса. Поначалу он не хотел со мной - «двоечницей» - возиться. Тогда я отказалась тянуть билет и предложила «поговорить по курсу» (типа, докажите, что я не знаю АСУ). Доказать, что ты не знаешь предмет – ерундовое дело. Но Анатолий Михайлович оценил подготовку и мою решимость не принимать кем-то для тебя выбранный ярлык. Именно он позднее пригласил меня в аспирантуру. Через несколько лет Потапов уступил кресло заведующего кафедрой... отгадайте кому? Верно – тому самому преподу – «любителю» женщин с грузинской фамилией. Неудивительно правда? Сегодня, узнав о моих успехах, он скажет что-то вроде: «Надо же! А ведь эта студентка не отличалась хорошей успеваемостью». Или что-то в этом роде. И пойдет дальше сеять… И такие преподы нужны лишь до той поры, пока живы и могут им противостоять Орлов, Муравьев, Потапов, Пугач, Бессонов, Шароватов и многие другие.

Навыка быть честным, прежде всего, перед собой в перечне Кови я не заметила. Как возник этот навык: вследствие воспитания родителями, врожденных качеств или влияния окружения - дело второе. Главное, что бы мне хотелось донести: нельзя сохранить склонность к самообману, неразборчивость, внушаемость и стать при этом образцом эффективности. Личная эффективность и личностная зрелость должны состоять в близком родстве и составлять единый союз в деловом человеке.

Я очень во многом благодарна моему ВУЗу, в том числе и умению не оглядываться по сторонам и не поджимать хвост, когда ты знаешь, что права, и знаешь, что за твои слова толпа тебя осудит. И боже мой! Мы ведь живем не в 37-м и не в 53-м! Так когда же из наших генов вытрясется это вечное раболепие перед «умными чужеземцами», страх перед власть предержащими мстителями, которые не опубликуют, не пригласят, не возьмут? Каждый делает выбор для себя сам. И каждый решает для чего. Я знаю, для кого я это делаю – для того, возможно, единственного знатока и профессионала, который сможет подарить тебе удивительное счастье диалога.

Должностная инструкция директора по развитию

За годы работы в организационном развитии мне пришлось разработать огромное количество должностных инструкций, в том числе для собственной должности Директора по развитию. Мои коллеги-руководители из других отделов, если г.д. поручал им самостоятельно сделать эту работу, всегда поступали одинаково - бросали все силы на поиск примера в интернете, чтобы или списать или "взять за основу". Так как "списать" в нашей культуре никогда не было позорным делом, то коллеги не рассматривали ситуацию как шанс поднять свои компетенции управленца за счет компоненты "организационное проектирование". Если мне удавалось уговорить г.д. не поручать человеку сделать то, чему его не учили и в чем с полтычка не разобраться, то в худшем случае пилотные версии инструкций мне попадали на проверку (чаще всего затем возвращаясь к автору в перечеркнутом виде), а в лучшем с руководителем подразделения мы начинали регулярно встречаться, шаг за шагом создавая по-настоящему работающий документ.

Те же, кто списывал, демонстрировали полное непонимание того, что это за документ такой, когда, как и зачем он создаётся. Тем не менее, генеральные всё чаще используют ситуацию для проверки многих качеств подчиненного: от умения грамотно писать до понимания способности к моделированию и развитию бизнеса. Втихоря руководители служб персонала, продаж, закупок и т.д. стали заказывать такие документы у профессионалов со стороны (и мне тоже). Таким образом, у нас в Kinsmark накопилась целая коллекция должностных инструкций под разные отрасли, структуры и процессы. Поначалу мы отправляли подходящий документ после небольшой переписки с "заказчиком", но вскоре стало понятно, что необученный оргпроектированию человек при написании следующей должностной окажется в той же ситуации. И хотя консультирование занимает последнее место в списке того, что нам нравится делать, мы стали дистанционно (по скайпу) обучать руководителей оргпроектированию.

Появлению заказов я несколько удивилась и решила сделать запрос гуглу "должностная инструкция директора по развитию". Открыла первую ссылку http://www.afga.ru/?p=471 и за голову схватилась... И ведь этой "инструкцией" какой-нибудь рьяный кадровик возьмет и воспользуется! Эту чушь несусветную повторили все сайты первой страницы по порядку.

http://www.5b.ru/shop/instructions/dinstrukciya/1/317.html еще и от себя добавил: "Образец должностной инструкции разработан на основании "Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих", утвержденного постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 года №37.Достоинством инструкции в электронной форме является значительная экономия времени на наборе и составлении собственной инструкции."

Сайт http://fifs.ru/static/r10.html так и вовсе приводит перечень бизнес-школ, которые неплохо бы закончить кандидату на должность.

Как говорит в подобный случаях профессор МИСиС Полховская: "Это ж полный вперед!". Сколько страждущих прочло третью ссылку (а под ней наш популярный текст про это) предсказать трудно. В общем, пока выборка инструкций из Интернета представляет собой доску позора "Им не известно, кто такой директор по развитию, и за что он получает зарплату".

Возникает резонный вопрос: "С чего вы взяли, что понимаете в вопросе, и ваши инструкции правильные, а другие нет". Верный вопрос. Не все должностные так же безнадежны, как указанные выше. Те, что пишем мы, не вырваны из контекста процесса организационного проектирования; они учитывают двухфазность подхода компаний к данной задаче. У нас нет ни одной инструкции, похожей на другую, и мы не считаем, что написанное для одной компании непременно подойдет другой. Разные структура документа, объем, связь с бизнес-моделью, стратегией и KPI. По большинству из написанных документов мы работали сами. Эти инструкции из жизни, а не из формуляра. Появление такого документа ознаменовало для ряда предприятий наступление нового времени - приход в сознание управления развитием как регулярной деятельности.

См. также:

какие бывают директора по развитию,

в чем суть его деятельности,

как найти директора по развитию (проблемы рекрутинга),

будущее как предмет труда,

что, собственно, развивать,

штрихи к психологическому портрету,

его эффективность (критика Кови),

тип карьеры директора по развитию,

обсудим содержание работ,

директор по развитию и продажи,

история вопроса "должностная инструкция"

корпоративное развитие - это не импрувмент

оргпроектирование и развитие бизнеса,

моделирование бизнеса,

профессиональные принципы,

учебники, которые он НЕ читает,

развитие как новый уровень SbA и консалтинга

все услуги в адрес бизнеса делятся на оценку, разговоры и соучастие; как правильно выбрать услугу.

Импрувмент и импруверы

Термин «импрувмент» применительно к развитию бизнес-организации появился в 2004 году. После выхода в свет книги Шина «Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие», появилось еще и слово «импрувер» (специалист по организационному развитию, работающий в штате предприятия, развивающий компанию изнутри). Попытки подобрать русский аналог иссякли на слове «улучшенец», которое в лексикон специалистов по управлению развитием не вошло, да и не могло войти, так как развитие не всегда улучшение (или ухудшение). Меня иногда в служебных коридорах называли «развитийщиком», но и это слово, к счастью, тоже осталось в упрощенном лексиконе менеджеров.

Кетс - это не мюзикл, но радует не меньше

Отличное замечание директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса в последнем СФ.

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений. Русские начинают с высочайшего уровня недоверия и в ходе общения постоянно тестируют друг друга на прочность...

Это мнение примечательно еще и тем, что сказано гуру в области лидерства и добавляет ему дополнительных очков (для руководителей с векторным кодом 246 доверие - ахиллесова пята, а они-то и есть лидеры). Только вот мнение Вриса разместили после исповеди руководителя с кодом 3хх. Увы, лидером руководитель такого типа никогда не станет.

И что самое главное: читая эту заметку редко какой российский гендиректор не подумает, что это сказано "о ком" и "о где" угодно, только не о его компании.

См. медицинский материал о гиппокампе - первой цели во вредоносном влиянии стресса .

Анатолий Мартынов. Видеоэпилог к интервью

Биоэнергетик, целитель, футуролог и поэт Анатолий Мартынов в интервью нам о проблеме 2012, слепоте материалистов и тишине как о цели гармоничного развития.

Если отойти от темы бизнеса как канвы разговора, то остается еще много интересного. Например, отношение Мартынова к "порогу 2012" и его мнение о катаклизмах на планете периода 2003 - 2008 годов. Точка зрения Анатолия Васильевича на будущее планеты не просто оригинальна, для неподготовленного слушателя она кажется бредом. Однако, какое мнение не составили бы лично вы, я нахожу его более чем заслуживающим внимания. Ответ на вопрос "а все ли вернулось на круги своя" мне захотелось проверить...

Легкость воплощения как повод для зависти

Люди, достигающие выдающихся результатов ценой упорного труда, никогда не жаловали гений, получающий все легко и играючи. И это не изменится никогда. Для русской традиции это положение особенно актуально. Виртуозность, легкость у нас всегда уничижались. Психовекторная особенность нации, помноженная на простую интернациональную зависть способна породить грехопадение. Великий Пушкин гениально показал это в "Моцарте и Сальери". На днях в Риме я узнала еще один пример того, что социальный статус и великодушие никак не связаны.

Алексей Михайлович Букалов - русский журналист, входит в папский пул, живет в Риме. Он ватиканист и знаток пушкинского наследия, автор научно-публицистических изданий. В соборе св. Петра он показал нам скульптуру "Оплакивание Христа", созданную Микеланжело в возрасте 23 лет. Почтенная комиссия, оценивающая работы, не могла поверить, что создатель такого шедевра - не увенчанный сединами мастер. Тогда автор пробрался ночью к месту выставки и на мраморной перевязи Марии выбил "Микеланжело Буонарроти". Это единственная, подписанная автором работа.

Но прошло много лет, и вот признанный мастер, которому работы даются лишь в муках творчества, узнает, что дорогой заказ на роспись парадных залов виллы папского банкира Киджи (вилла Фарнезина) отдан молодому Рафаэлю. "Рассказывают, что Рафаэль запрещал вход посторонним на виллу. Наслышанный о великолепии создаваемых там фресок, Микеланджело Буонарроти проник за ограду, переодевшись уличным торговцем, пробрался в пустой зал, жадно вглядывался в работу соперника, а затем куском угля нарисовал на стене прелестную головку". Мальчишка! - прочли бы мы это сегодня. Когда Рафаэль вернулся и увидел это, он спросил: "Тут был Буонарроти?".

P.S. "И сегодня на Вилле Фарнезина, в станцах Галатеи, можно видеть нарисованную углем головку, в манере рисунка угадывается почерк Микеланджело, которого Пушкин, устами Сальери, почтительно именовал "создателем Ватикана".

Руки прочь от первых руководителей

...Предыдущие годы дали массу примеров в пользу того утверждения, что корпоративная культура является производной от персональной культуры статусного лидера организации. Связь между векторным кодом первого лица и системой менеджмента предприятия самая прямая. Доказывать это уже не нужно, идем дальше.

Сверхзадача директора по развитию - запустить двигатель саморазвития (импрувмент) - возможна только при соблюдении ряда условий. Если условия невыполнимы и запустить импрувмент не удастся - все изменения будут иметь обратимый характер, и после нескольких лет мнимого движения вперед можно в одночасье оказаться отброшенным на несколько лет назад. И это будет совсем не "то же самое на новом витке развития", это будет именно тот самый, подлинный, приемлемый и предельный уровень развития компании.

Импрувмент, как процесс внутренний, начинается с определения собственной системы ценностей, определения того, что такое "хорошо", и что такое "плохо". Эти крайности, обнаруженные в собственной культуре управления, становятся объектами внутренних же усилий. Те "плохо", которые проистекают от первого лица и по неудачному стечению обстоятельств негативно сказываются на корпоративных процессах, также должны быть пересмотрены. Но как пересмотреть то, что НЕочевидно только для его "счастливого" обладателя?

Ответ на этот вопрос кардинальным образом меняет портрет Развивающего. Эффективность специалиста, ответственного за совершенствование компании, обратно пропорциональна его усилиям по наведению интеллигентского лоска в отношениях "генеральный директор - директор по развитию". До недавнего времени мы были склонны ратовать за терпение, аккуратный подбор слов и выражений, дружелюбную трансакцию и сопереживание. Однако, открытия ученых в области стресса неожиданным образом дополнили предложения авторитетов в области импрувмента личности (если так можно назвать саморазвитие и "помоги себе сам").

Первые лица компаний чаще других грешат упрощениями. Кто-то из таких лидеров уверен в своем интеллектуальном превосходстве, кто-то ленив, кто-то везучий интуит, но в одном они все похожи - в желании понять за пять минут предмет, который их заместители изучали минимум пятилетку. Например "вот, что такое маркетинг, по-вашему", "передайте мне управление финансами, я попробую сам", "напишите, как вы видите нашу стратегию, а я посмотрю" и т.д. А теперь представьте, что на просьбу провести прямо здесь и сейчас ускоренное обучение вы отвечаете примерно следующее.

Тайный язык стресса http://www.markus.spb.ru/directoru/stress.shtml

Harvard Business Review

Несколько материалов из цикла "Простые вещи" были опубликованы на сайте русской версии журнала Гарвард Бизнес Ревью в 2008-9 годах. Не влезает с блог-формат только первые 2 материала:

• Лидерство как диагноз I http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/354
• Лидерство как диагноз II http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/372
• Позитивное мышление имеет мало общего с оптимизмом http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/385
• Партнерство в сфере IT. Право на твердость http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/268
• О пробелах в подготовке менеджеров по качеству http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/715
• Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, уверенных что нет ничего лучше сделанного ими http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/503
• Эффект бабушки http://www.hbr-russia.ru/blogs/14/179

Об обязанности лидера генерить идеи. Хоть изредка

Серийный предприниматель Сергей Выходцев в последнем СФ сказал спарринг-партнеру по интервью: "Поиск идеи — не моя задача. Я никогда не генерирую идеи в мозговых штурмах. Моя задача — создать среду и предпосылки, чтобы эти идеи начали появляться. Потому что если я придумаю за них идеи один раз, мне придется делать это постоянно. Каждую неделю мы мониторим через интернет и "горячую линию", сколько людей пожаловались на наш продукт. У меня это называется ДЖиП — доставленные жалобы и предложения".

Последнее предложение читается почти что с облегчением. Очень знакомая позиция первого лица по поводу генерации идей (в мозговых штурмах ли она проходит, или где то еще). Слова про создание среды очень правильные и сразу вызывают жажду подробностей - что скрывается за ними?

Раньше, помните, все были начальники. От слова "начало". Предполагалось быть первым в идеях согласно штатному расписанию. Теперь все руками водители. И можно вообще быть первым с конца в табеле о башковитых рангах, но сидеть в вельможном кресле. Чего только я не видела в этой вечной русской мыльной опере про возникновение идей! Только Петр Великий не стал лукавить и рецепт дружбы между левшами в найме и сановниками закрепил в известном указе (холоп перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, чтобы умением своим не смущать начальника).

"Если я хоть один раз... за них...". Именно такие речи я слышала от собственников (двоих), которые не переваривали людей, генерирующих нужные бизнесу идеи и не давали им хода даже в ущерб интересам собственного предприятия. Это чисто хозяйская позиция: я посижу в стороне и посмотрю за вами. Сам я ничего придумать не могу, но всегда готов оценить чужие мысли, решения и идеи. Хотелось бы посмотреть, как Выходцев на штурме сидит в уголочке, не генерит ничего и от гениальных идей подчиненных ну совсем не смущается!

Менеджеры особый респект питают к Татьяне Лиозновой за серию, в которой Штирлиц "помогает" своему "директору" Шелленбергу "сгенерить" хорошую идею. Насколько я могу судить по переписке с управляющими изменениями в компаниях, эта сцена и, вообще, линия Шелленберга многим инноваторам сохранила рабочее место.

Когда на курсе по организационному поведению мы говорим о генераторах идей, многие слушатели за голову хватаются. Сколько ж это хороших идей в стране, где "ты чё, самый умный что-ли?" и "я начальник - ты дурак" похоронено или сбежало на запад от того, что их наивный создатель поверил начальнику. "Вы генерите, генерите. Все лучшее внедрим. Все".

Конкретные действия в кризис для торговой компании

Руководители предприятий, с которыми мне приходится общаться очно или заочно, представляют в массе своей производственно-торговые предприятия. Понемногу строителей, консультантов и один Художник (на сегодня). Так что вопросы совершенствования продаж просто ближе других и понятнее. Предприятия в основном растущие и если подходить к оценке их общего состояния с докризисными мерками – вполне благополучные: ни займов, ни жесткой зависимости цены продукта от курса валют, ни сверхзатратных костов, ни текучки, ни просчетов в стратегии. И руководители решили, что у них нет повода для беспокойства. У других-то о-как, а у нас – ничего подобного.
Сергей Недорослев (псд ГК «Каскол») в колонке «Секрета фирмы» № 3 за 2009 г. пишет: «Я часто слышу, что текущий кризис – это время великолепных возможностей, о которых и мечтать не было дано, пока все шло хорошо. Все теперь, видите ли, узнали, что китайский иероглиф «кризис» толкуется как «возможность». Зачем так обманывать людей, я не знаю. Ну покажите хотя бы одного человека, который бы заработал на этих «возможностях», не считая банкиров.»
Показываю. Четыре торговые компании, которые не обрадуются, если я их назову - одна уже выручила 2 млн. руб. с начала года «из ничего», три другие еще не видят деньги под ногами. Про «из ничего» подробно описано тут.

Анатолий Вассерман о плане Даллеса и долге России нести ответственность за свою судьбу

В 90-е СМИ часто писали о "плане Даллеса" мифическом плане американской разведки по развалу СССР изнутри. На самом деле он существовал только на страницах нескольких художественных книг. Анатолий Вассерман задумался о причинах популярности мифа.