Я спускаюсь по лестнице па первый этаж, выстраивая в голове оптимальный логистический маршрут. Как лучше: сначала на первый к Исполнительному, потом на второй в ПТО и снова на четвертый в закупки. Конечно коллеги и сами могут заглянуть ко мне, но нет — это приятная миссия, мне не хочется её лишаться.
Исполнительному я несу мартовский номер HBR, который он любезно согласился полистать с 47-й по 55-ю страницы. По ходу дружественного визита напоминаю про перечень книг, которых, по его мнению, не хватает в корпоративной библиотеке.
Проходя мимо рабочего стола главного специалиста по сервису и запасным частям, обмениваюсь с ним многозначительными взглядами: Аветик – мудрость и совесть компании, кроме того, у него есть редкое издание «Розы Мира» Даниила Андреева, и он иногда рискует дать его местной «молодой интеллигенции».
Руководителю ПТО я несу книгу Голрада о лин-продакшн «Цель – непрерывное совершенствование». «Ой, ну что вы! - улыбается он навстречу, - я бы сам зашел. Если телефон молчал, то я… это, на производстве тут…» «Вот видите, - отвечаю на смущение, - зайдете, когда будет с чем. Например, с мнением обо всём этом». Наш производственно-технический руководитель в должности меньше месяца. Он один из тех, кто воспользовался возможностью программы внутренней ротации и развития карьеры. Его несколько смущает, что генеральный прочел Голрада еще в том году, до июльского семинара группы Адлера по «Системам Менеджмента Качества». Когда случается так, что «все были, а меня не было», первое время вокруг молодого и перспективного витает эмоция отставания, а на еженедельных совещаниях так и вовсе светится нимбом над головой. Непорядок. Так что, отдадим должное Голраду, а потом догоним и перегоним посредством Вумека и Джонса с их «Бережливым производством» на борту.
Поднимаюсь обратно на четвертый, прикладываю электронный ключ к двери в Отдел логистики, и… на меня обрушивается раскатистый баритон нашего менеджера по закупкам. Судя по тому, что говорит он по-английски, бегло и эмоционально, на том конце провода не китайцы, не немцы, не индийцы, а скорее всего — итальянцы. Мда, Manuli – это надолго, так что ухожу восвояси, махнув на вопросительный взгляд, мол, ничего важного. Пока я иду к своему кабинету, на рабочий стол прилетает аська: «и всё же?» и следом «у меня куча вопросов по QFD и бизнес-процессам. Пообедаем?». Обещанные по первому поводу ссылки, найденные гуглом, улетают обратно, а обед…
Судя по всему, не будет сегодня никакого обеда. Вот только этот букер-мини-променад — и назад. Кончилась передышка, и ты уже смелее, чем утром, поднимаешь глаза на назидательно висящую перед глазами простынь плана в стиле Гантта. Тебя уже не так страшит объем предстоящих работ и важность данных обещаний. Почему? Потому, что… этот променад я делаю не по своей инициативе.
Исполнительный просил помочь ему «как-то выстроить и прописать отношения с Ним», «пока не началось», а «почитать про такое нечего». Руководитель ПТО, страдая от надобности разрабатывать организационные документы, видение работы отдела и его миссию, спросил в том смысле, что может быть и для производственников «какой-нибудь автор жжет», может быть есть что-нибудь такое… такое… — ну, вы понимаете. Менеджер по закупкам, вернув Аветику «Розу мира», уверен, что теперь, когда он разобрался с восходящими и нисходящими мирами Шаданакара, видел мысленно Олирну и Фаэр, он разберется с какой угодно управленческой хреновиной…
В моей должностной инструкции в разделе «Результаты труда Директора по развитию» первый пункт звучит так:
- реально проведенные изменения, приведшие к улучшению деятельности организации, увеличению прибыли и нематериальной составляющей стоимости бизнеса за период;
Постоянные улучшения, как их понимал Деминг, невозможны без трезвой оценки окружающей реальности, внутреннего лидерства, вечного поиска компромисса с «лучшим, врагом хорошего» и без ежедневного блуждания в трех соснах импрувмента:
Сосна первая: «Организации не меняются. Меняются люди» (Катценбах).
Сосна вторая: «Люди никогда не меняются» (читатель журнала «Управление изменениями в компании»).
Сосна третья: Никогда не говори «никогда» (народная мудрость).
Они меняются… Точнее сказать, они хотят узнать и, может быть, потом что-то поменять к лучшему. И это главное условие успеха в деле совершенствования организации, нацеленной на развитие.
Сначала свой первый материал для блога HBR я хотела сделать программным заявлением от лица практиков «управления изменениями», но потом (именно потому что я практик) я решила посвятить его людям, с которыми работаю каждый день и которые оказывают мне честь вместе с ними вносить свой вклад в улучшение нашего бизнес-сообщества. Эти люди спасают меня от болезней теоретиков, они помогают мне оттачивать не слово, а понимание предмета и его инструменты. Они заставляют меня каждый день начинать с себя, не позволяют забыть про ошибки Сенге. Они помогают удерживать в крови тот уровень гормона пассионарности, который позволяет голове и сердцу работать вместе и помнить «И это тоже Любовь».
До конца Дня космонавтики — одного из моих профессиональных праздников (по первому высшему-техническому) — осталось 10 минут. Я хотела написать это именно сегодня. И хотя во многих Отделах развития «космические корабли еще бороздят просторы Большого Театра», цели профессиональных управляющих для их экипажей видятся всё более ясными и заразительными. А в ежедневной работе менеджера всё более земным становится Импрувмент — управление изменениями, нацеленное на развитие.
Сообщения
0 коммент.:
Отправить комментарий